Ukuzaji wa mkakati: kutoka kuweka malengo hadi mipango ya utekelezaji. Malengo ya mfanyakazi mwenyewe Ni malengo gani ambayo kampuni huweka kwa mifano ya mwaka

21.11.2009 09:27

Ukuzaji wa mkakati ndio msingi wa utendakazi wenye mafanikio na ufanisi wa kampuni. Hadi usimamizi wa kampuni uelewe malengo na mwelekeo wa harakati, biashara haitaweza kukuza kikamilifu.

Tunaanza kuchapisha tafiti kuhusu uundaji mkakati na utekelezaji. Nyenzo hii inakualika kufahamiana na uzoefu halisi wa kampuni za Urusi: Atemi Holding, mnyororo wa hypermarket wa Mosmart na biashara ya utengenezaji wa Arte. Utajifunza jinsi walivyotengeneza mikakati, matatizo yapi yaliyotokea, nani alikuwa na anawajibika kupanga na kuratibu shughuli zao za kimkakati.

Makampuni yaliweka mkazo tofauti wakati wa kuunda mkakati: uongozi wa moja ulitegemea safu ya malengo, mwingine - kwa wafanyikazi, na wa tatu - kwa uvumbuzi.

Uzoefu wa mazoezi

Kufikia malengo ya kimkakati - kutoka chini kwenda juu

Ilya Smirnov | Mkuu wa Huduma ya Maendeleo ya Mkakati, Kampuni ya Usimamizi wa Atemi, Moscow

Tunaweza kusema kwamba upangaji wa kimkakati katika umiliki wa Atemi ni moja ya michakato kuu ya biashara. Kwa miaka mingi, uzoefu mkubwa umepatikana katika ukuzaji na utekelezaji wa mkakati. Wajibu wa upangaji wa kimkakati wa kila biashara tunayomiliki ni ya kampuni ya usimamizi, au tuseme, na huduma ya maendeleo ya kimkakati.

Shughuli za kila moja ya viungo (kutoka kwa mfanyakazi binafsi hadi huduma za kampuni ya usimamizi) zinalenga kufikia malengo ya jumla ya kushikilia na kutambua maono ya waanzilishi (tazama. Uongozi wa malengo ya kimkakati) Kwa maneno mengine, kufikia malengo ya wafanyikazi kunapaswa kupelekea kufikia malengo ya idara yao, kufikia malengo ya idara kunapaswa kupelekea kufikia malengo ya biashara, na kufikia malengo ya biashara kunapaswa kupelekea kufikia malengo ya shirika kwa ujumla. , hatimaye, kuleta karibu maono yaliyoainishwa na waanzilishi katika mchakato wa kupanga mikakati.

Uongozi wa malengo ya kimkakati

Kuweka malengo

Katika hatua ya awali, tunajadiliana na wamiliki kile wanachotarajia kutoka kwa maendeleo ya kushikilia, yaani, ni viashiria gani inapaswa kufikia ndani ya muda fulani. Kama sheria, tunazingatia kipindi kutoka mwaka mmoja hadi mitatu. Wakati wa kuelezea hali ya baadaye, unaweza kuonyesha:

vigezo vya kifedha (kama vile mauzo yanayotarajiwa au faida);
mabadiliko katika muundo (kwa mfano, idadi fulani ya maduka mapya katika mtandao wa rejareja ambayo imepangwa kufungua);
bidhaa mpya au masoko ya kijiografia au sehemu mpya za watumiaji.

Kama matokeo ya majadiliano, hali inayotarajiwa ya kila biashara ya mmiliki, kampuni ya usimamizi na umiliki mzima kwa ujumla huzaliwa - tunaiita. "maono ya maendeleo ya kampuni." Vigezo vya maono ya mtu binafsi ni kwa ajili yetu malengo ya kimkakati.

Kisha, kwa kila biashara, tunatengeneza mtindo wa kifedha ambao tunaamua vigezo vya mali, madeni na viashiria vya utendaji. Kwa mujibu wa mtindo huu, kila biashara huchota mpango wake wa kifedha kwa shughuli zake.

Hatua inayofuata ni kutabiri kile kila idara inapaswa kufanya ili kufikia malengo ya kimkakati ya biashara. Katika hatua hii, huduma ya maendeleo ya kimkakati inafanya kazi kwa karibu na wakuu wa idara binafsi. Matokeo yake, kila idara ina malengo yake ya usimamizi. Vigezo vinavyowezekana vya malengo haya ni kuboresha masharti ya mikataba na wasambazaji, idadi ya wateja wanaovutiwa au mauzo (angalia kifani: Malengo ya usimamizi wa idara ya mauzo na ununuzi).

Mara nyingi, tukiwa na malengo yaliyofafanuliwa ya usimamizi wa mgawanyiko, tunatambua vikwazo vya rasilimali au wakati ambavyo havikuzingatiwa wakati wa kupanga kimkakati malengo ya umiliki au biashara. Katika kesi hii, ni muhimu kurekebisha malengo yaliyowekwa hapo awali. Kwa mfano, usimamizi ulipanga ongezeko kubwa la safu, lakini wakati wa kupanga viashiria vya kifedha iliibuka kuwa umiliki haukuwa na rasilimali kwa hili. Kwa hivyo, unahitaji kupata rasilimali za ziada au ubadilishe mkakati kwa kuzingatia fursa - kwa mfano, ongeza urval sio kwa vikundi vyote, lakini kwa bidhaa muhimu ambazo hutoa mauzo makubwa zaidi.

Malengo ya usimamizi wa idara ya mauzo na ununuzi

Malengo ya idara ya mauzo:

kuhakikisha utekelezaji wa mpango wa mauzo ya mauzo kwa kuongeza ufanisi wa kazi na wateja;
kupanua anuwai ya bidhaa za Atemi katika ununuzi wa kila mteja;
pamoja na ghala, kuongeza kuridhika kwa wateja na michakato ya usindikaji wa miamala na usafirishaji wa bidhaa.

Malengo ya idara ya ununuzi:

kuhakikisha utimilifu wa majukumu yaliyofanywa kwa pamoja na wauzaji (yaani, kuboresha hali ya kazi na kufikia tarehe za mwisho za kujifungua);
hakikisha uwepo wa mara kwa mara wa vitu muhimu vya bidhaa kwenye ghala kwa kiasi kinachohitajika (ndani ya safu);
kuhakikisha maendeleo ya bidhaa mpya ndani ya aina mbalimbali;
kuhakikisha bei za ushindani za mara kwa mara kwenye soko.

Kuendeleza mikakati ya kufikia malengo yako

Mara tu malengo ya kimkakati yamefafanuliwa kwa viwango vyote vya umiliki, tunaunda njia za kuyafikia.

Mkakati wa kila biashara unatengenezwa na mkurugenzi wake kwa ushirikiano na huduma ya maendeleo ya kimkakati. Tunafafanua mkakati wa mgawanyiko kama ifuatavyo: mkuu wa idara huunda mapendekezo, na huduma ya maendeleo ya kimkakati huratibu mkakati uliopendekezwa wa kufikia malengo ya kitengo na mkakati wa jumla wa biashara.

Watendaji wanaohusika na kuandaa na kutekeleza mikakati hiyo basi wanaiwasilisha (na kuitetea) kwa bodi ya wakurugenzi. Kwa kawaida tunakuza:

mkakati wa urval (idara ya ununuzi);
mkakati wa bei (idara ya ununuzi);
mkakati wa wasambazaji (idara ya ununuzi);
mkakati wa mteja (idara ya mauzo);
mkakati wa kifedha (kazi ya kifedha);
mkakati wa wafanyikazi (huduma ya HR);
mkakati wa kukuza (idara ya mauzo pamoja na huduma ya utangazaji).

Zote lazima ziunganishwe na kukamilishana kimantiki (tazama. Uhusiano wa mikakati).

Kuendeleza malengo na mkakati wa kuyafikia haitoshi. Inahitajika kwamba kila mfanyakazi achukue hatua kulingana na mkakati ulioidhinishwa. Ili kufanya hivyo, wakuu wa idara huandaa mipango ya usimamizi, kwa kawaida kwa muda wa miezi sita. Zinaonyesha shughuli maalum, tarehe za mwisho za utekelezaji (tarehe), na wale wanaohusika.

Baada ya kuidhinisha mipango ya usimamizi, idara huanza kutekeleza. Kila mwezi tunafanya mikutano mikuu: tunafuatilia utekelezaji wa mipango, kurekebisha kulingana na hali iliyobadilika. Utekelezaji wa mipango unafuatiliwa na mkuu wa huduma ya maendeleo, na hurekebishwa na mkuu wa idara husika.

Mara moja kila baada ya miezi sita tunafanya mkutano ambao tunatoa muhtasari wa matokeo ya miezi sita iliyopita, kuchambua kiwango ambacho malengo ya kimkakati yamefikiwa na sababu za kutotimizwa kwa mipango. Kulingana na matokeo ya mkutano, tunapata hitimisho kuhusu ufanisi wa mkakati uliochaguliwa, na kufanya marekebisho ikiwa ni lazima.

Uhusiano wa mikakati

Mkakati wa bei unaweza kutengenezwa, kwa mfano, kama ifuatavyo: bei za vikundi vya bidhaa muhimu zinapaswa kuwa chini ya 5-10% kuliko bei ya chini kwenye soko (mkakati wa "bei bora"), na kwa bidhaa zingine - wastani wa soko. Uunganisho kati ya mkakati huu na mkakati wa wafanyikazi utakuwa kama ifuatavyo: kwa kuwa mkakati wa "bei bora" hutoa kwamba mnunuzi anavutiwa na bei, basi katika kesi hii mauzo haihitajiki (bidhaa inajiuza), kwa hivyo, ina sifa ya juu. wafanyakazi hawatakiwi. Hiyo ni, mkakati wa wafanyikazi katika kesi hii ni kuvutia wauzaji wa kupendeza, wa kirafiki, wanaotabasamu bila uzoefu katika mauzo ya kazi na ufahamu wa kina wa bidhaa. Ifuatayo, unaweza kuunda mkakati wa kukuza: aina ya biashara ni huduma ya kibinafsi na vipengele vya biashara ya ushauri katika baadhi ya idara.

Uzoefu wa mazoezi

Mkakati kulingana na formula "lengo - dhamira - sera"

Eric Blondeau | Mkurugenzi Mkuu wa mnyororo wa hypermarket wa Kirusi "Mosmart", Moscow

Tunaunda mkakati wetu kwa usaidizi na kwa msingi wa rasilimali za shirika. Tunafuata formula "lengo - dhamira - sera".

