"วัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า: บทเรียนสำหรับบริษัทอื่นๆ" โดย Jeffrey Liker และ Michael Joseus Diary of a Marketer บล็อกที่ดีที่สุดของนักการตลาดตามวัฒนธรรมองค์กร Yandex ของบริษัท Toyota ในญี่ปุ่น

กระบวนการเรียนรู้เกี่ยวกับระบบการผลิตของโตโยต้าถือเป็นกระบวนการที่ไม่มีที่สิ้นสุด ฉันคิดว่าตัวเองไม่เข้าใจเรื่องนี้ดีนัก แม้ว่าฉันจะทำงานให้กับบริษัทนี้มา 43 ปีแล้วก็ตาม!

คัตสึอากิ วาตานาเบะ ประธานบริษัท โตโยต้า มอเตอร์ คอร์ปอเรชั่น

เหตุใด LEAN และ SIX Sigma จึงไม่เพียงพอ

หากคุณขอให้บุคคลที่รู้จักระบบของโตโยต้าเป็นอย่างดีมาเยี่ยมชมและประเมินองค์กรใดๆ ว่าสอดคล้องกับแนวคิดการผลิตแบบลีน จะได้รับคะแนนที่ต่ำมาก เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญจะให้ความสนใจเป็นหลักว่าจะไม่ดูกราฟรายงาน Six Sigma และการประหยัดที่น่าประทับใจ แต่ขึ้นอยู่กับว่างานคืบหน้าไปอย่างไรในเกมบะ - มีการหยุดชะงักในการไหลหรือไม่ (มีของเสียหรือไม่) มีพื้นที่ซ่อมแซมขนาดใหญ่ (บ่งชี้ว่าคุณภาพไม่ดี) มีการปฏิบัติตามขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน หรือไม่ คือการผลิตที่ยึดหลักแทคท์ เวลา คือ พนักงานประจำโรงงานที่เกี่ยวข้องกับการทำงานในแต่ละวันในการแก้ปัญหา ฯลฯ

ตั้งแต่แรกเริ่ม โตโยต้าเชื่อว่าการลงทุนในทุนมนุษย์คือกุญแจสู่ความสำเร็จ ความหมายของระบบการผลิตของโตโยต้านั้นเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเป็นหลัก ซึ่งเป็นวิธีที่ผู้คนคิดและประพฤติ และสิ่งนี้หยั่งรากลึกในปรัชญาและหลักการของบริษัท มุ่งเน้นไปที่การเคารพต่อผู้คนและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

เมื่อโตโยต้าตั้งค่าการผลิตในประเทศใหม่ บริษัทจะศึกษาสภาพท้องถิ่นอย่างรอบคอบและวิธีที่สามารถปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เข้ากับสภาพดังกล่าวได้ โดยเฉพาะโรงงานโตโยต้าในเมืองจอร์จทาวน์ รัฐเคนตักกี้ ประเทศสหรัฐอเมริกา ใช้เวลาถึงสิบห้าปี บริษัทหลายแห่งรู้สึกหงุดหงิดที่โครงการ kaizen blitzes และโครงการ Six Sigma ก่อให้เกิดผลลัพธ์ในระยะสั้นและไม่มั่นคงเท่านั้น พวกเขากำลังพยายามค้นหาสิ่งที่พวกเขาพลาดไป หนังสือเล่มนี้จึงอธิบายและสำรวจ DNA ของระบบการผลิตของโตโยต้า

วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร (นั่นคือสิ่งที่อยู่ในหัวของเรา)

ผู้คนมักจะมีความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันมาก และการเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นในหัวของผู้คนไม่ใช่เรื่องง่าย นักวิจัยระบุวัฒนธรรมองค์กรสามระดับ

1) สิ่งประดิษฐ์และพฤติกรรมสิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่สามารถสังเกตได้ในระดับพื้นผิว - วัตถุ รูปแบบทางกายภาพของสถานที่ทำงาน พฤติกรรมของผู้คนในสถานการณ์ต่างๆ เอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่นี่เป็นเพียงส่วนเล็กของภูเขาน้ำแข็ง

2) บรรทัดฐานและค่านิยม- บรรทัดฐานเป็นกฎเกณฑ์ของพฤติกรรมที่ทุกคนยอมรับ ค่านิยมเป็นหลักการที่ผู้คนกระทำ ตัวอย่างเช่น หนึ่งในค่านิยมหลักที่โตโยต้าคือความสามารถในการระบุปัญหาและปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง

3) ความเชื่อหลัก- จริงๆ แล้วเราคิดอย่างไรเกี่ยวกับธรรมชาติขององค์กรและบทบาทของเราในองค์กรเหล่านั้น เราเชื่อหรือไม่ว่าบทบาทของพนักงานคือการมีส่วนร่วมต่อความสำเร็จขององค์กรให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เราคิดว่าฝ่ายบริหารได้ผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกับเราและเราจึงต้องต่อสู้เพื่อสิทธิของเราทุกวันหรือไม่? เราเชื่อหรือไม่ว่าการทำงานเป็นเพียงช่องทางในการหาเงินเพื่อเลี้ยงชีพหรือเป็นช่องทางในการช่วยเหลือความเป็นอยู่ที่ดีของสังคม? บ่อยครั้งที่ความเชื่อของเราอยู่ในจิตใต้สำนึกและยากต่อการกำหนด เราไม่สงสัยเกี่ยวกับบางอย่างด้วยซ้ำและพูดว่า "นั่นคือธรรมชาติของมนุษย์"

ผู้คนหลายพันคนเยี่ยมชมโรงงานของโตโยต้าทุกปี เพื่อสังเกตการทำงานในระดับสิ่งประดิษฐ์และพฤติกรรมของพนักงาน นี่คือตัวอย่างชุดคำถามที่ผู้เยี่ยมชมถามที่โรงงานโตโยต้าในเมืองจอร์จทาวน์ ประเทศสหรัฐอเมริกา:

พนักงานจะได้รับผลตอบแทนเป็นตัวเงินอะไรบ้างสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง?

คุณจะพิจารณาผลลัพธ์ด้านแรงงานได้อย่างไร และคุณใช้ตัวชี้วัดอะไรบ้าง?

อัตราการขาดงานคือเท่าไร?

พนักงานคัดค้านการทำงานล่วงเวลาหรือไม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่ได้รับการเตือนล่วงหน้าหรือไม่?

โตโยต้าได้รับคำแนะนำมากมายจากพนักงานได้อย่างไร

แม้ว่าระบบการให้รางวัลและการลงโทษอย่างเป็นทางการจะเป็นที่สนใจอย่างไม่ต้องสงสัย แต่ก็ตอบคำถามเพียงบางส่วนเท่านั้น คำถามที่ผู้เข้าชมถามบอกเราเกี่ยวกับการรับรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมการผลิตมากกว่าโตโยต้า! เราตระหนักดีว่าผู้เยี่ยมชมมีความเชื่อของตนเองว่าวิธีเดียวที่จะบรรลุพฤติกรรมของพนักงานที่ต้องการได้คือผ่านระบบการให้รางวัลและการลงโทษที่เป็นทางการ เป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะจินตนาการว่ามีคนสามารถทำอะไรบางอย่างได้หากไม่มีการบันทึกใดๆ และไม่มีรางวัลเป็นตัวเงิน หรืออย่างน้อยก็มีคะแนนเพิ่มเติมสำหรับการรับรองส่วนบุคคล ที่โตโยต้า มีการให้รางวัลเล็กๆ น้อยๆ ในระดับพนักงาน และอาจได้รับผลประโยชน์ที่มากกว่านั้นให้กับทุกคน หากโรงงานหรือบริษัทโดยรวมทำงานได้ดี นั่นคือโตโยต้ามุ่งมั่นที่จะพัฒนาพนักงานให้มีความเป็นเจ้าของและเข้าใจว่าชะตากรรมของพวกเขาขึ้นอยู่กับความสำเร็จของบริษัท ที่โตโยต้า ระดับความสอดคล้องระหว่างค่านิยมส่วนบุคคลและทัศนคติเกี่ยวกับปัญหาด้านการผลิตนั้นสูงกว่าที่สังเกตได้ในบริษัทอื่นๆ มาก

วัฒนธรรมการผลิตของโตโยต้าถือว่าผู้จัดการเป็นผู้นำ และความรับผิดชอบของฝ่ายหลังคือการฝึกอบรมพนักงาน สิ่งนี้ไม่สามารถมองเห็นได้เมื่อเยี่ยมชมองค์กร แต่นี่คือส่วนที่สำคัญที่สุดในงานของผู้จัดการ เราไม่ได้สังเกตเห็นความสม่ำเสมอในการฝึกอบรมและการขัดเกลาทางสังคมทางอุตสาหกรรมของพนักงาน ตลอดจนปริมาณงานจำนวนมหาศาลในด้านการฝึกอบรมในบริษัทใดๆ ในโลกยกเว้นโตโยต้า

ผู้คนคือจิตวิญญาณและหัวใจของวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปรากฏการณ์หลายระดับ มีรากฐานมาจากความเชื่อที่ลึกซึ้งและไม่ได้เกิดจากจิตสำนึกเสมอไป รากฐานทางวัฒนธรรมนี้แตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ และอาจเพิ่มหรือลดความสามารถของบริษัทในการเรียนรู้จากตัวอย่างของโตโยต้า วัฒนธรรมญี่ปุ่นมีพื้นฐานอยู่บนการคิดระยะยาวและลัทธิรวมกลุ่ม โดยที่ปัจเจกบุคคลจะเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของกลุ่ม ในขณะที่ในวัฒนธรรมตะวันตกกลับเป็นอีกทางหนึ่ง กล่าวคือ การคิดตามสถานการณ์และปัจเจกนิยมมีชัยที่นั่น อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าวัฒนธรรมองค์กรของญี่ปุ่นไม่เหมาะกับประเทศตะวันตก เพียงแต่แตกต่างจากวัฒนธรรมตะวันตกและมีลักษณะเฉพาะที่แตกต่างกันออกไป

เรามักถูกถามคำถาม: บริษัทนอกประเทศญี่ปุ่นสามารถเรียนรู้อะไรจากโตโยต้าได้หรือไม่ เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าหยั่งรากลึกในวัฒนธรรมญี่ปุ่น ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา Toyota ดำเนินการในญี่ปุ่นเท่านั้น และไม่ได้บันทึกแนวทางปฏิบัติในการปฏิบัติงานเป็นลายลักษณ์อักษร ผู้คนเพียงแต่ทำงานและเข้าสังคมในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง และพนักงานใหม่ก็ค่อยๆ เข้าสู่สังคมใหม่เข้าสู่วัฒนธรรมการทำงานใหม่ผ่านกิจกรรมการทำงานและการฝึกอบรมของพวกเขา ประเพณี ทัศนคติ และวิธีการอันสืบเนื่องมาจากบรรพบุรุษผู้ก่อตั้งได้รับการถ่ายทอดผ่านปากเปล่า และไม่มีการสร้างขั้นตอนการปฏิบัติงานหรือคู่มือที่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น จึงจำเป็นต้องขยายวิธีการขององค์กรไม่เพียงแต่ไปยังองค์กรอื่นๆ ในญี่ปุ่น ซัพพลายเออร์ และลูกค้าของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรของ Toyota ในประเทศอื่นๆ ด้วย ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องอธิบายระบบของโตโยต้าเป็นลายลักษณ์อักษร ต้องใช้เวลาเกือบสิบปีในการสร้างเอกสารดังกล่าวภายใต้การนำของ Fujio Cho ประธานโตโยต้าในขณะนั้น เอกสารนี้เรียกว่า Toyota Way 2001 เป็นผลจากการถกเถียงอย่างดุเดือดและมีการสร้างเวอร์ชันประมาณยี่สิบเวอร์ชันจนกระทั่งพวกเขาตัดสินใจที่จะยุติเวอร์ชันสุดท้าย เป็นที่ทราบกันว่าเวอร์ชันนี้รวบรวมเฉพาะสิ่งที่สามารถอธิบายได้ในปี 2544 แต่ตัวระบบเองก็ยังคงมีการพัฒนาต่อไป เอกสารนี้ประกอบด้วย 13 หน้าและมีคำอธิบายหลักการที่แสดงไว้ในรูปที่ 1 1.2.

โตโยต้าขออธิบายหลักการเหล่านี้ดังนี้

4) ความท้าทายเราสร้างวิสัยทัศน์ระยะยาวและแก้ไขปัญหาด้วยความกล้าหาญและความคิดสร้างสรรค์เพื่อบรรลุความฝันของเรา

5) ไคเซ็นเราปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงานของเราอย่างต่อเนื่อง มุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องเพื่อนวัตกรรมและการพัฒนา

6) เก็นจิ เก็นบุตสึเราเชื่อว่าเมื่อเกิดปัญหาคุณควรตรวจสอบสถานที่เกิดเหตุเป็นการส่วนตัวและดำเนินการโดยเร็วที่สุด

7) ความเคารพเราเคารพผู้อื่น พยายามทุกวิถีทางเพื่อทำความเข้าใจซึ่งกันและกัน รับผิดชอบ และสร้างระบบแห่งความไว้วางใจซึ่งกันและกัน

8) การทำงานเป็นทีมเรากระตุ้นการเติบโตส่วนบุคคลและทางอาชีพ แบ่งปันโอกาสในการพัฒนาที่มีอยู่ และเพิ่มผลลัพธ์การปฏิบัติงานส่วนบุคคลและส่วนรวมให้สูงสุด

ภายใต้หลักการพื้นฐานทั้งห้าข้อนั้นมีแนวคิดโดยละเอียด ตัวอย่างเช่น ภายใต้หลักการ "ไคเซ็น" มีหมวดหมู่ย่อยสามหมวด: ความมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและความคิดสร้างสรรค์ การสร้างระบบและโครงสร้างแบบลีน และการกระตุ้นการเรียนรู้ขององค์กร เป็นที่น่าสนใจที่จะทราบว่าหมวดหมู่ย่อย "ระบบและโครงสร้างอาคารแบบลีน" อยู่ที่ระดับที่สามจากด้านบนสุดในรุ่น Toyota เท่านั้น และไม่ใช่องค์ประกอบหลัก

ปัญหาหลักเมื่อขยายบริษัทและทำงานในประเทศอื่น ๆ คือการปฏิเสธที่จะประนีประนอมในเรื่องของปรัชญาของโตโยต้าโดยเด็ดขาด โตโยต้าเชื่อว่าหากไม่มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็งในทุกส่วนของบริษัทและในทุกประเทศทั่วโลก จะทำให้สูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขัน

การวิเคราะห์วัฒนธรรมเชิงลึก

คำถามที่ว่าวิธีการจัดการของญี่ปุ่นระดับโลกแบบใดที่สามารถส่งออกไปยังประเทศอื่นได้ครอบครองนักทฤษฎีและนักธุรกิจมานานหลายทศวรรษ หนังสือ Remade in America ตอบคำถามนี้: วัฒนธรรมองค์กรแบบลูกผสมที่เกิดจากวัฒนธรรมญี่ปุ่นในสหรัฐอเมริกาไม่ใช่การลอกเลียนแบบวัฒนธรรมของบริษัทญี่ปุ่นอย่างแน่นอน แม้ว่าจะมีประสิทธิภาพมากก็ตาม

ในความเป็นจริง ระบบที่เกี่ยวข้องกับผู้คนมีความซับซ้อนมาก และระบบข้อมูลหรือการสื่อสารเพียงอย่างเดียวไม่สามารถเปลี่ยนแปลงกระบวนการทั้งหมดได้ เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในกระบวนการ ผู้คนจะต้องเปลี่ยนแปลง และความเชื่อและค่านิยมของบุคคลนั้นหยั่งรากลึกในวัฒนธรรมของพวกเขา

แม้แต่เครื่องมือหรือวิธีการเดียวกันก็อาจมีความหมายที่แตกต่างกันมากในบริบททางวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน มาดูกันว่าสิ่งนี้อาจมีความหมายอย่างไรสำหรับผู้บริหารที่ต้องการเรียนรู้จากโตโยต้าว่าจะเอาชนะคู่แข่งได้อย่างไร บางทีพวกเขาอาจจะจ้างที่ปรึกษาและเยี่ยมชมโรงงานของโตโยต้าซึ่งพวกเขาจะได้เห็นสิ่งที่น่าสนใจมากมาย พวกเขาจะได้เห็นการผลิตที่สะอาดและมีการจัดระเบียบอย่างดี โดยที่วัสดุและเครื่องมือทั้งหมดถูกจัดวางอย่างเรียบร้อยในสถานที่และการสูญเสียอันเนื่องมาจากการเคลื่อนไหวมีน้อย พนักงานมีความเข้าใจในหน้าที่ของตนอย่างชัดเจนและยึดมั่นในวินัยอย่างไม่มีที่ติ แต่ทั้งหมดนี้สามารถปลูกถ่ายไปสู่การผลิตของเราเองด้วยวัฒนธรรมการผลิตที่แตกต่างออกไปได้หรือไม่? ระบบจะประสบกับการปฏิเสธ เช่นเดียวกับที่เกิดขึ้นเมื่ออวัยวะของผู้อื่นถูกปลูกถ่ายให้กับบุคคลหรือไม่? แทนที่จะเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุง แนวทางใหม่นี้จะเปิดโอกาสให้ฝ่ายบริหารสามารถตำหนิและลงโทษพนักงานได้มากขึ้น ในกรณีเช่นนี้ ระบบการผลิตแบบลีนเริ่มก่อให้เกิดการระคายเคืองเท่านั้น โตโยต้ายังล้มเหลวในการถ่ายทอดวัฒนธรรมดั้งเดิมของญี่ปุ่นไปยังโรงงานของตนในประเทศอื่นๆ ผลลัพธ์ที่ได้คือวัฒนธรรมใหม่อยู่เสมอ แม้ว่าโตโยต้าจะยืนกรานเสมอว่าสามารถรักษาหลักการสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรไว้ได้ก็ตาม

เมื่อข้ามพรมแดนระดับชาติ ระดับวัฒนธรรมองค์กรเพิ่มเติมจะเกิดขึ้น - วัฒนธรรมของท้องถิ่น องค์กร การแบ่งแยก และวัฒนธรรมของแต่ละบุคคล ระดับเหล่านี้แสดงไว้ในรูปที่. 1.3.

องค์กรเฉพาะมีอยู่ทั้งในบริบทของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทและในบริบทของวัฒนธรรมท้องถิ่นและระดับชาติ ระบบการผลิตของโตโยต้าที่โรงงานจอร์จทาวน์ รัฐเคนตักกี้ จะแตกต่างไปจากที่โรงงานที่พรินซ์ตัน รัฐอินเดียน่าอยู่บ้าง ท้องถิ่น ประวัติศาสตร์ และบุคลากรขององค์กร ผู้จัดการทั้งในอดีตและปัจจุบัน ซึ่งทิ้งร่องรอยไว้ในวัฒนธรรมการผลิตนั้นแตกต่างกัน

“นี่เป็นหนังสืออีกเล่มหนึ่งที่ฉันอ่าน แม้ว่ามันไม่เกี่ยวกับการตลาดจริงๆ แต่เป็นเรื่องเกี่ยวกับการสร้างธุรกิจโดยทั่วไป หนังสือเกี่ยวกับโครงสร้างและการดำเนินงานของบริษัทผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดในโลก - หนังสือเกี่ยวกับโตโยต้า”

หนังสือ “วัฒนธรรมองค์กรโตโยต้า” ค่อนข้างเข้าใจยาก อย่างน้อยนั่นคือสิ่งที่ฉันคิด ฉันอ่านมันเป็นเวลานาน สำหรับ 350 หน้า ฉันใช้เวลาประมาณ 3 สัปดาห์ในการอ่านวันละสองชั่วโมง ในขณะเดียวกัน ฉันต้องอ่านบทหรือหน้านี้ซ้ำหลายครั้งเพื่อเข้าใจความหมายของสิ่งที่พูดจริงๆ มีคำที่เข้าใจยากและเฉพาะทางมากมาย และเมื่อคุณเข้าใจสิ่งที่เรากำลังพูดถึง คุณจะเบื่อกับมัน แม้ว่านี่จะเป็นความเห็นส่วนตัวของฉันซึ่งไม่ได้อ้างว่าเป็นความจริง แต่บางคนอาจพบว่าหนังสือเล่มนี้เรียบง่ายและเข้าใจได้

เหตุใดฉันจึงตัดสินใจอ่านหนังสือ Toyota Corporate Culture โดย D. Liker และ M. Joseus

แม้ว่าหนังสือเล่มนี้จะไม่ได้เกี่ยวกับการตลาดอย่างแน่นอน แต่ตัวเลือกก็ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ อยากอ่านมานานแล้ว มีสาเหตุหลายประการสำหรับสิ่งนี้:

ประการแรก มันเป็นประสบการณ์ของโลกในการทำธุรกิจที่มีความลับและความลับเกือบทั้งหมด
ประการที่สอง โตโยต้าเป็นหนึ่งในองค์กรที่ดีที่สุดที่มีกระบวนการที่มั่นคง
ประการที่สาม โตโยต้าเป็นบริษัทญี่ปุ่นที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันมาก ญี่ปุ่นมีวิธีคิดที่แตกต่างซึ่งคุณไม่สามารถหาได้ในประเทศใดในโลก

โดยทั่วไปแล้วหลังจากอ่านหน้าสุดท้ายของหนังสือแล้วก็ไม่โล่งใจที่ในที่สุดหนังสือก็จบแล้ว มีจุดที่เป็นประโยชน์มากมาย เป็นการยากที่จะบอกว่าจะสามารถนำไปใช้กับเงื่อนไขทางธุรกิจของรัสเซียได้หรือไม่ แม้ว่าไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้ แต่จงลงมือทำและลงมือทำ

ประเด็นที่เป็นประโยชน์จากหนังสือ “วัฒนธรรมองค์กรโตโยต้า”

จริงๆ แล้วคุณพบอะไรในหนังสือเล่มนี้? และเป็นไปได้ที่จะระบุหลักการสำคัญขององค์กร มีทั้งหมดสิบห้าคนและฉันยินดีที่จะพากย์เสียงพวกเขา