Lengo kampuni lazima iwekwe wazi na ijulikane kwa kila mfanyakazi. Lengo letu ni kuongeza mtaji wa kampuni. Kusudi linatokana na utume. Tunaweka dhamira yetu kwenye machapisho manne ambayo ni muhimu kwetu:

Msururu wa rejareja wa aina nyingi wa Mosmart huwapa wateja kiwango cha huduma ambacho kinakidhi mahitaji yanayohitajika zaidi.
Shughuli zote za kampuni yetu zinalenga kukidhi mahitaji ya wateja.
Sisi ni wabunifu katika rejareja, kuanzisha, kutumia na kuboresha teknolojia na njia za kufanya kazi.
Kampuni yetu inaunda hali zote kwa ukuaji wa kitaaluma na ubunifu wa wafanyikazi.

Misheni ndio msingi kwetu, lakini lazima iungwe mkono na siasa. Siasa huko Mosmart ndio vipaumbele vya usimamizi. Usimamizi huzingatia juhudi zake kwa watu, mali, fedha na bidhaa (ona Sera ya Mosmart) Tunaelezea sera yetu ya kampuni kwa kila mfanyakazi wakati wa mafunzo. Na katika siku zijazo, hatua za usimamizi zinategemea sera ya kampuni. Tunaweza kusema kwamba huko Mosmart, siasa hutengeneza usanifu wa kampuni na huanzisha maamuzi mengi.

Sera ya Mosmart

Maendeleo ya mkakati

Ili kampuni ipate matokeo mazuri, mkakati wake lazima uwe wazi, thabiti, wenye uwezo na uelekezwe kwa malengo. Kuna mbinu kadhaa za kuunda mkakati. Kwa mfano, mkakati unaweza kutoka kwa mmoja - kiongozi mkuu zaidi - na kuchukuliwa hatua na usimamizi na kisha na wafanyakazi wote. Lakini katika kesi hii, ushiriki wa wafanyakazi hautakuwa na nguvu, na hatari za kushindwa kufikia malengo ya kimkakati huongezeka.

Mbinu ambayo imepitishwa katika kampuni yetu inategemea mbinu ya chini hadi 2. Ukuzaji wa mkakati ulifanyika kwa njia ya uratibu wa kazi kati ya usimamizi, usimamizi wa kati na wafanyikazi. Teknolojia hii inavutia kutoka kwa mtazamo wa kukuza mpango, kwanza, wa wafanyikazi, na pili, wa usimamizi wa kampuni. Kisha, kazi ziliwasilishwa kwa wasimamizi na wafanyikazi (juu kwenda chini 1).

Kwa njia hii, kila ngazi ya mfanyakazi huchangia katika malezi ya mafanikio ya mkakati kwa kufafanua matarajio yake, mipango, jukumu na kiwango cha ushiriki. Sheria zifuatazo lazima zizingatiwe:

wakati wa kuunda mkakati, uhusiano wa sababu-na-athari unapaswa kufafanuliwa wazi, ambayo ni, chagua mambo hayo ambayo yanaathiri sana kufikiwa kwa malengo ya juu;
katika siku zijazo, upangaji na tathmini ya matokeo inapaswa kufanywa tu kwa sababu hizi (tazama. Upangaji mkakati huko Mosmart).

Upangaji mkakati huko Mosmart

Ugavi ( Kiingereza) - usafirishaji wa bidhaa kando ya mlolongo wa shughuli kutoka kwa uzalishaji hadi usafirishaji hadi kwa watumiaji. - Kumbuka wahariri.

Mpango wa utekelezaji wa mkakati

Kwa kuzingatia malengo ya kimkakati, wasimamizi wa kampuni yetu walipendekeza hatua zinazohitajika ili kukamilisha kazi zilizopewa. Kazi itazingatiwa kukamilika ikiwa thamani ya sababu hufikia kiashiria fulani cha kiasi. Mapendekezo haya yamekua katika miradi ya kimkakati. Kwa kipindi cha 2005 hadi 2006, Mosmart ilifanya miradi kama hiyo thelathini na tisa. Zaidi ya watu 100 walishiriki katika mchakato wa utekelezaji.

Kwa hivyo, tulifikia lengo lingine (muhimu zaidi) - ushiriki wa wafanyikazi na umakini kwenye mkakati.

Mchakato wa kutafsiri malengo ya kimkakati kuwa yale ya kiutendaji hufanyika katika hatua nne:

Kulingana na mahusiano ya sababu-na-athari, tunabainisha mambo yanayoathiri kufikiwa kwa malengo ya kimkakati.
Kwa kila kipengele, tunaweka lengo mahususi la muda mrefu (lengo la kimkakati).
Tunagundua ni mambo gani yanayoathiri utekelezaji wa kazi za kimkakati kwa muda mfupi na kuamua maadili ya lengo.
Tunatafsiri mkakati wa kampuni yetu katika kazi maalum za uendeshaji.

Motisha ya wafanyakazi

Tunachukulia motisha ya wafanyikazi wa kampuni kuwa hitaji la lazima kwa mafanikio ya utekelezaji wa miradi ya kimkakati (ona. Kuunganisha malengo ya mfanyakazi na mkakati wa jumla wa kampuni) Tulitengeneza mfumo wa malipo ya bonasi ambao ulizingatia vigezo vilivyobainishwa wazi vinavyohusishwa na viashirio vya wingi (KPI).

Kuunganisha malengo ya mfanyakazi na mkakati wa jumla wa kampuni

ROCE ( Kiingereza kurudi kwa mtaji ulioajiriwa) - faida kwa mtaji ulioajiriwa, au kurudi kwa mtaji, na faida (mapato) kwa mali iliyotumiwa. - Kumbuka wahariri.

EBIT ( Kiingereza mapato kabla ya riba na ushuru) - faida iliyobaki kabla ya ushuru, malipo ya riba na gawio. - Kumbuka wahariri.

Kwa kuongezea, tulianzisha mfumo wa habari wa usimamizi wa umoja, ambao ulizingatia mambo na malengo yote. Kwa hivyo, mpango wa bonasi, uliozingatia malengo ya kimkakati, ulishughulikia kila mtu - kutoka kwa mfanyakazi hadi mkurugenzi. "Onyesho la ubaoni" limewekwa ili kuwajulisha wafanyikazi kila wakati hali halisi ya kazi.

Kwa kumalizia, kipande cha ushauri. Baada ya kutekeleza mkakati wa shirika, fuatilia vitendo vya timu. Saidia kufanya maamuzi bora. Kuwa kocha wa wafanyikazi. Kisha mchakato wa kujenga mkakati utaendelea si kwa ufanisi tu, bali pia haraka. Baada ya hapo, kuridhika na kile kilichopatikana kutaleta furaha kwa wateja, timu na wawekezaji.

Uzoefu wa mazoezi

Mkakati huo unatokana na uvumbuzi, kubadilika na shughuli

Alexander Golovkin| Naibu Mkurugenzi Mkuu wa Arte CJSC, Moscow

Rejea

Alexander Golovkin- meneja wa juu wa kitaaluma. Ana elimu mbili za juu - kiufundi (Chuo cha Jimbo la Moscow la Usafiri wa Maji) na MBA (usimamizi wa kimkakati). Katika uwanja wa shughuli za kibiashara - tangu 1997, katika JSC Arte - tangu kuundwa kwa kampuni.

Kampuni "Arte" ni kampuni ya uzalishaji na biashara ambayo inauza nguo na viatu kwa maisha ya kila siku, kazi na shughuli za nje (asilimia kubwa ya urval ni viatu vya darasa la uchumi). Uuzaji unafanywa kupitia njia mbili za uuzaji: kupitia mitandao ya hypernetwork (Auchan, Metro, Pyaterochka, Bara la Saba) na kupitia kampuni kubwa za jumla (Vostok-Service, Trakt, nk), ambayo hutoa nguo za wafanyikazi, viatu, vifaa vya kinga na zana za kufanya kazi. makampuni makubwa (Gazprom, Norilsk Nickel, nk).

Hatua nyingi ambazo kampuni yetu ilipitia wakati wa kuunda mkakati wake zilikuwa za kawaida, lakini hitimisho na maamuzi kadhaa hayakutarajiwa. Kwa mfano, mojawapo ya ufumbuzi ni kubadili kwa kiasi kikubwa njia za mauzo ya bidhaa (katika mawazo ya walaji, viatu vya darasa la uchumi vinapaswa kununuliwa kwenye soko la nguo, ambapo kampuni yetu iliwasilisha awali).

Malengo ya muda wa kati

Hapo awali, tulijiuliza kampuni yetu inapaswa kuchukua nafasi gani katika soko katika miaka mitatu au minne na inapaswa kuwaje kufikia wakati huo. Hapa tunapaswa kutambua baadhi ya mwelekeo katika mipango ya kisasa. Ikiwa miaka ishirini iliyopita mipango ya muda mrefu iliundwa kwa miaka 5-10, mipango ya muda wa kati kwa kipindi cha miaka 3 hadi 5, na mipango ya muda mfupi kwa kipindi cha hadi mwaka, leo masharti yamepunguzwa. hadi miaka mitatu, mwaka na mwezi mmoja, mtawalia.

Tunajishughulisha na shughuli za uzalishaji na biashara, kuuza nguo na viatu vya kawaida kwa shughuli za nje na kazi. Kuzingatia jinsi makampuni madogo na masoko "yasiostaarabika" yalivyodumaa, tulijichagulia nafasi ya wasambazaji wa wachezaji wakubwa wa rejareja na wa jumla wa Urusi.

Katika hatua ya kwanza, lengo letu lilikuwa kuhitimisha mikataba na kuhakikisha uwepo wa bidhaa kwenye hypernets. Kwa maneno mengine, kulikuwa na mapambano ya nafasi kwenye rafu za rejareja na nafasi ya ghala. Ilihitajika pia kupima viatu vya kazi, kupata maoni kutoka kwa makampuni ya biashara na, bila shaka, kuanzisha shughuli za pamoja ili kukuza bidhaa na wafanyabiashara wetu. Lengo la kimkakati kwa miaka mitatu ya kwanza lilikuwa kama ifuatavyo: kufikia umaarufu, kutambuliwa na uwepo wa soko wa bidhaa za Arte, kuchukua nafasi ya kuongoza katika uwiano wa ubora wa bei, na kupanua anuwai.