คุณทำผิด - ยอมรับมัน
พนักงานบริษัทเป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมภายในทั้งหมดขององค์กร (ยิ่งกว่านั้นตำแหน่งของเขาไม่สำคัญ ไม่ว่าจะเป็นผู้ประกอบ หัวหน้าคนงาน หรือพ่อครัว)
เป้าหมายของบริษัทและพนักงานคือความเป็นอยู่ที่ดีร่วมกันในระยะยาว
ผู้คนเป็นทรัพย์สินเพียงชนิดเดียวของบริษัทที่มีมูลค่าเพิ่มนับจากเวลาที่ได้มาเท่านั้น
พนักงานโตโยต้าได้รับการว่าจ้างตลอดชีวิต
ระบบการคัดเลือกบุคลากรแบบหลายขั้นตอนที่เข้มงวดมาก
ระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการปรับตัวและฝึกอบรมพนักงานของคุณ
มีการมุ่งเน้นและสนับสนุนพนักงานทั้งในและนอกงาน
หน่วยสำคัญของโครงสร้างองค์กรของโตโยต้าคือกลุ่ม การทำงานในบริษัทเป็นเกมของทีม ไม่สามารถมีความเฉพาะตัวได้
พื้นฐานของกิจกรรมของบริษัทคือความปลอดภัยของพนักงานในที่ทำงาน
การสื่อสารและการสื่อสารมากขึ้น ภายในแผนก ระหว่างกลุ่ม ระหว่างกลุ่มและฝ่ายบริหาร นอกจากนี้ การสื่อสารยังเป็นทั้งขาออก (เมื่อผู้จัดการส่งเสียงถึงงาน) และการสื่อสารขาเข้า (เมื่อพนักงานรายงานและต้องการอะไรบางอย่าง)
ผู้จัดการและผู้นำเป็นสองสิ่งที่แตกต่างกัน ที่โตโยต้า พวกเขาจ้างและพัฒนาผู้นำให้เป็นผู้จัดการ
การเติบโตของผู้จัดการในสายอาชีพเกิดขึ้นอย่างช้าๆ แต่ต้องสูญเสียพนักงานภายใน และไม่ถูกดึงดูดจากภายนอก
วัฒนธรรมการผลิตแบบลีนของโตโยต้าเป็นหัวใจหลัก นี่เป็นวัฒนธรรมที่ได้รับการแนะนำและประยุกต์ใช้มานานหลายทศวรรษ อันที่จริงนี่คือปรัชญาของบริษัทและผู้นำของบริษัท
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าผลลัพธ์จะออกมาเป็นอย่างไรเราก็ไม่สามารถหยุดได้

นี่คือหลักการทำงานในโรงงานผลิตรถยนต์โตโยต้า ไม่ว่าจะใช้ได้กับเราหรือไม่ - อะไรก็เป็นไปได้ พวกเขาทำงานที่โตโยต้าและค่อนข้างประสบความสำเร็จ

ฉันคงจะจบการรีวิวหนังสือ “วัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า” เท่านี้เอง อ่านปรับปรุงตัวเองและขอให้ทุกคนโชคดี

ลองพิจารณาตัวอย่างวัฒนธรรมองค์กรที่ประสบความสำเร็จที่โตโยต้า

ความสำเร็จของโตโยต้าไม่ได้ขึ้นอยู่กับวิธีการเฉพาะเจาะจง แต่ขึ้นอยู่กับลักษณะของวัฒนธรรมการบริหารจัดการของบริษัท: การมุ่งเน้นไปที่คุณภาพที่ไร้ที่ติด้วยต้นทุนที่สมเหตุสมผล ความไว้วางใจซึ่งกันและกันระหว่างผู้บริหารและพนักงาน การมีส่วนร่วมโดยตรงและมองเห็นได้ของผู้จัดการในการแก้ไขปัญหาการผลิตและการพัฒนาบุคลากร

บริษัทยานยนต์ทั่วโลกกำลังแนะนำองค์ประกอบของระบบการผลิตของโตโยต้า แต่โดยส่วนใหญ่แล้วผลลัพธ์จะไม่เป็นไปตามความคาดหวัง จากความสำเร็จอันน่าประทับใจของ Toyota ซึ่งสะท้อนให้เห็นในมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาด ซึ่งในเดือนมีนาคม พ.ศ. 2548 มีมูลค่าเกือบสองเท่าของ Ford, GM และ DaimlerChrysler รวมกัน ผู้ผลิตหลายรายได้คัดลอกองค์ประกอบบางส่วนที่เห็นได้ชัดเจนที่สุดของระบบการผลิตของตน อย่างไรก็ตาม มีเพียงไม่กี่รายเท่านั้นที่สามารถบรรลุประสิทธิภาพการดำเนินงานเช่นเดียวกับโตโยต้าอย่างต่อเนื่อง (ดูตารางที่ 1) ทำไม บางทีสาเหตุหลักก็คือบริษัทต่างๆ ให้ความสำคัญกับเครื่องมือและเทคนิคต่างๆ ของโตโยต้าเกินจริง แม้ว่าจะสำคัญ แต่ก็เป็นเพียงวิธีแก้ปัญหาเฉพาะเท่านั้น เรามามุ่งเน้นไปที่แหล่งที่มาที่แท้จริงของความสำเร็จของโตโยต้า ซึ่งก็คือวัฒนธรรมการบริหารจัดการอันเป็นเอกลักษณ์

ปัจจัยสำคัญห้าประการในวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า

หากการนำคุณลักษณะภายนอกของระบบการผลิตของโตโยต้าไปใช้ไม่ได้รับการสนับสนุนจากโครงสร้างพื้นฐานการจัดการที่จำเป็น รูปแบบการจัดการ และวัฒนธรรม ความพยายามที่จะเปลี่ยนไปใช้การผลิตแบบลีนมักจะจบลงด้วยความล้มเหลว ปัจจัย "วัฒนธรรม" เหล่านี้เป็นสิ่งที่พบเห็นได้ทั่วไปในองค์กรของโตโยต้าทุกแห่ง (ดูตารางที่ 2) ที่ทำให้บริษัทแตกต่างจากผู้ผลิตรถยนต์รายอื่น

1. การมุ่งเน้นระยะยาวในการบรรลุถึงคุณภาพที่ไร้ที่ติด้วยต้นทุนที่สมเหตุสมผล และสร้างบรรยากาศแห่งความเคารพซึ่งกันและกันระหว่างผู้จัดการและพนักงาน ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารปัจจุบันของโตโยต้าให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อมและบทบาทของบริษัทในสังคมเป็นอย่างมาก

2. ผู้จัดการจะค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดเมื่อศึกษาปัญหาด้วยตนเอง ณ จุดนั้น ในการทำเช่นนั้น พวกเขาสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ ผู้จัดการต้องเป็นครู พี่เลี้ยง แบบอย่าง ผู้ให้กำลังใจ และตั้งมาตรฐานไว้สูงเสมอ ผู้จัดการต้องสนับสนุนให้พนักงานแนวหน้าทำงานทางธุรกิจโดยเฉพาะได้ดี เป้าหมายที่ทะเยอทะยานนั้นมีรายละเอียดและลงมาจากระดับบนสุดขององค์กรไปจนถึงระดับล่าง และการสนับสนุนและความคิดริเริ่มที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้มาจากด้านล่างจากพนักงานทั่วไป การปรับปรุงเพิ่มเติมทำได้ง่ายกว่าด้วยมาตรฐาน ผู้จัดการมีขั้นตอนที่ได้มาตรฐานและละเอียดในการกำจัด พวกเขาตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับปรุงตามฉันทามติ: การอภิปรายจะดำเนินการโดยใช้รายงานที่ร่างไว้ในแผ่น A3 ซึ่งข้อเสนอการปรับปรุงทั้งหมดจะถูกบันทึกไว้

คำจำกัดความที่ครอบคลุมที่สุดสำหรับความสมบูรณ์ขององค์ประกอบทั้งห้าของวัฒนธรรมการจัดการคือ “วิธีการของโตโยต้า” ความมุ่งมั่นต่อวิถีของโตโยต้า ซึ่งช่วยให้บริษัทกลายเป็นผู้ขายรถยนต์รายใหญ่อันดับสองของโลก ไม่ใช่เครื่องมือและเทคนิคในการแก้ปัญหามากมาย นอกจากนี้ ฝ่ายบริหารของโตโยต้าไม่ได้ถือว่าเครื่องมือหรือเทคนิคเหล่านี้เป็นองค์ประกอบที่สำคัญพื้นฐานของระบบการผลิตของบริษัทเลย พวกเขาถูกมองว่าเป็นคำตอบชั่วคราวสำหรับปัญหาเฉพาะและดังนั้นจึงถือเป็นมาตรการรับมือมากกว่า เนื่องจากด้วยความช่วยเหลือของพวกเขาจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะหาวิธีแก้ปัญหาขั้นสุดท้าย เพื่อให้ได้ภาพรวมวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าที่สมบูรณ์ที่สุด จำเป็นต้องตรวจสอบองค์ประกอบพื้นฐานทั้งห้าอย่างละเอียดอย่างละเอียด

3. ความรับผิดชอบต่อสังคม ความมุ่งมั่นในคุณภาพ

นี่เป็นหลักการพื้นฐานซึ่งเป็นเกณฑ์หลักในการเปรียบเทียบการตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดของฝ่ายบริหารของบริษัท ความรับผิดชอบต่อสังคมของโตโยต้าสะท้อนให้เห็นในความมุ่งมั่นในการนำเสนอผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงในราคาที่สมเหตุสมผล ตัวอย่างเช่น แผนกอเมริกาเหนือของบริษัทมุ่งมั่นที่จะสนับสนุนการเติบโตของเศรษฐกิจสหรัฐฯ ความมั่นคงและความเป็นอยู่ที่ดีของทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของบริษัท (รวมถึงซัพพลายเออร์) และการเติบโตโดยรวมของ Toyota

พบภาษาที่คล้ายกันในเอกสารนโยบายของบริษัทข้ามชาติส่วนใหญ่ แต่โตโยต้าปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้อย่างสม่ำเสมอมากกว่าบริษัทอื่นๆ มีตัวอย่างมากมายในเรื่องนี้ สมมติว่าฝ่ายบริหารของ บริษัท เรียกร้องอย่างเป็นทางการจากผู้พัฒนารถเก๋ง Lexus ว่าผลิตผลใหม่ของพวกเขาไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับ "คนกินน้ำมัน" ที่ต้องเสียภาษีเพิ่มขึ้นในสหรัฐอเมริกา ไม่ใช่คู่แข่งของ Toyota ทุกรายที่สามารถสร้างรถยนต์ที่ทรงพลังแต่ "สะอาด" ได้ นอกจากนี้บริษัทยังเป็นหนึ่งในบริษัทแรกๆ ในอุตสาหกรรมที่สร้างรถยนต์รุ่นใหม่ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมด้วยเครื่องยนต์เบนซิน-ไฟฟ้าแบบไฮบริด โตโยต้ากำลังลงทุนอย่างหนักในการพัฒนาเทคโนโลยียานยนต์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมอื่นๆ รวมถึงเซลล์เชื้อเพลิงไฮโดรเจน เครื่องยนต์ดีเซลและเบนซินแบบไดเร็กอินเจคชั่น ความมุ่งมั่นของโตโยต้าในการผลิตรถยนต์ที่ "สะอาด" ที่เชื่อถือได้ ปลอดภัย ทนทาน และประหยัดนั้น เกิดขึ้นจากความรับผิดชอบขององค์กรที่แข็งแกร่งในการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค (เนื่องจากต้นทุนการดำเนินงานต่ำและมูลค่าการขายต่อที่สูง) และสังคมใน ทั่วไป (เนื่องจากบริษัทจึงแก้ปัญหาสังคมที่เกี่ยวข้องกับอากาศที่สะอาด การประหยัดพลังงาน เป็นต้น)

ความมุ่งมั่นต่อหลักการเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในวิธีที่โตโยต้าทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ ตัวอย่างเช่น ครั้งหนึ่ง เพื่อลดต้นทุน โรงงานโตโยต้าเสนอที่จะปฏิเสธการให้บริการของซัพพลายเออร์ที่มีส่วนประกอบหลักสองรายการ และตั้งค่าการผลิตภายในองค์กร แนวคิดนี้น่าสนใจมากเพราะให้ผลตอบแทนที่รวดเร็วพร้อมทั้งสิทธิประโยชน์เพิ่มเติมในด้านคุณภาพและการจัดการสินค้าคงคลัง อย่างไรก็ตาม ฝ่ายบริหารปฏิเสธแนวคิดนี้: บริษัทไม่เพียงแต่ไม่ละทิ้งการจ้างบุคคลภายนอกเท่านั้น แต่ยังทำให้ซัพพลายเออร์คุ้นเคยกับผลการวิจัยซึ่งดำเนินการเพื่อระบุโอกาสในการลดต้นทุน ส่งผลให้ซัพพลายเออร์ไม่ตกงานและลดต้นทุนลง ยิ่งไปกว่านั้น ในไม่ช้า Toyota ก็เซ็นสัญญากับเขาเพื่อจัดหาส่วนประกอบสำหรับรุ่นอื่น ดังนั้นบริษัทจึงยืนยันความมุ่งมั่นในการค้นหาแนวทางแก้ไขที่เป็นประโยชน์ร่วมกันสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย ในความเป็นจริง โตโยต้าเป็นคนแรกที่แบ่งปันความเชี่ยวชาญของตนเองกับซัพพลายเออร์เพื่อช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน ตัวอย่างเช่น ในสหรัฐอเมริกา โตโยต้าได้สร้างโครงสร้างที่ให้การสนับสนุนด้านเทคนิคแก่ซัพพลายเออร์ ด้วยวิธีนี้ โตโยต้ากำลังตอกย้ำจิตวิญญาณแห่งความร่วมมือและความไว้วางใจที่โตโยต้าได้สั่งสมมาตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งนี้แสดงให้เห็นได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าซัพพลายเออร์เรียกบริษัทว่าเป็นหนึ่งในพันธมิตรทางธุรกิจที่ดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง

4. “เห็นด้วยตาของคุณเอง”: ผู้จัดการไปที่แถวหน้า

แนวคิดการบริหารจัดการประการหนึ่งของโตโยต้าสามารถแปลเป็นภาษารัสเซียได้อย่างคร่าวๆ ว่า “เห็นด้วยตาของคุณเอง” ตามที่กล่าวไว้ ผู้จัดการควรทำความคุ้นเคยกับสถานการณ์จริง ณ ที่เกิดเหตุโดยตรง ในองค์กรขนาดใหญ่ การตัดสินใจมักทำ "จากระยะไกล" แต่โตโยต้าเชื่อว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะเห็นภาพที่แท้จริงของปัญหาโดยไม่ได้เห็นด้วยตาของคุณเอง (ดูตารางที่ 3) เมื่อมาถึงที่เกิดเหตุ ผู้จัดการจะสนับสนุนการทำงานเป็นทีมในหมู่คนที่ทำงานในไซต์งาน ช่วยพวกเขาด้วยคำแนะนำ และสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาด้วยตัวอย่างของเขา สิ่งนี้เสริมสร้างวัฒนธรรมของบริษัทในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เนื่องจากการมีอยู่ของผู้จัดการทำให้มั่นใจได้ว่าพนักงานธรรมดาจะมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหา เข้าถึงจุดต่ำสุด และทำทุกอย่างเพื่อแก้ไขปัญหา

ตัวอย่างการประยุกต์ใช้แนวคิดนี้ในทางปฏิบัติพิสูจน์ประสิทธิผลของการมีผู้จัดการอยู่ในระดับแนวหน้า ที่โรงงานประกอบแห่งหนึ่งในยุโรป เมื่อทำการยึดคอพวงมาลัย สกรูก็หลุดออกจากเกลียว ในตอนแรก สกรูถูกเปลี่ยนใหม่ และข้อบกพร่องถูกอธิบายว่าเป็นความเสียหายระหว่างการขนส่ง

อย่างไรก็ตาม ความล้มเหลวเกิดขึ้นครั้งแล้วครั้งเล่าในสายการผลิตเดียวกัน พบสกรูที่มีความเสียหายคล้ายกันในรถยนต์หลายคัน แต่ในสถานประกอบการของญี่ปุ่นที่มีการประกอบรถยนต์คันเดียวกัน ไม่มีอะไรเช่นนี้เกิดขึ้น ซึ่งหมายความว่าบริษัทตัดสินใจว่าทั้งหมดเป็นเพียงเรื่องของการประกอบเท่านั้น

อย่างไรก็ตาม แม้จะพยายามอย่างเต็มที่แล้ว แต่ปัญหาก็ไม่สามารถแก้ไขได้ ผู้จัดการใช้เวลามากกว่าหนึ่งชั่วโมงในสายการผลิต ขันสกรูให้แน่น และสังเกตการกระทำของคนงาน เป็นผลให้เขาตระหนักว่าต้นตอของปัญหาคือการละเมิดห่วงโซ่มิติ ซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากมีการใช้รูปแบบการประทับที่แตกต่างกันในยุโรปและญี่ปุ่น เช่น มันคือการออกแบบ ไม่ใช่คุณภาพการสร้างที่ถูกตำหนิ

ในตอนแรก ฝ่ายบริหารอาศัยข้อมูลมือสอง บังคับให้คนงานมุ่งความสนใจไปที่การชุมนุม อย่างไรก็ตาม เมื่อถึงที่เกิดเหตุแล้ว ผู้จัดการก็เริ่มมั่นใจว่าการวินิจฉัยผู้ที่ไม่ได้ไปประชุมนั้นผิด และชี้นำความพยายามของทีมไปในทิศทางที่ถูกต้อง

เป็นผลให้ปัญหาได้รับการแก้ไข ต้องขอบคุณเหตุการณ์นี้ ผู้จัดการโรงงานมั่นใจว่าเมื่อเกิดความล้มเหลวในสายการผลิต พวกเขาจะต้องเห็นทุกสิ่งด้วยตาของตนเองก่อน จากนั้นจึงมองหาวิธีแก้ไขปัญหา

5. ผู้จัดการ ได้แก่ ครู พี่เลี้ยง ต้นแบบ

มักสันนิษฐานว่าการฝึกอบรมพนักงานเป็นความรับผิดชอบของแผนกทรัพยากรบุคคล ผู้นำไม่มีเวลาทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาและครู อย่างดีที่สุด พวกเขายอมรับบทบาทของแบบอย่าง แต่ในขณะเดียวกัน พวกเขาก็เลือกที่จะอยู่ห่างจาก “ประชาชน” มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ระยะสั้น และจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาในรูปแบบคำสั่ง ในทางกลับกัน ผู้จัดการโตโยต้ามุ่งมั่นที่จะเป็นผู้เชี่ยวชาญอย่างแท้จริง พวกเขาสามารถสอนทักษะที่จำเป็นแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทันที (ดูตารางที่ 4) ในฐานะที่ปรึกษา ผู้จัดการแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาทางวิชาชีพของผู้ใต้บังคับบัญชาของตน และพนักงานใหม่ทุกคนจะได้รับการฝึกอบรมพิเศษ ผู้จัดการโตโยต้า (ตั้งแต่ระดับโฟร์แมนขึ้นไป) นำเป็นตัวอย่างโดยมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการดำเนินงานประจำวันของบริษัทและทำงานร่วมกับพนักงาน นอกจากนี้ผู้จัดการจะต้องคิดไอเดียที่บังคับให้คนพัฒนาและตั้งเป้าหมายที่สูงอยู่เสมอ

ผู้จัดการโตโยต้าคาดหวังความสำเร็จอย่างจริงจังจากผู้ใต้บังคับบัญชาและช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมาย (ดูแผนภาพที่ 1) ความคาดหวังในระดับสูงนั้นมาจากวิธีที่โตโยต้าปฏิบัติต่อพนักงานที่มียศฐาบรรดาศักดิ์ พนักงานได้รับความเคารพอย่างสูงที่นี่ ดังนั้นผู้จัดการจึงพร้อมที่จะช่วยเหลือพวกเขาในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้: เป็นครู พี่เลี้ยง และแบบอย่างสำหรับพวกเขา เป็นเรื่องยากมากสำหรับบริษัทตะวันตกหลายแห่งที่จะสร้างแบบจำลองความสัมพันธ์เช่นนี้ อย่างไรก็ตาม นี่เป็นหนึ่งในเคล็ดลับแห่งความสำเร็จในระยะยาวของโตโยต้า สิ่งสำคัญที่สุดคือ พนักงานของโตโยต้าเข้าใจดีว่าการให้ความเคารพอย่างสูงยังหมายถึงความคาดหวังที่สูงด้วย ซึ่งหมายความว่าพวกเขาจะต้องแก้ไขปัญหาด้วยตัวเอง คนงานไม่ขอความช่วยเหลือไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็ตาม และแน่นอนว่าพวกเขาไม่ได้ซ่อนปัญหาไว้ พวกเขาถือว่าตนเองมีสิทธิ์ที่จะเสนอวิธีแก้ปัญหาของตนเองและเสนอให้กับผู้จัดการ

6. บาร์สูงสำหรับพนักงานธรรมดา

เมื่อดำเนินโครงการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กร บริษัทส่วนใหญ่สร้าง “กรอบความคิดสำหรับความล้มเหลว” ขึ้นมาโดยไม่รู้ตัว ตามกฎแล้ว การปฏิรูปครั้งใหญ่ของทุกสิ่งและทุกคนจะได้รับคำแนะนำจากเป้าหมายที่ทะเยอทะยานที่ตั้งไว้จากด้านบน โปรแกรมการฝึกอบรมที่ครอบคลุมกำลังเปิดตัว แต่พนักงานที่สำเร็จหลักสูตรแทบไม่มีโอกาสได้นำความรู้และทักษะใหม่ๆ ไปใช้ปฏิบัติ พนักงานรู้สึกว่านี่เป็นอีกงานอดิเรกระยะสั้นของการจัดการดังนั้นจึงต่อต้านโปรแกรมอย่างอดทนและไม่ยอมจำนนต่อการโน้มน้าวใจของผู้ริเริ่มและการเรียกร้องจากผู้จัดการระดับสูง สุดท้ายแล้ว ความคิดทั้งหมดก็จบลงด้วยความล้มเหลว

ในทางกลับกัน ที่โตโยต้า พวกเขาระดมพนักงานธรรมดาเพื่อแก้ไขปัญหาทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง ทีมจะได้รับเป้าหมายที่มีความทะเยอทะยานสูงโดยตรงและมีหนทางในการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว ในเวลาเดียวกัน แต่ละทีมจะพัฒนาตัวบ่งชี้เป้าหมายของตนเอง และผู้จัดการจะช่วยให้สมาชิกได้รับความเห็นพ้องต้องกันเกี่ยวกับตัวบ่งชี้เท่านั้น สุดท้าย พนักงานแนวหน้าจะสร้างมาตรฐานในการตัดสินใจ ด้วยความพยายามอย่างต่อเนื่องของผู้จัดการ พนักงานของ Toyota จึงได้รับการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดี พวกเขารู้ว่าพวกเขาสามารถมีส่วนสำคัญต่อการพัฒนาของบริษัทได้ และพวกเขาจะไม่มีวันถูกบังคับให้มีส่วนร่วมในความพยายามที่ไร้จุดหมาย