Njia ya kufikia malengo

Baada ya kufafanua lengo, tulianza kutafuta njia bora ya kulitimiza. Kama moja ya chaguzi za kutatua shida, tulizingatia kuwasiliana na kampuni ya ushauri. Lakini mwishowe, waliamua kufanya kila kitu wenyewe - kwa msaada wa usimamizi wa kampuni, wanahisa, washirika, wateja, wafanyikazi, kwani walitegemea ufahamu mzuri wa hali ya soko na watazamaji walengwa. Kwa kawaida, ilibidi nianze kukusanya na kuchambua habari. Vigezo vifuatavyo vilitathminiwa:

Kiasi cha soko. Kwa mujibu wa makadirio mbalimbali, uwezo wa soko la nguo na viatu vya kawaida ni dola za Marekani bilioni 1.2-1.5 kwa mwaka.
Mitindo ya Soko: ukuaji hai wa sehemu huku kukiwa na mdororo wa makampuni madogo na masoko "yasiyo na mpangilio".
Wachezaji wakuu (washindani) na mikakati yao ya ushindani. Tuliangalia makampuni ya kigeni yanayofanya kazi katika sehemu yetu (kwa njia, uwepo wao kwenye soko la Kirusi sio kubwa sana). Haikuwezekana kufikia hitimisho wazi kuhusu wachezaji wa ndani na mikakati yao ya ushindani, kwani turufu yao kuu ni bei ya chini. Kwa kuwa vita vya bei ni bure, kimsingi hatukupitia njia hii.

Aidha, tulifanya uchanganuzi wa nguvu, udhaifu, vitisho na fursa (SWOT analysis). Imechanganuliwa:

wafanyakazi (wanajua soko na mbinu bora za kufanya kazi ndani yake);
gharama na ufahamu wa chapa;
hatari wakati wa kubadilisha njia za kukuza bidhaa;
ukuaji wa nguvu ya ununuzi, maendeleo ya rejareja.

Uchambuzi huo ulifanywa na Mkurugenzi Mkuu na mimi mwenyewe, na ilichukua kama mwezi mmoja. Taarifa ilitolewa kutoka kwa vyanzo kadhaa mara moja: tuliagiza takwimu kwenye soko la viatu kutoka kwa kampuni ya Mosvneshinform, tulitumia ukaguzi wa mara kwa mara wa sekta ya InoLine "Mitandao ya Rejareja," na tukatumia tathmini ya wataalam wa wazalishaji ambao wamekuwa wakifanya kazi katika soko letu kwa muda mrefu.

Kama matokeo, tulielewa kile tulicho nacho na kile tunachohitaji:

Tuna: mbalimbali nyembamba, uwezo wa uzalishaji usiotumika, ujuzi wa soko na mbinu bora za kufanya kazi ndani yake, timu iliyounganishwa kwa karibu, soko la kuahidi linalokua.
Haja ya: kutambua hatari, kutatua suala la ugawaji bora wa rasilimali (au, ikiwa haitoshi, zipate, ikiwa ni pamoja na kupitia mikopo) na kuanza kusonga kwa njia iliyokusudiwa.

Hatua mahususi za kuunda mkakati

Kisha, tulitathmini muundo wa kampuni. Kwa hivyo, tulielekeza upya idara ya mauzo kutoka kwa mauzo kwa njia ya simu na katalogi hadi mauzo yanayoendelea, tukapanga idara ya ununuzi na ugavi ili kutumia rasilimali kwa ufanisi zaidi (ikiwa ni pamoja na kusimamia ipasavyo mchakato wa uzalishaji, salio la hesabu na udhibiti wa ubora), na kuboresha biashara. taratibu. Baadhi ya michakato ya biashara imebadilishwa. Hasa:

uzalishaji na ghala zilihamishwa kutoka jiji hadi kanda, ambayo ilifanya iwezekanavyo kupunguza gharama kwa kiasi kikubwa, kuokoa gharama za kukodisha na kazi;
alianza kutumia benchmarking - kulinganisha na mifano ya mafanikio zaidi ya shughuli za makampuni mengine;
wakati wa kuanzisha bidhaa mpya katika anuwai, pamoja na kuzijaribu katika vikundi vya kuzingatia, njia za uuzaji za majaribio zilitumika;
kuongezeka kwa bajeti kwa ajili ya mafunzo na maendeleo ya wafanyakazi (uwekezaji huu ulilipa na kuleta faida kwa muda mfupi).

Kwa hivyo, mkakati wetu unajumuisha maneno matatu:

Ubunifu(katika bidhaa - kupanua anuwai, kuboresha uwiano wa ubora wa bei; katika michakato ya uzalishaji - matumizi ya maendeleo ya kisasa ya vifaa na vifaa; katika michakato - vifaa vya mwisho hadi mwisho kutoka kwa ununuzi wa malighafi hadi huduma ya baada ya mauzo. )
Kubadilika(majibu ya haraka kwa mabadiliko katika mazingira ya nje).
Shughuli(katika mauzo - kwa utaratibu kufanya matangazo ya pamoja na wateja, kukusanya habari kuhusu mizani ya bidhaa kutoka kwa wateja na kutafuta sababu, kusaidia mauzo na wateja, mapendekezo na mapendekezo ya bidhaa mpya, mawasilisho; katika kufanya kazi na wauzaji - vifaa vya uwazi vya mwisho hadi mwisho. , mipango ya pamoja).

Usahihi wa maendeleo ya mkakati unathibitishwa na matokeo. Katika kipindi cha miezi sita iliyopita, urithi wa kampuni umeongezeka kwa 100%; ukuaji wa mauzo uliopangwa mwaka huu ni 250%.

Zaidi ya miaka kumi ya kusimamia makampuni makubwa na ya kati kutoka kwa viwanda mbalimbali, nilitambua wazi kwamba inawezekana kufikia ukuaji mkubwa wa mapato na kupunguza gharama ya msingi tu ikiwa malengo ya wafanyakazi ni karibu iwezekanavyo kwa malengo ya wamiliki. Kazi ngumu, lakini bila kuisuluhisha, hakuna matokeo yanaweza kupatikana: wafanyikazi wa biashara ndio wabebaji wakuu wa idadi kubwa ya maarifa juu ya biashara hii na nguvu kuu ya kuendesha katika utekelezaji wa mkakati wowote.

Kufanya kazi kwa nguvu nusu

Kabla ya kuingia katika usimamizi wa mali, tunafanya uchunguzi wa kampuni ili kubaini hali ya "kama ilivyo". Sehemu ya uchunguzi huu ni uchunguzi usiojulikana wa wafanyakazi wa makundi yote kuhusu ujuzi wao wa malengo na mkakati wa kampuni, kuamua kiwango cha uaminifu kwa biashara, usimamizi, nk Sio kila mtu anajibu maswali, kuhusu 60-70%, lakini hii. inatosha kufanya hitimisho. Moja ya maswali: "Kwa maoni yako, ni kwa asilimia ngapi unatambua ujuzi wako wa kitaaluma na ujuzi katika kampuni hii?" Kwa wastani, ni 11% tu (data kwa makampuni sita kutoka sekta mbalimbali) huchagua jibu kwamba wanatekeleza zaidi ya 50% ya ujuzi na ujuzi wao katika kampuni. Hii ina maana gani? Na ukweli kwamba katika makampuni ya biashara 100% hutumia saa 8 kazini kila siku na kupokea mshahara, na 11% tu hufanya kazi kwa maana kamili ya neno. Sababu ni kwamba malengo ya wenyewe ya 89% ya "wafanyakazi" hayana uhusiano wowote na malengo ya wale waliowaajiri.

Makosa ya Mkurugenzi Mtendaji

Ni hatua gani zinaweza kuchukuliwa katika kesi hii? Mmiliki wa biashara kubwa inayozalisha bidhaa za saruji aliiambia jinsi alijaribu kutatua tatizo hili. Tuliajiri kampuni ya uchanganuzi wa biashara kwa rubles milioni 1 ili kuunda mkakati. Mwezi mmoja baadaye, tulipokea mkakati wa maendeleo ya biashara kulingana na uchanganuzi wa tasnia ya 2007, iliyonunuliwa kwenye Mtandao, tu na takwimu zimepungua. Kisha, mkurugenzi mkuu alituma mkakati huo kwa njia ya kielektroniki kwa manaibu na wakuu wote wa huduma ili wausome kwa undani. Kisha akafanya mikutano miwili na akatangaza malengo ambayo kampuni inapaswa kufikia wakati wa kutekeleza mkakati huo ("ifikapo 2013 kuwa kampuni yenye faida zaidi kwenye tasnia", "mnamo 2011 ili kuongeza ufanisi wa wafanyikazi kupitia kuanzishwa kwa maendeleo ya ubunifu" , na kadhalika.) . Jenerali Mkuu aliweka makataa madhubuti ya utekelezaji wa shughuli zilizopangwa na kudhibiti kibinafsi utekelezaji wake katika ngazi zote. Kwa nini binafsi? Kwa sababu hata kwa manaibu kazi hizi sio muhimu, lakini huchukuliwa kama "hila nyingine ya mkurugenzi wetu mkuu" (moja ya nukuu chache zilizo na msamiati wa kawaida kutoka kwa mazungumzo kati ya naibu wakurugenzi wakuu kwa mauzo na uzalishaji). Miezi mitatu baadaye, hali ikawa mbaya zaidi (kiasi cha mauzo kilipungua zaidi, ucheleweshaji wa malipo ya mishahara ulianza, na ucheleweshaji wa ulipaji wa mkopo ulianza). Meneja mkuu anamfukuza mkurugenzi wa mauzo, kisha anapunguza wafanyakazi, kisha mmiliki anamfukuza meneja mkuu, lakini hali haibadilika kimsingi.

Dissonance ya utambuzi

Wataalamu wa saikolojia wanaifahamu vyema "nadharia ya kutoelewana kwa utambuzi." Kiini chake ni hiki: ikiwa kwa sababu fulani mtu anafanya vitendo ambavyo havioni kuwa muhimu kwake, anaanza kupata hisia zenye uchungu za asili ya kiakili (kila mmoja wetu amezipata katika hali moja au nyingine). Hisia hizi zinaweza kuondolewa kwa njia mbili: kuacha kufanya kitendo ambacho mtu mwenyewe anaona kuwa sio muhimu kwake, au kuanza kufanya kitu ambacho ni cha thamani kwa mtu fulani na kina maana fulani kwake.

Hata ikiwa unamlazimisha mfanyakazi kufanya kazi muhimu kwa kampuni, vitendo vyake havitakuwa na ufanisi, kwa kuwa mawazo na jitihada zake zote hazitalenga kufikia matokeo ya juu, lakini kuondokana na usumbufu wa ndani ambao umetokea.

Hatua sita za mafanikio

Jinsi ya kuunda mazingira ambayo itakuwa ya manufaa kwa mfanyakazi kufikia malengo ya mmiliki? Hapa kuna sheria chache ambazo tulitumia katika usimamizi wa uendeshaji wa biashara kubwa ya kemikali.

1. Kila mfanyakazi anataka kujua nini kampuni yake inapaswa kufikia katika mwaka, mbili, tatu. Kwa hiyo, sisi, pamoja na wamiliki Tunaunda malengo maalum - na nambari na tarehe za mwisho.