7. การกำหนดมาตรฐานทำให้ง่ายต่อการปรับปรุงเพิ่มเติม

บริษัทเข้าใจดีว่าการกำหนดมาตรฐานกระบวนการทำงานเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การเบี่ยงเบนไปจากขั้นตอนมาตรฐานใดๆ ถือเป็นการปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพ หรือเป็นความล้มเหลวที่ต้องแก้ไข ยังไงก็ตามมาตรฐานที่มีอยู่ก็จะดีขึ้น ผู้จัดการโตโยต้าได้รับคำแนะนำจากคำพูดของ Henry Ford ผู้ซึ่งแย้งว่ามาตรฐานในปัจจุบันเป็นรากฐานสำหรับการปรับปรุงในวันข้างหน้า กลไกที่ได้รับความนิยมมากที่สุดของโตโยต้าในการประสานงานการตัดสินใจระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือรายงานที่รวบรวมไว้ในกระดาษ A3 รูปแบบรายงานได้รับการออกแบบเพื่อสะท้อนสถานการณ์ปัจจุบัน บันทึกข้อเสนอการปรับปรุง อธิบายผลประโยชน์ที่คาดหวังและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหลังจากการนำไปใช้ ขั้นตอนการนำไปใช้ กลไกการควบคุม และกำหนดการ และทั้งหมดนี้ต้องรวมอยู่ในหน้าเดียว (เพื่อให้สามารถทำซ้ำและแจกจ่ายได้ง่าย) รายงานจะถูกส่งไปยังผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดเพื่อตรวจสอบ ให้ข้อเสนอแนะ และตามคำติชมของพวกเขา รายงานจะได้รับการปรับปรุง หลังจากที่ฝ่ายบริหารอนุมัติเวอร์ชันสุดท้าย รายงาน A3 แทนที่คำสั่งจากบนลงล่างตามปกติในบริษัทแบบดั้งเดิมที่ผู้จัดการระดับกลางและพนักงานต้องปฏิบัติตาม กลไกการสื่อสารใหม่นี้ช่วยให้ผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการสามารถแลกเปลี่ยนความคิดเห็น รับประกันการดำเนินการอย่างรวดเร็วของการตัดสินใจที่ตกลงไว้ และประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลงที่ทำ

ความสำคัญของความสม่ำเสมอ

ความสม่ำเสมออาจเป็นตัวบ่งชี้ความสำเร็จที่เชื่อถือได้มากที่สุดสำหรับบริษัทในอุตสาหกรรมยานยนต์ที่มีการแข่งขันอย่างดุเดือด และมีผู้เล่นเพียงไม่กี่คนที่ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องเช่นเดียวกับ Toyota ในปี 2546 บริษัท โดยไม่ต้องใช้การควบรวมและซื้อกิจการแซงหน้าฟอร์ดและครองอันดับสองในด้านยอดขายรถยนต์ในโลก ในปี 2550 จะสามารถแข่งขันเพื่อชิงปาล์มกับเจนเนอรัลมอเตอร์สได้ ผลลัพธ์เหล่านี้สอดคล้องกับปรัชญาของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โตโยต้ายังประสบความสำเร็จในการนำไปใช้ในโรงงานในอเมริกาเหนือ ยุโรป และภูมิภาคอื่นๆ ที่มีความหลากหลายทางภูมิศาสตร์และวัฒนธรรม นอกจากนี้ ความสำเร็จในระยะยาวของการร่วมทุนที่ก่อตั้งขึ้นโดยความร่วมมือกับ GM, New United Motors Manufacturing Inc. แสดงให้เห็นว่า “วิธีการของโตโยต้า” สามารถนำไปใช้ได้ไม่เพียงแต่กับองค์กรใหม่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรที่มีอยู่ด้วย ผู้ผลิตรถยนต์รายอื่นๆ ประสบความสำเร็จและล้มเหลวอย่างต่อเนื่อง แต่โตโยต้าประสบความสำเร็จมาโดยตลอดเพราะอาศัยหลักการห้าข้อนี้

บทสรุป:

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่จำเป็นสำหรับองค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างองค์กร วัฒนธรรมองค์กรส่งผลโดยตรงต่อการปฏิบัติงานขององค์กร จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ มีการโต้แย้งว่าในเงื่อนไขของเรา เป็นไปไม่ได้เลยที่จะเข้าถึงการเป็นผู้ประกอบการไม่เพียงแต่จากมุมมองของศีลธรรมที่แท้จริงเท่านั้น แต่ยังมาจากเกณฑ์ของจริยธรรมแบบตะวันตกและจริยธรรมขององค์กรด้วย แต่ปัจจุบันมีจรรยาบรรณภายในประเทศหลายฉบับที่สมาคมวิชาชีพทางธุรกิจและโครงสร้างองค์กรนำมาใช้

จากเนื้อหาที่ศึกษา เราสามารถสรุปได้ว่าวัฒนธรรมองค์กร (องค์กร) คือ:

"จิตสำนึก" โดยนัยมองไม่เห็นและไม่เป็นทางการขององค์กร - วิธีคิดวัฒนธรรมการจัดการ (อุดมการณ์การจัดการรูปแบบความเป็นผู้นำและการแก้ปัญหาโดยผู้จัดการพฤติกรรมโดยทั่วไป) ซึ่งกำหนดนโยบายขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับพนักงานคู่ค้าและลูกค้า

ชุดของแนวคิดที่สำคัญที่สุด มุมมอง ค่านิยมพื้นฐานและมาตรฐาน ความเชื่อ บรรทัดฐานทางจริยธรรม ความเชื่อและความคาดหวังที่ได้รับการสนับสนุนจากองค์กร ซึ่งได้รับการยอมรับอย่างไม่มีข้อพิสูจน์จากพนักงานส่วนใหญ่ ให้แนวทางแก่ผู้คนสำหรับกิจกรรมของพวกเขา และกำหนดแนวทาง ของการรวมและความสม่ำเสมอของฝ่ายบริหาร แผนกโครงสร้าง และพนักงานรายบุคคล

การแสดงออกภายนอกของทัศนคติเหล่านี้คือวิธีการแก้ไขปัญหาและการบรรลุเป้าหมายที่องค์กรเผชิญอยู่ ระบบข้อห้ามและ "กฎของเกม" ที่ต้องปฏิบัติตามเพื่อที่จะประสบความสำเร็จในองค์กร วิธีการทำธุรกิจใน “ท้องถิ่น” ที่ผู้มาใหม่ต้องเรียนรู้และยอมรับบางส่วนเพื่อที่จะได้เป็น “คนของตัวเอง” ในทีม

กำหนดโดยบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์เหล่านี้ รูปแบบพฤติกรรม การสื่อสาร ความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์ซ้ำๆ กันอย่างต่อเนื่องทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กร ประเพณี ประเพณี พิธีกรรม วิธีแสดงความเคารพ ภาษาพิเศษ ตำนาน ตำนาน วีรบุรุษขององค์กร เรื่องราวเกี่ยวกับองค์กรและผู้นำ สโลแกน พิธีกรรมและพิธีกรรมขององค์กร ข้อห้าม ฯลฯ ทักษะพิเศษ "ที่บันทึกไว้" ที่พนักงานแสดงให้เห็นเมื่อปฏิบัติงานบางอย่าง และไม่จำเป็นต้องบันทึกไว้เป็นลายลักษณ์อักษรใดๆ

การรวมสัญลักษณ์ที่องค์กรสร้างขึ้นเพื่อแสดงลักษณะเฉพาะของตัวเอง (แผนผังห้อง การตกแต่งสำนักงาน ฯลฯ)

บรรยากาศทางจิตวิทยาที่เกิดจากปัจจัยเหล่านี้ทั้งหมดคือ "สไตล์" ขององค์กรหนึ่งๆ ความรู้สึกที่ถ่ายทอดผ่านการจัดพื้นที่ทางกายภาพ และวิธีที่สมาชิกในองค์กรมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน กับลูกค้าหรือบุคคลอื่นภายนอก องค์กร.

วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในทุกองค์กร โดยไม่คำนึงถึงขนาดและสาขากิจกรรม สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าชุมชนใดก็ตามมีหลักการ บรรทัดฐาน กฎ ขั้นตอน และพิธีกรรมของตนเองที่แนะนำสมาชิกของกลุ่ม กล่าวอีกนัยหนึ่งวัฒนธรรมองค์กรสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นชุดของหลักการ ค่านิยม และกฎเกณฑ์ขององค์กรที่สมาชิกส่วนใหญ่ใช้ร่วมกันและส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น นอกเหนือจากกฎทั่วไปแล้ว ในแต่ละทีมยังมีวัฒนธรรมย่อยที่ก่อตัวขึ้นในแต่ละกลุ่ม (แผนก แผนก คนที่มีความคิดเหมือนกัน)

เช่นเดียวกับระบบอื่นๆ วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบบางอย่างที่แตกต่างกันในระดับการมองเห็นและความซับซ้อน

องค์ประกอบอย่างหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรคือความสามารถในการมองเห็น นั่นคือสิ่งที่สามารถมองเห็น ได้ยิน หรือรู้สึกได้เมื่อสังเกตกลุ่มที่มีวัฒนธรรมที่ไม่คุ้นเคย: สภาพแวดล้อมและการตกแต่งภายในสำนักงาน เทคโนโลยีที่ใช้ ผลิตภัณฑ์และบริการ รูปแบบการสื่อสาร ตำนานและเรื่องราว ปรัชญา กิจกรรมและพิธีการขององค์กร อย่างไรก็ตาม เป็นไปไม่ได้ที่จะสรุปเกี่ยวกับคุณภาพของวัฒนธรรมองค์กรโดยการสังเกตเฉพาะส่วนที่มองเห็นได้ เพื่อความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น จำเป็นต้องพิจารณาองค์ประกอบถัดไป - ค่านิยมที่ใช้ร่วมกัน ประกอบด้วยค่านิยมและบรรทัดฐานที่ทีมงานของบริษัทประกาศและยอมรับ ซึ่งรวมถึงปรัชญาและหลักการทำงาน ค่านิยมองค์กร ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่มีร่วมกัน และมีส่วนช่วยในการรักษาบรรยากาศการทำงานในบริษัท

อ้างอิง

1. Demin D. A. วัฒนธรรมองค์กร / Demin A. D. – M.: Unity, 2010.- 356

2. เอเมลยานอฟ อี.เอ็น. บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในการต่อสู้กับคู่แข่ง / Emelyanov N. E. – M.: Omega-L, 2008. – 168 p.

3. อีวานอฟ M.A. วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ / Ivanov A. M. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2002. – 248 น.

4. Kondratiev V.V. วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ / Kondratiev V.V. – อ.: เอกสโม, 2549. -160 น.

5. มาซูร์ ไอ.ไอ. การจัดการองค์กร / Mazur I.I. – ม.: มัธยมปลาย, 2550 – 303 น.

6. Orlova E.V. การกำกับดูแลกิจการ / Orlova V.E. –ม.: นอร์มา, 2550.-287 น.

7. Spivak V. A. วัฒนธรรมองค์กร: ทฤษฎีและการปฏิบัติ / Spivak A. V. - M.: Peter, 2007. – 256 หน้า

8. โทรอปต์ซอฟ วี.ที. วัฒนธรรมองค์กรและการจัดการการเปลี่ยนแปลง / Toroptsov Ts.V. - อ.: ฟีนิกซ์, 2550.-192 น.

9. คราโบรวา ไอ.เอ. การกำกับดูแลกิจการ: ประเด็นบูรณาการ / Khrabrova A.I. - M.: Alpina, 2005. - 198 p.

10. เศรษฐศาสตร์จุลภาคและมหภาค: การประชุมเชิงปฏิบัติการ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: JSC Litera Plus, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์กออร์เคสตรา, 1994

11. Perlaki I. นวัตกรรมในองค์กร / การบริหารงานบุคคล - 05 - ฉบับที่ 4 - หน้า 63

12. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. การจัดการองค์กร -. อินฟา-เอ็ม, 2000, 256 หน้า

13. หน้าที่ราชการ. ลักษณะภาษีและคุณสมบัติ / เอ็ด เอ็นไอ Polezhaeva // การคุ้มครองทางสังคม -- 2539. -- ฉบับที่. 10.ป.45

14. สถิติสังคม : หนังสือเรียน/เอ็ด. ฉัน. เอลิเซวา. - อ.: การเงินและสถิติ, 2540.

15. Sukhorukova M.Values เป็นองค์ประกอบสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร/ Sukhorukova M.//Personnel Management - 2001 -No.4- P.56

16. Tarasov V.K. บุคลากร - เทคโนโลยี: การคัดเลือกและการฝึกอบรม / การจัดการบุคลากร -2004 - หมายเลข -6 -P.27

17. การบริหารงานบุคคลในองค์กร : หนังสือเรียน/ครุศาสตร์. อ.ย. คิบาโนวา. -- ฉบับที่ 2 ปรับปรุงใหม่ และเพิ่มเติม - ม.: INFRA-M, 2001.

18. Franklin R. คุณสมบัติของวัฒนธรรมสมัยใหม่ // การบริหารงานบุคคล, หมายเลข 11, 2003, p. 79-80

การใช้งาน

ตารางที่ 1

ตารางที่ 2

วัฒนธรรมการบริหารจัดการของโตโยต้าขึ้นอยู่กับองค์ประกอบหลัก 5 ประการ
ปรัชญาระยะยาว	การทำประโยชน์ให้กับสังคมโดยรวมเป็นหนึ่งในเป้าหมายหลักของผู้ก่อตั้งและผู้นำปัจจุบันของโตโยต้า
การมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหาร	ผู้จัดการจะศึกษาปัญหาด้วยตนเองที่ไซต์งาน ซึ่งเอื้อต่อการเรียนรู้ของพนักงานอย่างต่อเนื่อง
ทำให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพสูง	เป้าหมายที่สูงจะเลื่อนลงจากระดับบนลงล่าง
การสนับสนุนและความคิดริเริ่มที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นมาจากอันดับและไฟล์	การกำหนดมาตรฐานกระบวนการ
จัดการผ่านขั้นตอนที่ได้มาตรฐานและมีรายละเอียด	การตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับปรุงจะขึ้นอยู่กับฉันทามติ: การอภิปรายจะดำเนินการโดยใช้รายงาน A3 ซึ่งข้อเสนอการปรับปรุงทั้งหมดจะถูกบันทึกไว้

บทบาทของผู้นำ

ผู้นำทำหน้าที่เป็นครูและผู้ให้คำปรึกษาและเป็นแบบอย่างที่ดี
ตารางที่ 3	ความท้าทายของผู้จัดการ
ความเชื่อหลัก	บทบาทของผู้จัดการ
- ความเป็นไปได้ในการปรับปรุงไม่มีที่สิ้นสุด	- มีการพัฒนาแนวคิดใหม่ที่ช่วยให้บรรลุผลและพัฒนาพนักงาน
- ทางออกที่ดีที่สุดสามารถพบได้โดยพนักงานทั่วไป	-ช่วยเหลือและฝึกอบรมพนักงาน
-ความซับซ้อนของงานแสดงให้เห็นว่าพนักงานมีความเคารพและเอาใจใส่	- ให้ความรู้แก่สมาชิกในทีมและพันธมิตรภายนอก
-งานที่ซับซ้อนบังคับให้เรามองหาแนวทางที่ไม่ได้มาตรฐาน	- ยินดีรับแนวคิดเชิงนวัตกรรม แต่จะพูดคุยในรายละเอียดก่อนนำไปใช้

- งานที่ท้าทายทำให้คุณมั่นใจในความสามารถของคุณ

- เฉลิมฉลองความสำเร็จของพนักงาน

มาซูร์ ไอ.ไอ. การจัดการองค์กร / Mazur I.I. – ม.: มัธยมปลาย, 2550 – 303 น.

Hunt Deion ผู้จัดการคนในบริษัท/ทรานส์ จากภาษาอังกฤษ – อ.: Olimp-ธุรกิจ, 2542. หน้า-193

Toroptsov V.Ts. วัฒนธรรมองค์กรและการจัดการการเปลี่ยนแปลง / Toroptsov Ts.V. - อ.: ฟีนิกซ์, 2550.-192 น.

วัฒนธรรมโตโยต้า

หัวใจและจิตวิญญาณแห่งวิถีโตโยต้า

เจฟฟรีย์ เค. ไลเกอร์

นิวยอร์ก ชิคาโก ซานฟรานซิสโก ลิสบอน ลอนดอน

มาดริด เม็กซิโก ซิตี้ มิลาน นิวเดลี ซานฮวน โซล

สิงคโปร์ ซิดนีย์ โตรอนโต เผยแพร่โดยได้รับความช่วยเหลือจาก Orgprom Center

การแปล เอ็ม. แซมโซโนวา

บรรณาธิการด้านวิทยาศาสตร์ อี. บาชคาร์ดิน

บรรณาธิการฝ่ายผลิต ส. เตอร์โก

ผู้จัดการโครงการ อ. โปลอฟนิโควา

บรรณาธิการด้านเทคนิค เอ็น. ลิซิตซินา

ตัวแก้ไข อี. อัคเซโนวา

เค้าโครงคอมพิวเตอร์

© การแปล ศูนย์ Orgprom LLC, 2011

©ฉบับในภาษารัสเซียการออกแบบ อัลพินา LLC, 2011

© ฉบับอิเล็กทรอนิกส์ สำนักพิมพ์ Alpina LLC, 2012

คำนำฉบับภาษารัสเซีย

ถึงเพื่อน เพื่อนร่วมงาน สหาย และพี่น้องร่วมรบ! คุณกำลังถืองานที่รอคอยมานานซึ่งให้ความกระจ่างแก่พื้นที่แห่งความรู้ที่ได้รับการศึกษาน้อยและแทบไม่มีแสงสว่างเลย เช่นเดียวกับอีกด้านหนึ่งของดวงจันทร์ การดำรงอยู่ซึ่งหลายคนไม่ได้นึกถึง แม้ว่าพวกเขาจะสันนิษฐานว่ามันมีอยู่จริง การจัดการแบบลีนหรือการผลิตแบบลีนหมายถึงปรากฏการณ์ที่มีการพิสูจน์ได้ไม่ดี ซึ่งเป็นธรรมชาติที่ยังคงไม่เปิดเผยมาเป็นเวลานานหรือถูกตีความที่ ระดับของชามาน ในความคิดของฉัน การวิจัยของ Jeffrey Liker และ Michael Hoseus จากมุมมองของการจัดการทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่นั้นเทียบเท่ากับการค้นพบการปฏิวัติของกาลิเลโอ, นิวตัน, ไอน์สไตน์, ซิโอลคอฟสกี้...

จากการศึกษาจำนวนหนึ่ง บางส่วน (มากถึง 8-10%) ขององค์กรในประเทศมีการผลิตแบบลีนในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น แต่ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการมากกว่าครึ่ง (60%) ไม่ทราบหรือมีความคิดที่คลุมเครือว่ามันคืออะไร จริงอยู่ที่ประมาณครึ่งหนึ่งของคนที่เหลือคิดว่าพวกเขารู้ทุกอย่างหรือเกือบทุกอย่างเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่ยังไม่ได้พิสูจน์ความรู้ของพวกเขาในทางใดทางหนึ่ง ดังนั้น ในความเป็นจริง อย่างน้อย 80% หรือแม้แต่ 90–95% ของผู้นำธุรกิจรัสเซียยังไม่เข้าใจสาระสำคัญของการผลิตแบบลีนอย่างถ่องแท้ และไม่ยอมรับหลักการสำคัญของแนวคิดที่ก้าวล้ำนี้ และหากพวกเขาประกาศว่าจะปฏิบัติตามวิธีนี้ ก็เป็นเพียงเพราะว่าวันนี้เป็นเรื่องที่ทันสมัยที่จะพูดถึง "ดวงจันทร์" นี้ ศึกษา วาดมัน เขียนเกี่ยวกับมัน ฯลฯ ฯลฯ เป็นต้น ต่างจากเรา ในประเทศที่พัฒนาแล้วมากกว่าครึ่งหนึ่งของบริษัท ผู้บริหาร (จาก 60%) ไม่เพียงแต่รู้เกี่ยวกับการผลิตแบบลีนเท่านั้น แต่ยังใช้วิธีนี้อย่างจริงจังอีกด้วย ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ในแง่ของผลิตภาพแรงงานเราล้าหลังเศรษฐกิจเหล่านี้ - และในจำนวนที่เท่ากันเนื่องจากการจัดการประเภทนี้พบได้น้อยในประเทศของเรา มีเหตุผลทุกประการที่ต้องพิจารณาความไม่รู้หรือความเข้าใจผิดเกี่ยวกับหลักการของการผลิตแบบลีนว่าเป็นข้อบกพร่องในการศึกษาของผู้จัดการชาวรัสเซีย

น่าเสียดายที่บางครั้งเราโอ้อวดว่าเราขาดการศึกษา: “นี่เป็นนิกายแบบไหน - หลิน พวกเขาสร้างสิ่งต่าง ๆ ขึ้นมา! คุณต้องทำงานได้ดีและมีความรับผิดชอบ และไม่มีประเด็นใดที่จะทำให้คุณกลัวด้วยคำต่างประเทศ ไม่ใช่คนญี่ปุ่นที่บินไปในอวกาศ แต่ที่นี่เรามี...” เป็นเรื่องแย่ที่ผู้นำธุรกิจจะได้ยินสิ่งนี้ (หรืออะไรที่คล้ายกัน) จาก 5 ถึง 20%

ที่นี่เราต้องเห็นด้วยกับเงื่อนไข Lean - จากภาษาอังกฤษ Lean - พอดี ผอมเพรียว ไร้สารพิษ ไร้ไขมัน เป้าหมายและรากฐานของระเบียบวิธีแบบลีนคือการให้บุคลากรทุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการโดยมีเป้าหมายในการปรับปรุงกระบวนการเหล่านั้นอย่างต่อเนื่องและเพิ่มประสิทธิภาพ ผ่านการพัฒนาที่มีประสิทธิผลและการตระหนักถึงศักยภาพของมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยอยู่บนพื้นฐานการเคารพซึ่งกันและกันของเจ้าของ ผู้บริหาร และพนักงาน