2. Mfanyakazi atafanya angalau kitu kufikia malengo ikiwa tu Nina hakika kwamba inawezekana kufikia malengo haya.

3. Tunaunda kinachojulikana kama vikundi vya kazi vya msalaba kutoka kwa wawakilishi wa idara zinazohusiana za biashara, zinazoongozwa na mkurugenzi maalum. Kila kikundi lazima kitengeneze mapendekezo ya uzalishaji wa bidhaa na huduma mpya, mabadiliko katika utaratibu wa mauzo, njia za kupunguza gharama, nk. Kulingana na mapendekezo haya kutoka kwa wafanyakazi wenyewe, mkakati wa kampuni huundwa. Hii inasuluhisha shida mbili mara moja. Kwanza, wafanyikazi wanaona kuwa mkakati ni "moja kwa moja", ambayo ni kweli. Pili, kwa kuwa mkakati huu umeundwa kwa msingi wa mapendekezo kutoka kwa wasimamizi wa kampuni (wa kati na waandamizi), tunakabidhi jukumu la utekelezaji wake kwao.

4. Tunachora ramani ya viashiria ambavyo vinahitaji kupatikana. Viashiria hivi vimegawanywa katika vikundi vinne: fedha, wateja na masoko, miundombinu, wafanyikazi. Kwa kila kiashiria, tarehe za mwisho na vitendo vya vitengo maalum vinavyohitajika ili kuifanikisha vimeainishwa. Wakuu wa idara huchora ramani sawa kwa wasanii maalum.

5. Kila mfanyakazi anataka kujua ni kazi gani anazokabiliana nazo. Na pia anataka vigezo vya kutathmini kazi yake vilikuwa rahisi na vya haki. Kila mfanyakazi, pamoja na mkuu wa idara, huchagua viashiria 3-4 ambavyo ni vyema kutathmini kazi yake. Inahitajika pia kukuza viashiria 3-4 vya kawaida kwa kampuni nzima.

6. Viashiria vinapaswa kuwa hivyo kwamba kila mtu anaweza kuhesabu mwenyewe, na kila mfanyakazi anapaswa kuwa na zaidi ya saba (tatu kawaida kwa kampuni nzima na si zaidi ya nne binafsi). Kwa mfano, zile za jumla: kiwango cha alama kwenye mauzo; utekelezaji wa mpango wa mapato; gharama maalum za uendeshaji. Kwa kila kiashiria, maadili mawili yaliwekwa: kiwango cha msingi - nambari ambayo sehemu ya motisha hulipwa; kiwango kilichopangwa - maadili ya viashiria kulingana na mpango wa maendeleo ya kimkakati. Kila kiashiria cha jumla kilikuwa na mgawo wake wa uzani: kiashiria cha kwanza - 30%, cha pili - 50%, cha tatu -20%. Kulingana nao, saizi ya mfuko wa motisha iliundwa. Kila mgawanyiko pia ulikuwa na mgawo wake - sehemu katika mfuko huu (mgawo wa juu zaidi ulikuwa, kwa kawaida, kwa huduma ya mauzo). Viashiria vya mtu binafsi vinaweza kuwa vipi? Kwa mfano, kwa meneja mauzo haya yalikuwa: asilimia ya utimilifu wa mpango wa mauzo; wastani wa asilimia ya punguzo kutoka kwa bei za bei; asilimia ya gharama za biashara. Kwa mkuu wa idara ya mauzo, kiashiria cha tatu kilikuwa mabadiliko ya asilimia katika mizani ikilinganishwa na mwezi uliopita.

Kama matokeo ya kutumia hatua hizi zote, zaidi ya miaka 1.5, mapato yaliongezeka kwa mara 2, EBITDA kwa mara 3, na thamani ya biashara kwa mara 3.5.

Sio siri kuwa mmiliki ndiye anayebeba hatari nyingi zinazohusiana na kuendesha biashara. Ndiyo sababu matokeo ni muhimu sana kwake. Lakini bila kazi iliyoratibiwa na ngumu ya timu, ni ngumu kufikia chochote. Hasa katika hali mbaya ya kiuchumi.

Mwandishi ni Mwenyekiti wa Bodi ya Kundi la Usimamizi wa Gharama

Kuweka malengo kama hatua ya kwanza ya tathmini. Kujaza fomu ya tathmini (hati ya sampuli). Algorithm ya taratibu za tathmini ya wafanyikazi, mfumo wa ukadiriaji. Kurekebisha malengo ya mfanyakazi wakati wa tathmini ya utendaji wake. Chaguzi za maendeleo ya kazi ya mfanyakazi baada ya tathmini

Ili kampuni ifanye kazi kwa mafanikio, meneja lazima awe na habari sahihi kuhusu sifa za kitaaluma za wasaidizi wake. Na pia kuhusu ni nani kati yao unaweza kutegemea (ambaye hatakuacha na ataonyesha matokeo mazuri), ambaye anahitaji udhibiti wa ziada na, ikiwa ni lazima, usaidizi, na ni nani, labda, atalazimika kushiriki naye katika siku za usoni. Ili kupata habari hii, unahitaji mfumo wa tathmini unaofaa, kwa mfano, kama vile katika kampuni ya Whirlpool CIS, mgawanyiko wa Kirusi wa Whirpool Corporation.

Juu chini

Katika kampuni yetu, mchakato wa tathmini huanza na kuweka malengo ya kibinafsi kwa wafanyikazi wa kampuni mwanzoni mwa kila mwaka. Kwanza kabisa, malengo yanahusiana na shughuli za moja kwa moja za wataalam. Kwa mfano, kwa wasimamizi wa mauzo - hii ni uuzaji wa bidhaa, kwa waendeshaji wa vifaa - ufunguzi wa ghala mpya, kwa wahasibu - kuanzishwa kwa mfumo mpya wa uhasibu wa fedha, kwa meneja wa wafanyakazi - kupunguza gharama za wafanyakazi wa sasa, kutafuta mpya. ofisi inayofaa kwa kampuni na kuandaa uhamishaji.

Kwa kuongezea, mambo mengine ambayo kwa njia moja au nyingine yanaathiri ufanisi wa mfanyakazi katika shirika yanaweza kuzingatiwa kama malengo: kufuata nidhamu ya kazi, kutoa msaada na msaada kwa wenzake, na mengi zaidi.

Uainishaji wa malengo hufanyika kama ifuatavyo. Mkurugenzi Mtendaji anapokea kutoka kwa makao makuu, ambayo yanapatikana nchini Italia, mpango wa maendeleo wa kimataifa wa kampuni yetu kwa mwaka. Kulingana na mpango huu, anaelezea kazi ambazo atalazimika kutatua katika kipindi hiki. Kisha mkurugenzi mkuu hupeleka orodha ya malengo kwa wasaidizi wake - wakuu wa idara, ambao, kwa msingi wao, huandaa mipango yao ya kila mwaka. Kisha mchakato unaendelea ndani ya idara: malengo yanavunjwa, kwa mfano, kwa mgawanyiko wa mauzo ya vifaa vya kujengwa, vifaa vya bure, nk Na hatimaye, malengo yamegawanywa katika malengo ya mtu binafsi - binafsi kwa kila mfanyakazi wa kampuni.

Jaza fomu ya tathmini

Baada ya kuamua juu ya malengo yake ya biashara kwa msaada wa msimamizi wake wa karibu, mfanyakazi huwaingiza katika fomu maalum ya tathmini (angalia sampuli kwenye ukurasa wa 66).

Sehemu ya "Mpango wa Maendeleo" katika fomu ya tathmini pia imejazwa na mfanyakazi mwenyewe. Anaonyesha mwelekeo ambao angependa kukuza zaidi ya mwaka ujao, eneo la shughuli ambalo linampendeza, maarifa, na ustadi ambao angependa kupata ili kufikia malengo yake kwa mafanikio. Mfanyakazi anaorodhesha mafunzo na kozi anazohitaji, kwa maoni yake, kwa ukuaji wa kitaaluma.

Msimamizi wa haraka wa mtaalamu anaamua ni mipango gani ya maendeleo ya kuidhinisha na ambayo sio. Kigezo katika suala hili ni jinsi mafunzo yaliyoombwa ni muhimu kwa mfanyakazi kufanya kazi yake. Kwa mfano, mtaalamu angependa kuboresha kiwango chake cha Kiingereza, hata hivyo, meneja anaweza kuzingatia kiwango chake cha ujuzi wa kutosha kwa utendaji wa kila siku wa kazi za haraka na hataidhinisha mafunzo.

Kinyume chake, mfanyakazi anaweza "kusahau" kuonyesha ujuzi wowote anaohitaji katika mpango wa maendeleo. Au hajui kuwa ana pengo hili au lile. Lakini meneja hakika ataongeza orodha ya mafunzo na kozi inayohitajika kwa biashara iliyofanikiwa. Neno la mwisho katika kuidhinisha malengo ya maendeleo ya mtaalamu ni ya mkurugenzi mkuu wa kampuni ya Kirusi.

Mfumo wa ukadiriaji

Katikati ya mwaka, kampuni yetu hufanya upatanisho wa awali wa matokeo yaliyopatikana hadi sasa. Zimekadiriwa kwa mizani ya alama tano na kuhesabu.

Kwa hivyo, rating ya tano ni ya chini kabisa. Kwa bahati nzuri, tulilazimika kuicheza mara chache sana. Tathmini kama hiyo inaweza kupokelewa, kwa mfano, na mfanyakazi ambaye hafanyi juhudi yoyote kukamilisha kazi aliyopewa.

Nne hupata yule anayefanya kazi kwa uzembe, kwa uvivu, anachukua nafasi ya kupita kiasi, na hachukui hatua. Hata kama mtaalamu huyu alitimiza mpango huo, lakini anaonyesha uzembe katika uhusiano na kampuni na kazi, hatapokea sio tatu, lakini nne. Alama pia inaweza kupunguzwa kwa jaribio la kudanganya kampuni: kwa mfano, ikiwa mfanyakazi alikamatwa akighushi hati za kuripoti. Mtazamo kuelekea kampuni na sifa za maadili za mtaalamu ni muhimu sana kwetu, kwani uaminifu ni moja ya maadili yetu ya msingi.

Ukadiriaji wa tatu unamaanisha kuwa mfanyakazi anakidhi kikamilifu matarajio ya usimamizi. Alikamilisha kazi alizopewa na alionyesha shughuli na shauku kwa kazi yake.

Anayefanya zaidi ya usimamizi wa kampuni anatarajia kutoka kwake anapata mbili. Kwa mfano, mtaalamu alipewa lengo la kuuza kiasi fulani cha vifaa vya nyumbani, lakini alizidi kiasi hiki, alipaswa kufanya kazi na makampuni matatu ya mteja, lakini alisaini mikataba na kufanya kazi na kumi. Kwa kuongezea, mfanyakazi anajionyesha kama kiongozi, anaongoza timu, anaweka mfano mzuri, na anaelekezwa kwake.