คำนี้ถูกนำมาใช้เมื่อกว่าหนึ่งในสี่ของศตวรรษที่ผ่านมาในสหรัฐอเมริกาเพื่อกำหนดแนวคิดเชิงนวัตกรรมของการจัดการ และป้อนในรูปแบบนี้เป็นภาษาส่วนใหญ่ รวมถึงภาษายุโรปด้วย การคิดแบบลีน – การคิดแบบลีน การจัดการแบบลีน ตามที่ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในประเทศระบุว่า การยืมคำนี้โดยตรงผ่านการทับศัพท์จะมีประโยชน์มากกว่า เนื่องจากไม่มีการบันทึกความพยายามในการแปลที่ประสบความสำเร็จ ตัวเลือกการแปล "การผลิตแบบลีน" ในความคิดของเราไม่ได้สะท้อนถึงความสมบูรณ์ของแนวคิด ยิ่งไปกว่านั้นในระดับการเชื่อมโยงมักถูกมองว่าเป็นการกระทำที่เป็นประโยชน์อย่างแท้จริงซึ่งห่างไกลจากความหมายที่มีอยู่ในตัวของโตโยต้า ตัวอย่างเช่น พิจารณาข้อเสนอของผู้เข้าร่วมคนหนึ่งในกิจกรรมการปรับปรุงที่จะ "ประหยัด" ด้วยเสบียงเพื่อประหยัดในการซื้อ - มองหาถั่วและสลักเกลียวที่เป็นสนิมในหญ้า: "มีพวกมันมากมายที่นี่เรามาใส่กันเถอะ ที่จะใช้”

เพื่อการเปรียบเทียบ ให้ลองแปลคำว่า "นวัตกรรม" "ความทันสมัย" "คลัสเตอร์" "รถยนต์" "คอมพิวเตอร์" เป็นภาษารัสเซีย... ไม่ใช่คำภาษารัสเซียพื้นเมืองคำเดียวทุกอย่างถูกยืมมา แต่ไม่มีใครสนใจสิ่งที่ยืมมา - คำพูดกลายเป็นคำพื้นเมืองของเรา ดังนั้น ฉันคิดว่ามันจะเป็นกับ Lean และ Kaizen - ขณะนี้มีกระบวนการในการนำคำศัพท์ไปใช้ในการจัดการในชีวิตประจำวัน

สำหรับพวกคุณ ผู้อ่านที่รัก ที่เคยสัมผัสประสบการณ์ “การนำการผลิตแบบลีนไปใช้” หรือ “การนำแบบลีนไปใช้” มาตลอดแปดปีที่ผ่านมา ผู้ที่รู้ว่ากุญแจสำคัญในที่นี้คือคำแรก นั่นคือกระบวนการ “นำไปปฏิบัติ” คือ "เข่าหัก" หรืออะไรทำนองนี้ หนังสือเล่มนี้จะช่วยให้คุณเข้าใจในที่สุดว่าอะไรทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ "หมู่บ้าน Potemkin" จำนวนมาก และบางครั้งก็ล้มเหลวโดยสิ้นเชิง สำหรับผู้ที่ยังไม่ได้เลือกเส้นทางที่ยากลำบากนี้ หนังสือเล่มนี้จะแสดงให้เห็นว่าจะไม่ทำผิดพลาดมากมายเหมือนอย่างรุ่นก่อนได้อย่างไร

จะเอาชนะการต่อต้านของพนักงานได้อย่างไร? มีทางเดียวเท่านั้น - เราต้องเข้าใจธรรมชาติของการต่อต้านนี้และป้องกันต้นตอของมัน: หากไม่มีแรงกดดันก็จะไม่มีการต่อต้าน จะไม่มี "การดำเนินการ" - จะไม่มีการปฏิเสธ จะเปลี่ยนพลังงานศักย์ของความต้านทานเป็นพลังงานจลน์ของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไรโดยเริ่มแรกเปลี่ยนเวกเตอร์ไปในทิศทางที่ถูกต้อง? เป็นไปได้จริงเหรอ? บางทีแทนที่จะใช้คำว่า "การนำไปปฏิบัติ" เราควรใช้คำว่า "การก่อสร้าง" "การเปลี่ยนแปลง" "การพัฒนา" เพิ่งเปลี่ยนคำ - แล้วคุณสัมผัสได้ถึงความแตกต่างแล้วหรือยัง? และสิ่งสำคัญคือการกระทำของคุณต้องไม่ขัดแย้งกับคำพูดของคุณ แต่ควรเติมเนื้อหาให้เหมาะสม

เราคุ้นเคยกับคำขวัญที่สวยงามเกี่ยวกับคุณค่าของศักยภาพของมนุษย์ แต่เราไม่ค่อยคิดถึงสิ่งที่อยู่เบื้องหลัง ที่ทางเข้าโรงงานมีคำพูดที่ไพเราะว่า “พนักงานเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด” เราอ่านและชื่นชมยินดี - ทุกอย่างถูกต้อง เราไปเวิร์กช็อปและ - พระเจ้า! – มีการละเมิดสโลแกนที่ยอดเยี่ยมนี้กี่ครั้ง! ที่นี่สถานที่ทำงานมีการละเมิดความปลอดภัย พนักงานคนหนึ่งทำผิดพลาดและซ่อนส่วนที่เสียหายไว้จนกว่าผู้บังคับบัญชาจะเห็น นี่คือลูกค้าที่พยายามรับค่าชดเชยสำหรับเหตุการณ์ที่เอาประกันภัย และผู้จัดการของบริษัทประกันภัยกำลังฝึก "ไดนาไมต์" กับเขา ทำไมจึงเป็นเช่นนี้? บางทีผู้จัดการร้านอาจเป็นสายลับศัตรูหรือเป็นลูกบุญธรรมของคู่แข่ง? หรือผู้จัดการประกันภัยมีไหวพริบในการบรรลุเป้าหมายของตัวเอง? ทุกอย่างลึกลงไปมาก การบริหารจัดการของบริษัทเกือบทุกแห่งตั้งแต่สมัยโซเวียตได้ยึดมั่นในวัฒนธรรมแห่งทวินิยม: เราเขียนสิ่งหนึ่ง คิดอย่างที่สอง และทำอย่างที่สาม มีองค์กรน้อยเกินไปที่ทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นเกิดขึ้นพร้อมกัน

Liker เตือนเราถึงความจำเป็นในการเชื่อมโยงสิ่งที่เราเห็นกับสิ่งที่เกิดขึ้น จับคู่พฤติกรรมของผู้คนและปฏิกิริยาต่อการเบี่ยงเบนและปัญหากับสิ่งที่พวกเขาคิดเกี่ยวกับมัน ที่โตโยต้า คำขวัญหลักคือการยึดมั่นในสโลแกนทั้งหมดอย่างเคร่งครัด: การเคารพซึ่งกันและกันระหว่างผู้บริหารและพนักงาน การทำงานร่วมกันในปัญหาและข้อผิดพลาด มุ่งเน้นไปที่สาเหตุ และการปฏิเสธที่จะมองหาผู้กระทำผิด ในที่นี้ การค้นหาและแก้ไขปัญหาคือเหตุผลของการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ โดยมีสมมติฐานและการทดลอง มีสิทธิ์ที่จะทำผิดพลาดและรับประกันการป้องกัน

บ่อยครั้งเกินไปในการแสวงหาผลลัพธ์ เรานำเสนอชิ้นงาน (กระตุ้นไม่ใช่คุณสมบัติที่ดีที่สุดของมนุษย์) จงใจตีตัวออกห่างจากปัญหา และลดแนวทางแก้ไขและการป้องกันเพื่อค้นหาและลงโทษผู้ที่รับผิดชอบ คำสั่งถ้ำบางชนิด! และไม่น่าแปลกใจที่บางครั้งผู้จัดการขององค์กรดังกล่าวอ้างว่าได้นำ "การผลิตแบบลีน" ไปใช้แล้ว พวกเขาต้องเอาชนะอะไร? ขั้นตอนจาก "ฉันไม่อยากรู้ เราไม่ต้องการสิ่งนี้" ไปจนถึง "ฉันรู้ว่าสิ่งนี้จำเป็น และฉันได้ยินอะไรบางอย่างเกี่ยวกับมัน ฉันกำลังพยายามนำไปใช้" - พวกเขาได้ทำไปแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการตระหนักถึงช่องว่างระหว่าง “ฉันรู้” และ “ฉันเข้าใจ” จากนั้นระหว่าง “ฉันเข้าใจ” และ “ฉันทำได้” จากนั้นระหว่าง “ฉันทำได้” และ “ฉันทำได้” และสุดท้าย ย้ายจาก “ ฉันทำดีที่สุดเท่าที่จะทำได้และเมื่อฉันมีเวลา” ถึง “ฉันดำเนินชีวิตตามสิ่งนี้และไม่ยอมให้มีการเบี่ยงเบนแม้แต่น้อย”

เป็นเรื่องยากและบางครั้งก็เป็นไปไม่ได้ที่จะทำตามขั้นตอนเหล่านี้และก้าวไปสู่ระดับต่อไปโดยไม่ต้องค้นหาคำตอบสำหรับคำถามสำคัญ: จะเลือกบุคลากรที่จะมีเป้าหมายและวัฒนธรรมเดียวกันกับบริษัทได้อย่างไร จะสร้างวัฒนธรรมที่พฤติกรรมขัดต่อจิตวิญญาณไคเซ็นเป็นไปไม่ได้ได้อย่างไร? ทำอย่างไรจึงจะบรรลุการเพิ่มมูลค่าอย่างต่อเนื่องในสายงานผู้มีความสามารถ? จะมั่นใจได้อย่างไรว่าเป้าหมายของบริษัทและพนักงานตรงกัน? คุณจัดการผู้มีความสามารถตามหลักการและเกณฑ์ใด จะสร้างความสามารถเพื่อให้พนักงานและบริษัทเห็นและเข้าใจมุมมองของกันและกันและลงมือทำได้อย่างไร? สิ่งสำคัญในวัฒนธรรมใหม่คืออะไร? มีลักษณะอย่างไร พฤติกรรมอะไร และความเชื่อมีลักษณะอย่างไร? คุณสามารถระบุบริษัทที่นำเทคนิคลีนมาใช้ได้จากลักษณะภายนอกใดบ้าง พนักงานของบริษัทดังกล่าวเชื่ออะไร และพวกเขาประพฤติตนอย่างไรในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน?

คุณสามารถค้นหาคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ทั้งหมดได้ด้วยตัวเอง แต่หนังสือเล่มนี้ให้โอกาสอันล้ำค่าในการประหยัดเวลาในการ "พลิกโฉมวงล้อ" เหลือพื้นที่สำหรับการตีความและเวอร์ชันของกฎพื้นฐานของวัฒนธรรมลีนที่ผู้นำทางความคิดทุกคนสามารถกำหนดได้ “กุญแจสำคัญในการเริ่มต้น” ยินดีต้อนรับสู่ “พันธสัญญาใหม่” ของการจัดการทางวิทยาศาสตร์แห่งศตวรรษที่ 21!

อเล็กเซย์ บารานอฟ,

ประธานกลุ่มบริษัท “อรรถพรหม”

ส่วนที่ 1 วัฒนธรรมโตโยต้าคืออะไร

หากคุณรวบรวมผู้คนซึ่งแต่ละคนปฏิบัติหน้าที่ของตนอย่างเต็มที่ ความสามารถของพวกเขาจะไม่ได้เพิ่มขึ้นในด้านเลขคณิต แต่เป็นความก้าวหน้าทางเรขาคณิต

คิอิจิโระ โทโยดะ ผู้ก่อตั้งบริษัท โตโยต้า มอเตอร์

บทที่ 1 วัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าเป็นส่วนสำคัญของ DNA

กระบวนการเรียนรู้เกี่ยวกับระบบการผลิตของโตโยต้าถือเป็นกระบวนการที่ไม่มีที่สิ้นสุด ฉันคิดว่าตัวเองไม่เข้าใจเรื่องนี้ดีนัก แม้ว่าฉันจะทำงานให้กับบริษัทนี้มา 43 ปีแล้วก็ตาม!