Moja ni alama ya juu zaidi. Ni nadra kabisa. Kwa mfano, meneja mwenye nguvu wa mauzo anayeshikilia nafasi ya mwakilishi wa mauzo anaweza kuipokea kwa kiasi kikubwa (mara mbili hadi tatu) kuzidi mpango wa mauzo. Kwa kuongezea, mfanyakazi huyu lazima awe na uwezo wa kujadili kwa uhuru katika kiwango cha juu na kutatua hali ngumu zaidi bila kuingilia kati kwa usimamizi wa kampuni.

Kurekebisha malengo

Tathmini ya muda ya wafanyikazi wa miezi sita hupangwa kwa njia ya mazungumzo kati ya mfanyakazi na msimamizi wake wa karibu. Wanakutana mwezi wa Julai ili meneja afuatilie kazi ya mtaalamu katika kufikia malengo ya kila mwaka na kujua ni maeneo gani yaliyotambuliwa yanahitaji kuimarishwa.

Mfanyakazi anaweza kuhalalisha kwa hakika sababu kwa nini hawezi kutimiza wajibu fulani. Ikiwa hali zinazozuia kufikiwa kwa lengo zinatambuliwa kama lengo la kweli, lengo litarekebishwa. Ipasavyo, kulingana na kigezo hiki, alama ya mtu haitapuuzwa, kwani sio kosa lake kwamba kufikia lengo haliwezekani. Kwa njia, sio tu malengo ya kibinafsi ya mfanyakazi yanaweza kubadilika, lakini pia malengo ya idara au kikundi. Mpango wa marekebisho unaweza kuja wote kutoka juu - kutoka makao makuu, na wakati mwingine kutoka chini - kutoka kwa wafanyakazi wenyewe.

Tathmini ya miezi sita kwa kawaida haiwasilishwi kwa wataalamu. Wakuu wa Idara huzingatia hili ili katika muda uliosalia kabla ya kujumlisha matokeo ya mwisho, wawe makini kwa wasimamizi ambao, kulingana na matokeo ya awali, wanaweza kupokea alama nne au tano. Watalazimika kufanya kazi kwa karibu zaidi na wafanyikazi kama hao.

Matokeo yanaathiri nini?

Tathmini ya mwisho ya utendaji wa wafanyikazi hufanyika mnamo Desemba. Mtaalamu na mkuu wake wa karibu wanakutana tena na sasa wanajadili matokeo ya mwisho ya kazi ya mwaka uliopita. Kisha meneja anaweka alama za kufanikiwa kwa kila lengo. Tathmini ya jumla hutolewa karibu kutumia mbinu ya wastani ya hesabu na huathiri kimsingi ukuaji wa kazi ya mfanyakazi. Ikiwa, kwa mfano, alipata daraja la mbili kwa miaka miwili mfululizo, usimamizi wa kampuni hiyo unamwona kama mgombea wa kupandishwa cheo. Anateuliwa kuwa mkuu wa idara au idara ndogo au mwelekeo fulani.

Kwa kawaida, matokeo hayo pia yanaathiri mshahara wa mtaalamu. Yule aliye na alama za juu anapata nyongeza kubwa ya mshahara. Chaguo jingine la kumtuza mfanyakazi mashuhuri ni kupanua uwezo wake, nyanja ya ushawishi na wajibu. Kwa mfano, anabaki katika nafasi yake ya awali, lakini anapokea "nchi mpya chini ya udhibiti wake" - Kazakhstan, Belarus au Ukraine. Hii ina maana kwamba atakuwa na jukumu la kukuza vifaa vya kaya katika mwelekeo tofauti. Sio tu meneja wa mauzo anayeweza kupata "nchi iliyo chini ya udhibiti". Kwa hivyo, usimamizi wa kampuni pia unahimiza wataalam wengine mashuhuri: muuzaji atawajibika kwa sera ya uuzaji ya kampuni katika mkoa huu, mtaalamu wa vifaa atawajibika kwa usambazaji wa bidhaa nchini.

Wale wanaopokea daraja la mbili, kama motisha na kwa madhumuni ya maendeleo zaidi, tunaweza kutuma kwa mafunzo kwa chuo kikuu cha ushirika katika makao makuu nchini Italia.

Kampuni pia inajaribu kusaidia wale ambao walipokea alama nne mwishoni mwa mwaka. Ikiwa ni wazi kuwa mtu anajaribu kweli, akifanya kila juhudi kufanya kazi vizuri, lakini kitu hakifanyi kazi kwake, tunaweza, kwa mfano, kumpa msimamizi au kumpeleka kwenye mafunzo ambayo yatakuza maendeleo ya ujuzi muhimu. kwa kazi (kwa mfano, ujuzi wa mazungumzo). Mfanyakazi kama huyo "huwekwa" chini ya udhibiti na husaidiwa. Mara nyingi hutokea kwamba watu hawa, shukrani kwa usaidizi uliotolewa, kufikia matokeo ambayo kampuni inatarajia kutoka kwao na kuwa wataalam waliofaulu kabisa.

Kila kampuni, bila kujali ukubwa, lazima iweke malengo ya biashara ili kuongeza faida, kukua na kusonga mbele. SMART Kuweka malengo ambayo ni mahususi, yanayoweza kupimika, yanayoweza kufikiwa, ya kweli na kwa wakati kunatambuliwa kama mazoea bora ya usimamizi. Falsafa ya SMART katika kuweka malengo ni uwazi na usahihi wa kazi, msingi wa majadiliano na ushirikiano kati ya idara za biashara, na zana yenye nguvu ya motisha.

Kuweka kazi kulingana na kanuni ya SMART ni mojawapo ya zana bora na zinazotumiwa mara kwa mara katika biashara.

"Janga katika maisha sio kwamba lengo halijafikiwa. Ni janga kama hakuna lengo la kufikia," Benjamin Mays.

Kwa nini unahitaji kuweka malengo ya SMART?

Katika kitabu cha Lewis Carroll Alice katika nchi ya ajabu"Kuna mazungumzo mazuri kati ya Alice na Paka wa Cheshire:

- Niambie, ni njia gani ninaweza kuchukua ili kutoka hapa?
-Unaenda wapi? - Paka alijibu kwa swali.
"Sijui," alijibu Alice.
- Kweli, basi utakuja huko kwa njia yoyote.

« Nenda huko, sijui wapi"- hutokea tu katika hadithi za hadithi. Lazima ujue unapoenda na uone wazi njia zinazoelekea kwenye lengo lako. Kuweka malengo ya SMART hutoa mwelekeo kwa wasimamizi na wafanyikazi; huamua njia ya kusonga mbele.

Kuweka malengo ni muhimu ili kuendesha biashara kwa ufanisi. Kwa hivyo, 50% ya biashara ndogo hushindwa ndani ya miaka mitano ya kwanza ya operesheni - wamiliki wengi hugeuka kama " squirrel katika gurudumu", bila kukabiliana na shida za sasa, na usizingatie mkakati, mipango na malengo ya biashara.

Mfumo wa kuweka kazi SMART hutengeneza habari, husaidia kufikia malengo ya kifedha, kufuatilia maendeleo na - kuishi.

Malengo ya SMART ni yapi na yanafanyaje kazi?

Neno SMART lilionekana kwa mara ya kwanza mnamo 1981 katika nakala hiyo George Doran Kuna Njia SMART ya Kuandika Malengo na Malengo ya Usimamizi("Hii ni njia ya busara ya kuandika malengo na malengo ya usimamizi"). Neno "smart" lililotafsiriwa kwa Kirusi linamaanisha " mwerevu", na katika kesi hii ni kifupi cha maneno ya Kiingereza. Ufafanuzi wa SMART:

S maalum
M rahisi
A inayoweza kutekelezeka
R juu
T ime-bound

Kwa kuwa hakuna kitu kinachosimama, kifupi SMART kwa sasa kina chaguo kadhaa za kusoma. Kuvunjika kwa vitendo classical kuweka malengo na malengo ya SMART tuliorodhesha:

Sheria za kuweka malengo ya SMART

Uchambuzi wa SMART hutoa muundo rahisi na wazi wa kufafanua malengo na malengo. Urahisi wa matumizi ni sababu nyingine ya umaarufu wa mfumo. Inaweza kutumika na mtu yeyote, popote na haihitaji ujuzi maalum wa kuweka malengo ya SMART.

"Mipango inapofikiriwa mapema, inashangaza ni mara ngapi hali zitaingia ndani yake," William Osler.

Kazi mahususi

Unataka kufikia nini hasa?

Kadiri maelezo yako yalivyo sahihi, ndivyo uwezekano wa kupata kile unachotaka. Unaweza kuwaambia wafanyakazi kuwa lengo la kampuni ni "kuongeza mauzo" na ndivyo tu. Shida ni kwamba maneno kama haya hayaeleweki na hayatasukuma mtu yeyote kuchukua hatua.

Ili kuweka lengo la SMART, lazima ujibu maswali sita " W»:

Maswali W kwa malengo ya SMART

*WHO*	*WHO*	Nani anashiriki?
*Nini*	*Nini*	Ni nini hasa ninachotaka kufikia?
*Wapi*	*Wapi*	Amua mahali
*Lini*	*Lini*	Weka muafaka wa muda
*Ambayo*	*Ambayo*	Kufafanua Vikwazo
*Kwa nini*	*Kwa nini*	Utapata nini ukifikia lengo lako? Je, hii ni nzuri kwa biashara?

Kwa uelewa wa vitendo, hebu tuchukue mfano wa kuweka kazi ya SMART:

Lengo hili ni mahususi vya kutosha kusaidia kuweka timu yako ya mauzo kusonga katika mwelekeo unaotaka.

Lengo Linaloweza Kupimika

Fikiria kuwa ulikaa chini kucheza upendeleo na marafiki zako na uliamua kutoandika risasi. Hujui nani atashinda, kiasi gani, au itaisha lini. Hakuna motisha, kwa nini tunahitaji mchezo kama huo?

Tengeneza kazi kulingana na SMART- inamaanisha kujipa mwenyewe na wafanyikazi wako fursa ya kutathmini jinsi unavyofanikiwa kuelekea lengo lako. Muundo usioeleweka wa swali huacha nafasi ya kufasiriwa vibaya na utaishia kwa kuudhi tu.

Katika mfano hapo juu, lengo ni kuongeza mauzo. Ikiwa wasimamizi watauza kitengo kimoja cha ziada cha bidhaa katika robo, hiyo inamaanisha kuwa kazi imekamilika? Muundo wa kuweka malengo ya SMART unahusisha matumizi ya nambari halisi: X% au Y rubles elfu.

Lengo linaloweza kufikiwa

Lengo lazima liwe ndani ya rasilimali zilizopo, maarifa na wakati. Ikiwa utaweka lengo lolote la kibinafsi, linapaswa kuwa la busara na salama. Kwa mfano, "kupoteza kilo 10 kwa siku 3" karibu haiwezekani, hata kwa kutumia njia kali.