คัตสึอากิ วาตานาเบะ ประธานบริษัท โตโยต้า มอเตอร์ คอร์ปอเรชั่น

เหตุใด Lean และ Six Sigma จึงไม่เพียงพอ

หากคุณขอให้บุคคลที่รู้จักระบบของโตโยต้าเป็นอย่างดีมาเยี่ยมชมและประเมินองค์กรใดๆ ว่าสอดคล้องกับแนวคิดการผลิตแบบลีน จะได้รับคะแนนที่ต่ำมาก เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญจะให้ความสนใจเป็นหลักว่าจะไม่ดูกราฟรายงาน Six Sigma และการประหยัดที่น่าประทับใจ แต่สำหรับความคืบหน้าของงานในเจมบะ - มีการหยุดชะงักในการไหลหรือไม่ (มีของเสียหรือไม่) มีพื้นที่ซ่อมแซมขนาดใหญ่ (บ่งชี้ถึงคุณภาพไม่ดี) มีการปฏิบัติตามขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน หรือไม่ คือการผลิตตามเวลาแท็ค , เป็นพนักงานประจำโรงงานที่เกี่ยวข้องกับการทำงานในแต่ละวันของการแก้ปัญหา ฯลฯ

วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร (นั่นคือสิ่งที่อยู่ในหัวของเรา)

1) สิ่งประดิษฐ์และพฤติกรรมนี่คือสิ่งที่สามารถสังเกตได้ในระดับพื้นผิว - วัตถุ, รูปแบบทางกายภาพของสถานที่ทำงาน, พฤติกรรมของผู้คนในสถานการณ์ต่างๆ, เอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่นี่เป็นเพียงส่วนเล็กของภูเขาน้ำแข็ง

ข้าว. 1.1.วัฒนธรรมองค์กรสามระดับ

คุณจะพิจารณาผลลัพธ์ด้านแรงงานได้อย่างไร และคุณใช้ตัวชี้วัดอะไรบ้าง?

อัตราการขาดงานคือเท่าไร?

โตโยต้าได้รับคำแนะนำมากมายจากพนักงานได้อย่างไร

แม้ว่าระบบการให้รางวัลและการลงโทษอย่างเป็นทางการจะเป็นที่สนใจอย่างไม่ต้องสงสัย แต่ก็ตอบคำถามเพียงบางส่วนเท่านั้น คำถามที่ผู้เข้าชมถามบอกเราเกี่ยวกับการรับรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมการผลิตมากกว่าโตโยต้า! เราตระหนักดีว่าผู้มาเยี่ยมมีความเชื่อของตนเองว่าวิธีเดียวที่จะบรรลุพฤติกรรมของพนักงานที่ต้องการได้คือผ่านระบบการให้รางวัลและการลงโทษอย่างเป็นทางการ เป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะจินตนาการว่ามีคนสามารถทำอะไรบางอย่างได้หากไม่มีการบันทึกใดๆ และไม่มีรางวัลเป็นตัวเงิน หรืออย่างน้อยก็มีคะแนนเพิ่มเติมสำหรับการรับรองส่วนบุคคล ที่โตโยต้า มีการให้รางวัลเล็กๆ น้อยๆ ในระดับพนักงาน และอาจได้รับผลประโยชน์ที่มากกว่านั้นให้กับทุกคน หากโรงงานหรือบริษัทโดยรวมทำงานได้ดี นั่นคือโตโยต้ามุ่งมั่นที่จะพัฒนาพนักงานให้มีความเป็นเจ้าของและเข้าใจว่าชะตากรรมของพวกเขาขึ้นอยู่กับความสำเร็จของบริษัท ที่โตโยต้า ระดับความสอดคล้องระหว่างค่านิยมส่วนบุคคลและทัศนคติเกี่ยวกับปัญหาด้านการผลิตนั้นสูงกว่าที่สังเกตได้ในบริษัทอื่นๆ มาก

วัฒนธรรมการผลิตของโตโยต้าถือว่าผู้จัดการเป็นผู้นำและความรับผิดชอบของพวกเขาคือการฝึกอบรมพนักงาน สิ่งนี้ไม่สามารถมองเห็นได้เมื่อเยี่ยมชมองค์กร แต่นี่คือส่วนที่สำคัญที่สุดในงานของผู้จัดการ เราไม่ได้สังเกตเห็นความสม่ำเสมอในการฝึกอบรมและการขัดเกลาทางสังคมทางอุตสาหกรรมของพนักงาน ตลอดจนปริมาณงานจำนวนมหาศาลในด้านการฝึกอบรมในบริษัทใดๆ ในโลกยกเว้นโตโยต้า

ผู้คนคือจิตวิญญาณและหัวใจของวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปรากฏการณ์หลายระดับ มีรากฐานมาจากความเชื่อที่ลึกซึ้งและไม่ได้เกิดจากจิตสำนึกเสมอไป รากฐานทางวัฒนธรรมนี้แตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ และอาจเพิ่มหรือลดความสามารถของบริษัทในการเรียนรู้จากตัวอย่างของโตโยต้า วัฒนธรรมญี่ปุ่นมีพื้นฐานอยู่บนการคิดระยะยาวและลัทธิรวมกลุ่ม โดยที่ปัจเจกบุคคลเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของกลุ่ม ในขณะที่วัฒนธรรมตะวันตกกลับกลายเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม นั่นคือ การคิดตามสถานการณ์และลัทธิปัจเจกชนมีอิทธิพลเหนือกว่า อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าวัฒนธรรมองค์กรของญี่ปุ่นไม่เหมาะกับประเทศตะวันตก เพียงแต่แตกต่างจากวัฒนธรรมตะวันตกและมีลักษณะเฉพาะที่แตกต่างกันออกไป

โตโยต้าขออธิบายหลักการเหล่านี้ดังนี้

ข้าว. 1.2.ปรัชญาโตโยต้า พ.ศ. 2544

การวิเคราะห์วัฒนธรรมเชิงลึก

ข้าว. 1.3.ระดับของวัฒนธรรม

ในฐานะส่วนหนึ่งของบริษัทโตโยต้า โรงงานในสหรัฐฯ และญี่ปุ่นมีวัฒนธรรมของตนเองที่แตกต่างจากบริษัทอื่นๆ ไม่ว่าจะในรัฐเคนตักกี้หรืออินเดียน่า เราเรียกวัฒนธรรมนี้ว่าวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า การเลี้ยงดู ความเชื่อ และค่านิยมของผู้คนแตกต่างกันไป แต่โตโยต้า ไม่จำเป็นต้องบังคับให้ทุกคนคิดเหมือนกัน สิ่งสำคัญสำหรับโตโยต้าคือค่านิยมหลักและความเชื่อบางประการที่นำไปใช้กับการทำงานที่โตโยต้าและพนักงานทุกคนมีร่วมกัน

อาจเป็นความผิดพลาดหากแนะนำว่า Toyota ประสบความสำเร็จในการพัฒนาวัฒนธรรมการผลิตที่เป็นหนึ่งเดียวแม้จะอยู่ในองค์กรเดียวก็ตาม วัฒนธรรมย่อยเกิดขึ้นตามธรรมชาติในองค์กร ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมย่อยของผู้จัดการระดับร้านค้าแตกต่างจากวัฒนธรรมย่อยของพนักงานแผนกบุคคล ผู้จัดการมีวัฒนธรรมย่อยที่แตกต่างจากวัฒนธรรมย่อยของคนงาน ฯลฯ

โตโยต้าพยายามอย่างมากในการพัฒนาวัฒนธรรมการผลิตร่วมกัน แม้แต่ระหว่างการผลิตกับฝ่ายบริการธุรการก็ตาม ตัวอย่างเช่น พนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลมักจะทำงานเป็นผู้จัดการฝ่ายร้านค้ามาระยะหนึ่งแล้ว ไม่ใช่เรื่องปกติที่ Toyota จะใช้เวลาส่วนใหญ่กับคอมพิวเตอร์ ดังนั้นจึงแยกพวกเขาออกจากพนักงานที่มีมูลค่าเพิ่มของบริษัท

การบรรลุความสม่ำเสมอในระดับต่างๆ ของวัฒนธรรมของบริษัทเป็นเรื่องยาก และถือเป็นความท้าทายสำหรับโตโยต้ามาโดยตลอดเมื่อขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศ ต้องใช้เวลาหลายปี เมื่อ Gary Convis ดำรงตำแหน่งประธาน Toyota Manufacturing ในรัฐเคนตักกี้ เขาถูกถามว่าต้องใช้เวลานานแค่ไหนกว่าผู้จัดการภายนอกจะกลายเป็นผู้จัดการ Toyota ที่แท้จริง เขากล่าวว่า: "ประมาณ 10 ปี" การเรียนรู้ความรับผิดชอบในการทำงาน ข้อกำหนดทางเทคนิค คุณภาพและข้อกำหนดของกระบวนการ และสิ่งที่ต้องพูดนั้นค่อนข้างง่าย แต่การดำเนินการด้วยตนเองอย่างถูกต้องตลอดเวลานั้นแตกต่างอย่างสิ้นเชิง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ตึงเครียด ผู้คนมักจะหลุดเข้าไปในรูปแบบของพฤติกรรมที่พวกเขาได้เรียนรู้มาก่อนหน้านี้ เช่น การพูดอะไรสักอย่างอย่างที่พวกเขาพูด หรือการฝึก "การจัดการแบบยิบย่อย" โตโยต้าไม่ได้พยายามเลี้ยงหุ่นยนต์ มุ่งมั่นที่จะพัฒนาพนักงานที่สามารถแก้ไขปัญหาได้ในแต่ละวัน เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในโรงงาน มีส่วนร่วมในไคเซ็น และส่งเสริมนวัตกรรม - ทั้งหมดนี้อยู่ในวัฒนธรรมองค์กรที่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเคารพต่อผู้คน

Hunt Deion ผู้จัดการคนในบริษัท/ทรานส์ จากภาษาอังกฤษ – อ.: Olimp-ธุรกิจ, 2542. หน้า-193

Toroptsov V.Ts. วัฒนธรรมองค์กรและการจัดการการเปลี่ยนแปลง / Toroptsov Ts.V. - อ.: ฟีนิกซ์, 2550.-192 น.

วัฒนธรรมโตโยต้า

หัวใจและจิตวิญญาณแห่งวิถีโตโยต้า

เจฟฟรีย์ เค. ไลเกอร์

นิวยอร์ก ชิคาโก ซานฟรานซิสโก ลิสบอน ลอนดอน

มาดริด เม็กซิโก ซิตี้ มิลาน นิวเดลี ซานฮวน โซล

สิงคโปร์ ซิดนีย์ โตรอนโต เผยแพร่โดยได้รับความช่วยเหลือจาก Orgprom Center

การแปล เอ็ม. แซมโซโนวา

บรรณาธิการด้านวิทยาศาสตร์ อี. บาชคาร์ดิน

บรรณาธิการฝ่ายผลิต ส. เตอร์โก

ผู้จัดการโครงการ อ. โปลอฟนิโควา

บรรณาธิการด้านเทคนิค เอ็น. ลิซิตซินา

ตัวแก้ไข อี. อัคเซโนวา

เค้าโครงคอมพิวเตอร์

คำนำฉบับภาษารัสเซีย