Ikiwa unaamua kutuma idara ya mauzo takwimu ya 100% kwa robo inayofuata, na ukuaji wa mauzo katika kipindi cha sasa ni 5% tu, basi lengo hilo haliwezekani kufikiwa. Lengo lisilowezekana sio tu kwamba linashindwa kuwapa motisha wafanyakazi, lakini ina athari tofauti - " ikiwa haiwezekani kukamata, basi hakuna uhakika katika kukimbia».

Lengo husika

Lengo linalofaa linamaanisha kufaa, kufaa, kutosha. Hatua hii inahusisha kuhakikisha lengo lina maana kwako na linaendana na malengo mengine. Maswali ya kujiuliza:

Je, kazi hii ina thamani ya rasilimali na juhudi itakayohitaji?
Je, ni wakati mzuri wa kutimiza lengo lako?
Je, inafaa katika mkakati wa jumla wa kampuni?

Unaweza, bila shaka, kuweka lengo la "kupunguza gharama" na wafanyakazi wa mauzo ya moto, lakini vitendo hivi vinahusianaje na lengo la kuongeza mauzo?

Mfano mwingine kutoka kwa biashara ya rejareja: Januari kwa kawaida hushuhudia kupungua kwa shughuli za wateja; kuidhinisha mpango wa kuongeza mauzo ya nguo kwa 20% ikilinganishwa na Desemba sio kweli na haifai.

Muda mdogo

Lengo la biashara bila mipaka iliyoainishwa haliwezi kushindwa tangu mwanzo. Kuunda muafaka sahihi wa muda hutia motisha, hutumika kama ukumbusho kwa wafanyikazi na husaidia kudumisha kasi iliyowekwa.

Unaweza kuongeza mauzo kwa 50% katika robo ijayo, mwaka au miaka mitano, sivyo? Tarehe ya mwisho ya kukamilisha lengo husaidia timu kuunda mpango wa utekelezaji ili kufikia matokeo yanayotarajiwa.

Kwa hivyo, wacha tuweke pamoja mfano wetu wa kuweka malengo ya SMART:

Kupunguza majukumu SMART

Upatanishi wa kila mwaka wa malengo ya kimkakati na ya kimataifa ya SMART huanza kwa kuunda mpango kwa kutumia mawasiliano ya kasi kati ya idara za kampuni. Mbinu hii inahakikisha kwamba wadau wote ( wawekezaji, wamiliki, wafanyakazi) kuelewa mahitaji ya wateja, uwezo wa shirika, na wanaweza kufikia hitimisho kuhusu hatua muhimu za kusonga mbele na kuendeleza.

Jinsi ya kuandika malengo ya SMART

Katika ngazi ya bodi ya wakurugenzi, amua malengo ya kimkakati 4–6 kwa mwaka.
Zifanye SMART zionekane kwa kiwango kilicho hapa chini.
Vitengo vya kampuni vinakuza malengo yao ya SMART kulingana na mpango wa maendeleo.
Wafanyikazi wa kampuni wanapewa malengo ya kibinafsi.

Kupunguza kazi za SMART ni mchakato unaohusisha wafanyikazi wote wa shirika. Msingi wake ni kuwawezesha wafanyakazi. Kila mtu katika kampuni huweka malengo yake mahiri na kuona jinsi mafanikio yao yanavyoathiri mafanikio ya jumla. Hii huangaza miunganisho ya wima na ya mlalo kati ya idara za kampuni na wafanyikazi.

Usimamizi kwa malengo ya SMART

Kukuza na kuweka malengo ni nusu ya vita; ni muhimu kufuatilia mara kwa mara viashiria na, ikiwa ni lazima, kurekebisha malengo. Hapa tunapotoka kidogo kutoka kwa mada ya kazi za SMART na kugusa MBO – mfumo wa usimamizi kulingana na malengo. Vekta safi, iliyoteuliwa kwa kutumia mpangilio wa lengo la SMART, inahitaji pointi za udhibiti.

Hatua ya mwisho - zawadi. Kwa kuwa malengo yamefafanuliwa kwa namna maalum, inayopimika na kulingana na wakati, mfumo wa tathmini ni rahisi kiasi. Unapowatuza wafanyikazi kwa kukamilisha kazi, unatuma ujumbe wazi kwamba juhudi zao zinathaminiwa.

Anzisha mpango wa ufuatiliaji wa utendaji - mara moja kwa mwezi au robo mwaka.
Tathmini na utuze juhudi na utendaji wa timu. Mafanikio ya kuthawabisha ndio kichocheo chenye nguvu zaidi kwa wafanyikazi.

Mpango wa mwisho wa kazi za SMART unaonekana kama hii:

Kazi SMART katika mifano

"Kuweka malengo ni hatua ya kwanza ya kufanya yasiyoonekana kuonekana," Anthony Robbins.

Utafiti wa Chuo Kikuu Dominika ya Illinois iligundua kuwa watu ambao "walifikiria" tu kuhusu malengo yao walikuwa na mafanikio zaidi ya 43% katika kufikia kile walichotaka. Kundi jingine la masomo liliweka na kuandika malengo kwa kutumia uundaji wa SMART, na kufaulu kwa 78% ya washiriki.

Mfano Nambari 1: kutatua tatizo kwa kuweka lengo la SMART

Lengo: ongezeko la kiasi cha mauzo. Tulijadili mfano huu kwa undani hapo juu na tukapata mpangilio unaofaa wa SMART:

"Timu ya mauzo inapaswa kuongeza mauzo ya mstari wa bidhaa X mwaka huu katika eneo la kati kwa 50%.

Lengo la kina la SMART lingesikika kama hii: "Ili kuongeza mauzo ya bidhaa X kwa 50% mwaka huu, wasimamizi wawili wa ziada wataajiriwa. Ukuaji wa mauzo uliopangwa: 10% katika robo ya kwanza, 15% katika pili, 5% katika tatu na 20% katika nne.

Lengo la SMART ni maalum sana, linaweza kupimika na ni la kweli. Mabadiliko ya msimu katika mahitaji ya bidhaa X huzingatiwa na hatua zinazohitajika kuchukuliwa ili kukamilisha kazi zimetajwa.

Mfano Nambari 2 wa kutatua tatizo kwa kuweka kazi ya SMART

Ikiwa kila kitu kiko wazi zaidi au kidogo na viashiria vya kifedha, basi lengo " kutoa huduma nzuri kwa wateja” huwashangaza wasimamizi wengi. Jambo la kwanza kutambua ni kwamba "kutoa huduma" sio lengo, bali ni hatua. Lengo ni matokeo na mafanikio, sio mchakato unaoongoza. Unahitaji nini hasa?

Mahusiano na wateja yanakuja chini kwa mambo mawili muhimu:

mteja lazima kuridhika;
ni muhimu kuhifadhi wateja wa kawaida.

Ingewezekana kuweka kazi "ongeza idadi ya wateja wetu kwa 10% mwaka huu." Hii ni bora, lakini kampuni haina ushawishi wa kutosha kila wakati kwa wateja wanaowezekana.

Katika kesi hii, irekebishe katika SMART: "ongeza viwango vya kuridhika kwa wateja hadi 90% mwaka huu."

Hasa: kuongeza uaminifu na uhifadhi wa wateja.
Inaweza kupimika: kuchunguza watu ambao wametumia bidhaa au huduma za kampuni.
Inaweza kufikiwa: kipindi cha awali kilionyesha takwimu ya 70%, kuongeza kuridhika kwa 20% ni lengo halisi.
Husika: Wateja wa kawaida huleta manufaa ya wazi kwa biashara.
Muda wa kikomo: kiwango cha muda kimebainishwa.

Taarifa ya SMART inachanganya lengo la awali la kutoa huduma nzuri kwa wateja na matokeo mahususi na yanayoweza kupimika ambayo yanaweza kufikiwa. Tarehe iliyobainishwa ya lengo huwaweka wafanyikazi motisha, na jumla ndogo zinaweza kufuatiliwa mara moja katika kipindi fulani.

Kupunguza majukumu ya SMART kutaongeza na kufafanua malengo mahususi moja kwa moja kwa wafanyikazi. Hii inaweza kuwa kazi ya idara ya HR na wafanyikazi kuongeza motisha, upimaji na programu za mafunzo, ukuzaji wa dodoso kwa maoni ya wateja, nk.

Hatua 10 za Kuweka Malengo SMART

Bainisha malengo yako. Unataka kufikia nini, unahitaji kuzingatia nini, ni nini cha kuboresha?
Andika kwa kutumia kanuni ya SMART. Iwe kwa kalamu kwenye karatasi au katika kichakataji maneno, kuandika maneno hutenganisha matamanio na malengo.
Kuchambua kile kinachohitajika kufanywa ili kufikia malengo yaliyoandikwa.
Tengeneza orodha ya faida zinazotokana na kufikia malengo yako kwa mafanikio. Andika tofauti vikwazo vinavyoweza kutokea njiani.
Ukiweka malengo ya ukuaji wa kibinafsi, yagawanye katika majukumu madogo. Katika biashara, tumia njia ya kuteleza ya SMART.
Tengeneza mpango wa utekelezaji kama mifano iliyo hapo juu: kuajiri wafanyikazi, ongeza mauzo kwa 10% kwa kila robo, na kadhalika. Weka tarehe za mwisho.
Fuatilia mara kwa mara hatua za kukamilika kwa kazi.
Kagua au usasishe malengo ya muda mfupi inapohitajika.
Zawadi wafanyikazi (na wewe mwenyewe) kwa ukuzaji uliofanikiwa.
Tathmini tena malengo yako - sio sanamu zilizowekwa kwenye jiwe. Katika kipindi cha maisha, chini ya ushawishi wa hali ya nje na ya ndani, wanaweza kubadilika.

Kuchukua mbinu SMART kulenga juhudi zako za kukuza biashara kunaweza kuwa kichocheo kinachohitaji timu yako. Mara malengo yakishawekwa na mpango wa utekelezaji umeundwa, unahitaji kuendelea kutafuta pointi za kuboresha na fursa za maoni. Mbinu ya SMART inahusiana kwa karibu na malengo ya motisha ya wafanyakazi wanaochangia kampuni, na kuchangia mafanikio na ustawi wa biashara.

Ukipata hitilafu, tafadhali onyesha kipande cha maandishi na ubofye Ctrl+Ingiza.

Je, unaweza kuwazia kituo cha obiti ambacho huzinduliwa ili kuruka angani? Vipi kuhusu mjengo wa baharini unaotumwa kwa safari ili kuelea tu? Hii haiwezekani kabisa. Vituo vya anga vya juu na meli vina malengo wazi, na yanajulikana muda mrefu kabla ya kuruka angani au kutolewa kwa kamba za kuangazia. Ikiwa tunazungumza juu ya biashara, basi, kwa bahati mbaya, mara nyingi kampuni haziunda malengo hata kidogo, au zinafanya kazi na vitu visivyo maalum kama "kuongeza faida", "fanya kazi haraka kuliko washindani", "kuboresha uzalishaji", nk. Matokeo yake, Ikiwa tunarudi kwenye mlinganisho na meli, mjengo unasonga kwa kasi kamili ndani ya bahari ya wazi, huku ukijaribu kusonga kwa kasi na kwa kasi zaidi kuliko mtu mwingine. Unahitaji kujenga mfumo wa kupanga katika kampuni yako "kwa busara," na makala hii itakuambia jinsi ya kufanya hivyo.

Malengo yanapaswa kuwa nini?

Ili kufikia lengo, ni muhimu kuelewa wazi wapi, kwa kasi gani na kwa njia gani unahitaji kusonga. Ikiwa wapiga risasi waliulizwa kupiga "katika mwelekeo huo" badala ya wale wanaoitwa kumi, itakuwa vigumu sana kugonga lengo kwa usahihi. Ndiyo maana lengo lolote lazima liwe wazi, mahususi na liweze kupimika. Wakati wa mafunzo na semina, kwa kawaida mimi hutumia ikoni inayolengwa kuonyesha malengo. Kama nilivyoona kwa miaka kadhaa ya mazoezi, ishara kama hiyo ya picha inaruhusu watu kuunda nanga inayowakumbusha kuwa lengo lazima liwe wazi na mahususi.

Mchele. 1
Picha ya mchoro ya mlengwa katika mfumo wa shabaha ya risasi

Vitabu na nakala nyingi zimeandikwa juu ya jinsi ya kuunda malengo na malengo kwa usahihi. Kwa kuongezea, semina za ushirika na wazi, mafunzo na wavuti juu ya kuweka malengo madhubuti hufanyika kila siku katika sehemu tofauti za Urusi. Pamoja na hayo yote, tatizo la kuweka malengo yenye uwezo katika biashara bado linabaki kuwa muhimu.

Wakati watu wanasoma nakala au kuhudhuria kikao cha mafunzo, wanakumbuka kuwa kila lengo linapaswa kuwa wazi, maalum, linaloweza kupimika, n.k., hata hivyo, wakati wa kuzama katika msukosuko wa mambo ya kila siku, mara nyingi husahau juu ya hili.

Kuwasiliana juu ya mada hii na wafanyikazi na wasimamizi wa kampuni mbali mbali, nilisikia mara nyingi kwamba kukumbuka vigezo vyote vya SMART. (lengo lazima liwe Mahususi, Linaloweza Kupimika, La Kuvutia, Uhalisia, Muda uliowekwa), CHIRKORYA (yaani, Wazi, Inayopimika, Halisi, Mahususi, Imefafanuliwa kwa wakati na nafasi, iliyoundwa kulingana na Matokeo, katika Lugha ya mtendaji) na kama ni vigumu sana.

Hii inaweza kushindwa kwa kutumia analog ya Kirusi ya teknolojia hizi za kuweka malengo - kanuni ya "VODKA". Jina lake lina maana ya ulevi na inaweza kusababisha uzembe fulani, lakini ni umaarufu wa kinywaji ambacho kinaendana na kanuni ambayo inaruhusu watu kukumbuka haraka na kwa ufanisi lengo linapaswa kuwa nini. Wakati wa mafunzo, semina na ushauri, nimekuwa na hakika juu ya hili zaidi ya mara moja.

Kulingana na kanuni iliyotajwa, lengo linapaswa kuwa:

Kuhamasisha;
Imedhamiriwa kwa wakati;
Inayoweza kufikiwa;
Maalum;
Inaweza kupimika.

Kwa kutumia kanuni zilizoorodheshwa, lengo lolote la amofasi linaweza kutengenezwa kwa usahihi. Kwa hivyo, kwa mfano, lengo lisilo wazi "kupata ghala" linaweza kupewa fomu ifuatayo kwa kutumia kanuni zilizo hapo juu: "Kabla ya Februari 23, 2013, pata nafasi ya ghala (yenye eneo la 500 hadi 550 m2), iliyoko Wilaya ya Kati ya jiji la Ensk, na uhitimishe makubaliano ya kukodisha kwa nafasi hii na kodi ya si zaidi ya. 100,000 rubles. kwa mwezi bila VAT".

Upeo wa mipango

Malengo yote ya kampuni yanaweza kugawanywa katika muda mrefu (miaka mitatu hadi mitano), muda wa kati (mwaka mmoja hadi mitatu), na muda mfupi (kutoka mwezi hadi mwaka). Wakati mwingine huitwa kimkakati, tactical na uendeshaji, kwa mtiririko huo. Ni vizuri wakati upangaji unafanywa katika kila safu maalum ya wakati, hata hivyo, kwa maoni yangu, malengo ya kimkakati ni muhimu sana.

Ikiwa upeo wa upangaji wa kampuni una miongozo kwa miaka kadhaa mapema, basi mkusanyiko na matumizi ya rasilimali hufanyika kulingana na malengo ya muda mrefu ya shirika. Ikiwa hakuna malengo ya muda mrefu, basi rasilimali za kampuni zinatumiwa kwa machafuko na kiholela - kwa ajili ya mtindo wa leo au maslahi ya watu binafsi. Matokeo katika kesi ya kwanza na ya pili yatatofautiana sana - kama vile mafanikio ya vijana wawili kawaida hutofautiana, mmoja wao anajiamini katika umuhimu wa kupanga na ana malengo (kuingia chuo kikuu, kujifunza lugha ya kigeni, kufaulu mtihani kwa leseni ya dereva, n.k.).

Uwepo wa malengo ya kimkakati hutengeneza fursa ya kuweka malengo ya busara na kisha ya kufanya kazi. Kama vile sheria zote za serikali zinavyoendeleza na kudhibiti kwa undani zaidi mambo muhimu yaliyoainishwa katika Katiba, kwa msaada wa malengo ya busara na ya kiutendaji, madaraja ya kati huundwa kati ya sasa na ya baadaye (kufikia wakati malengo ya muda mrefu yanafikiwa) kampuni.

Mbali na kuongeza ufanisi wa matumizi ya rasilimali, kuwa na malengo ya muda mrefu na mipango ya kimkakati inaruhusu utulivu na uendelevu wa shirika. Hii ni kutokana na ukweli kwamba mipango ya muda mrefu inahusisha kutathmini hatari zinazowezekana za kampuni katika njia ya kufikia malengo ya kimkakati na kuendeleza hatua zinazofaa ili kuepuka hatari au kupunguza uwezekano wa kutokea kwao.

Maeneo ya Kuweka Malengo na Mipango

Mara nyingi sana, malengo ya kampuni yanahusiana tu na mauzo: kuongeza idadi ya shughuli, kuendeleza soko la jirani la kikanda, kuvutia wateja wapya, washindani wa outbid, nk Bila shaka, mauzo ni moja ya vipengele muhimu zaidi vya biashara, lakini pengine ni. vibaya kujiwekea kikomo kwao tu. Katika biashara yoyote, kuna maeneo mengine ambayo yanahitaji kulipwa kipaumbele, yaani, malengo yanapaswa kuwekwa sio tu katika uwanja wa mauzo, lakini pia katika uwanja wa fedha, uzalishaji, huduma, usimamizi wa wafanyakazi, nk.

Kuweka malengo tofauti hukuruhusu kuunda picha ya aina nyingi ya matokeo ambayo kampuni inajitahidi. Wamiliki wengi wana maono yao kuhusu sio tu ni kiasi gani cha pesa wanachohitaji kutengeneza kutoka kwa biashara, lakini pia jinsi kampuni yao inapaswa kutambuliwa na wateja na washirika, ni kanuni gani zinapaswa kuwaongoza wafanyikazi wake, faida ya kampuni ni nini kwa wateja na jamii, na n.k. Ili kuleta maono ya mmiliki wa kampuni kuwa hai, unahitaji kuweka malengo katika mauzo na katika vipengele vingine vya biashara. Katika baadhi ya matukio, kuzingatia tu mauzo na kupuuza maeneo mengine hujenga tishio kwa utendaji wa kawaida wa kampuni.

Mfano wa vitendo. Kampuni moja inayojihusisha na biashara ya vifaa vya ujenzi imejiwekea lengo la kuandaa mauzo ya bidhaa zake kwa kiasi fulani (kabambe sana) kwa mwezi. Mkuu wa idara ya biashara aliteuliwa kuwajibika kufikia lengo. Alijitahidi sana, na idadi ya mikataba ya usambazaji iliyohitimishwa na wafanyikazi wake iliongezeka mara kadhaa. Lakini kama nyongeza, kampuni hiyo ilikabiliwa na ukweli kwamba wafanyikazi wa ghala na idara ya uwasilishaji walizidiwa na kazi, kwani idadi ya majukumu ambayo kampuni ilichukua kwa wateja chini ya mikataba ya usambazaji hailingani na uwezo wake katika suala la vifaa. fedha, n.k. Matokeo yake, migogoro ilianza na wauzaji, wateja na makampuni ya usafiri. Kwa kuongezea, mapokezi ya kampuni (ikiwa ni pamoja na yaliyochelewa na ya shaka kwa ukusanyaji) yaliongezeka mara kadhaa.

Kwa kuongezea, kuweka malengo yanayohusiana na maeneo kadhaa ya biashara hukuruhusu sio tu kufikia matokeo fulani ya kifedha, lakini pia kuunda mfumo wa biashara ambao kila kipengele kina vector wazi ya maendeleo ambayo husaidia kampuni kusonga. Ikiwa malengo rasmi yamewekwa na wamiliki na usimamizi tu katika uwanja wa mauzo, basi maeneo mengine yote ya biashara yanakabidhiwa kwa wafanyikazi, ambao wanaweza kuweka malengo ambayo yanapingana, au sio kuyaweka kabisa na kuunda tu. kuiga shughuli za nguvu, bila kuzingatia kufikia malengo yoyote au matokeo halisi na muhimu kwa kampuni.

Makosa ya kawaida wakati wa kuweka malengo

Ikiwa wamiliki na wasimamizi wamegundua umuhimu na ulazima wa kuweka malengo wazi, yanayopimika, n.k, pamoja na kutekeleza mfumo wa kupanga, basi kampuni huanza mchakato wa kuweka malengo.

Mara nyingi, mashirika yanayoanza tu kurasimisha malengo yao hufanya makosa kadhaa ya kawaida. Miongoni mwa yale ya kawaida (pamoja na kuweka malengo yasiyoeleweka, yasiyoweza kupimika, nk), tatu zinaweza kutambuliwa.

Hitilafu moja: Kampuni huweka malengo ambayo karibu tayari yamefikiwa. Thamani ya mipango hiyo ni tu kwamba unaweza kuweka tiki - malengo yamepatikana. Walakini, haisaidii biashara kwa njia yoyote. Mojawapo ya sababu kuu za mbinu hii ya kuweka malengo ni ukosefu wa imani wa wasimamizi katika kuyafikia, yaani, kutokuwa na imani katika uwezo wao wenyewe na uwezo wa wafanyikazi.

Hitilafu mbili: kampuni huweka malengo ambayo yanapingana na kila mmoja (ama yanahitaji kiasi kikubwa cha rasilimali, na haitoshi kufikia malengo kadhaa mara moja, au kuweka vectors multidirectional ya harakati ya kampuni). Sababu ya hali hii, kama sheria, ni hamu ya kufikia kila kitu mara moja, au kutokuwa na uwezo wa kuweka kipaumbele. Ikiwa kampuni inajitengenezea idadi kubwa ya malengo yenyewe, hitaji la kuweka kipaumbele (yaani, kuamua malengo muhimu zaidi) inakuwa muhimu. Vinginevyo, shirika linaweza kufikia malengo kadhaa madogo, lakini wakati huo huo kukosa mbili au tatu kuu, ambayo utendaji wa kawaida na maendeleo ya kampuni inategemea.

Hitilafu ya tatu: kuweka malengo ambayo hakuna mtu anayejitahidi kufikia. Malengo yote ya kampuni lazima yabadilishwe kuwa malengo na malengo madogo, na ni muhimu kwamba kitengo cha kimuundo kinacholingana au afisa wa kampuni afanye kazi ili kufikia kila moja yao. Ikiwa lengo ni rasmi, lakini hakuna mtu anayehusika na utekelezaji wake, basi katika 99% ya kesi haipatikani. Wakati "timu nzima", "kampuni nzima", "wafanyakazi wote", nk wanawajibika kwa mchakato huu, hali hutokea, kama katika methali inayojulikana: "Waya saba wana mtoto bila jicho." Kwa kuongeza, ni muhimu kurekebisha mfumo uliopo wa motisha wa kampuni ili kuanzisha mfumo wa kuweka malengo na kupanga mara kwa mara. Inahitajika kutumia pesa (malipo ya mafao) na aina za maadili za wafanyikazi wanaochochea kufikia malengo (kukabidhi cheti na diploma kwa wafanyikazi mashuhuri; kuchapisha habari juu ya mafanikio ya kampuni ya malengo yake na wafanyikazi mashuhuri katika uchapishaji wa shirika; kuchapisha habari. kuhusu wafanyakazi ambao mara kwa mara hufikia malengo yao , kwenye bodi ya heshima, nk).

Kuweka malengo sio mwisho wa mchakato wa kupanga, lakini mwanzo wake

Baada ya kuhakikisha kwamba malengo yamewekwa, wasimamizi na wamiliki wengi wanapumua kwa utulivu: wanasema, hatimaye, "mapinduzi ambayo Wabolshevik walizungumza sana yametimia." Hata hivyo, kwa kweli, urasimishaji wa malengo ya kampuni sio mwisho wa mchakato wa kupanga, lakini tu mwanzo wake, kwa angalau sababu mbili.

Kwanza, mchakato wa kufikia lengo sio wakati huo huo, kwa hiyo, kampuni inahitaji mara kwa mara kutenga rasilimali, kufuatilia utekelezaji wa hatua zilizopangwa, kufuatilia kasi ya maendeleo kuelekea matokeo yaliyohitajika, nk Kwa kuongeza, kulingana na ndani na nje. mabadiliko yanayotokea, ni muhimu kufanya mabadiliko kwa marekebisho ya mchakato huu ambayo yanaweza kuzingatia sifa za lengo yenyewe (viashiria vya kiasi na / au vya ubora, tarehe za mwisho za mafanikio, nk) au njia ya kufikia. Kwa kuongeza, kutokana na matukio fulani, haja ya kufikia lengo fulani inaweza kuwa haifai tena, na ni muhimu kufuta shughuli zilizopangwa kwa wakati ili usipoteze rasilimali za kampuni. Moja ya alama zinazoonyesha hali kama hii ni kuahirishwa bila mwisho kwa tarehe ya mwisho ya kufikia lengo fulani.

Mfano wa vitendo. Kampuni moja mara kwa mara ilifanya mikutano midogo iliyojitolea kuboresha masuala ya shirika, kuboresha usambazaji wa rasilimali, n.k. Kulingana na matokeo ya kila mkutano, itifaki iliundwa kuonyesha maamuzi yaliyofanywa na malengo yaliyokusudiwa. Katika mkutano uliofuata, lengo liliwekwa kununua kompyuta ya kibinafsi ya usanidi fulani kwa mtunzi wa kumbukumbu, ambaye nafasi yake ilikuwa imeongezwa hivi karibuni kwenye meza ya wafanyakazi wa kampuni. Tarehe ya mwisho ya kufikia lengo hili iliwekwa wazi. Hata hivyo, katika mkutano uliofuata ikawa kwamba malengo yote yaliyowekwa katika mkutano uliopita yamepatikana, isipokuwa kwa ununuzi wa kompyuta kwa mtunza kumbukumbu. Kwa sababu ya ukweli kwamba tarehe ya mwisho ya kufikia lengo hili ilikuwa imefika, lakini kompyuta haikununuliwa kwa sababu ya ukosefu wa fedha katika bajeti ya kampuni, tuliamua kuhamisha tarehe ya mwisho ya ununuzi wake hadi robo inayofuata. Kama matokeo, mwaka mmoja baadaye, kompyuta haikununuliwa, lakini usimamizi ulizingatia ukweli kwamba tarehe za mwisho ziliahirishwa bila mwisho, na uamuzi ulifanywa wa kuachana na kufikia lengo hili.

Pili, ni muhimu kuelewa kwamba matokeo ya kufikia matokeo yaliyopangwa kulingana na malengo yaliyokusudiwa ni hitaji la kuweka malengo zaidi. Hii ndiyo njia pekee ya kuhakikisha harakati na maendeleo ya mara kwa mara ya kampuni.

Kulingana na dhana ya shughuli zilizofanikiwa zilizowekwa katika familia ya viwango vya ISO, na vile vile katika mifumo mingine kadhaa ya usimamizi, kazi zote zinapaswa kufuata algorithm ya PDCA, ambayo ni mzunguko wa hatua nne: Panga - Fanya - Angalia - Sheria. . Kwa kusema hivyo, hii ina maana kwamba ikiwa Hatua ya 3, Angalia, inagundua kuwa kila kitu kiko sawa na lengo limefikiwa, basi Hatua ya 4, Tenda, itakuwa kuendelea na Hatua ya 1, Panga, na kuweka malengo mapya. Ikiwa katika hatua ya tatu, Angalia, itagunduliwa kuwa hali zimebadilika, basi, ipasavyo, hatua ya nne, Sheria, itajumuisha kwenda hatua ya 1 Panga na kufanya marekebisho, ambayo ni, kufafanua lengo lililowekwa hapo awali na mpango wa kufikia. hiyo.

Chini juu mchele. 2 mchoro wa picha unaoonyesha algoriti ya PDCA umewasilishwa.

Mchele. 2
Mchoro wa mchoro wa algorithm ya mzunguko wa shughuli iliyofanikiwa ya PDCA

Utaratibu wa hatua kwa hatua wa utekelezaji wa kuweka malengo na mfumo wa kupanga

Ni muhimu sio tu kuandaa ubunifu wowote katika kampuni, lakini pia kutekeleza kwa usahihi. Mchakato wa kuweka malengo na kupanga mara kwa mara sio ubaguzi.

Katika kila timu kutakuwa na wafanyikazi wanaounga mkono uvumbuzi na wale wanaopinga mabadiliko kwa nguvu zao zote. Katika suala hili, ni muhimu kufikiria na kutekeleza mchakato wa kurasimisha malengo na kutekeleza mfumo wa kupanga mara kwa mara mapema, ukiangalia kwa uangalifu mwendo wa matukio yanayotokea wakati huo katika kampuni.

Mara nyingi, wafanyikazi ambao wanapinga uvumbuzi hufanya hivi sio kwa sababu ya uhifadhi wao wenyewe, lakini kwa sababu wanaogopa wasiojulikana au kupoteza kazi zao (kwa sababu ya ukweli kwamba hawataweza kufikia malengo yaliyowekwa na kampuni. ) Mara nyingi wasiwasi huo hauhusiani sana na uwezo mdogo wa wataalam, lakini kwa kiwango cha chini cha kujithamini kwa wafanyakazi binafsi. Katika suala hili, kazi yenye uwezo na wafanyakazi ili kuondokana na hali ya kutokuwa na uhakika, na pia kuunda na kudumisha hali ya lazima ya maadili na kisaikolojia katika timu, inaweza kusaidia kwa ufanisi zaidi kufanya mabadiliko muhimu katika kampuni.

Mfano wa vitendo. Katika kampuni moja ambayo wamiliki wake waliamua kuleta utulivu kwa kuanzisha utaratibu wa kupanga na kuweka malengo mara kwa mara, uvumi ulienea miongoni mwa wafanyakazi kwamba tangu waanzilishi wa kampuni hiyo walivutia washauri na kuanza kusoma kwa bidii ni nani kati ya wafanyikazi alikuwa anafanya. nini na jinsi rasilimali za kampuni zilitumika, mambo yake yalikuwa mabaya. . Wimbi linalofanya kazi zaidi la wasiwasi liliinuliwa na kuungwa mkono katika timu na wale ambao hawakujishughulisha na kazi, lakini kwa kuiga shughuli za nguvu. Hii ilisababisha ukweli kwamba sehemu moja ya wafanyikazi walianza kutafuta kazi mpya, wakati wengine walipunguza nguvu ya kazi yao, wakingojea kuona nini kitatokea baadaye katika kampuni. Shukrani tu kwa vitendo vyema vya usimamizi, wamiliki na mshauri aliyeajiriwa, kwa lengo la kuelezea utaratibu na sababu za kuanzisha mabadiliko, pamoja na kusisitiza mambo mazuri kwa timu, iliwezekana kuanzisha hali ya kawaida katika kampuni na. kutekeleza mabadiliko yaliyopangwa. Kama matokeo, waigaji tu wa shughuli za nguvu waliiacha kampuni, na wengine wote waliweza kuhakikisha kuwa kuanzishwa kwa upangaji wa mara kwa mara na kuweka malengo katika mazoezi ya kampuni kwa ujumla kunaweza kuwa na matokeo chanya kwenye kazi na walikuwa na sifa za kutosha. uzoefu ili kuendelea kufanya kazi kwa mafanikio.

Ili kuhakikisha urasimishaji wa malengo na utekelezaji wa mfumo wa kupanga, yafuatayo yanahitajika:

1) kuendeleza mpango wazi na thabiti wa kutekeleza mabadiliko katika kampuni (lazima iwe pamoja na tarehe za mwisho za utekelezaji wa vitendo husika, kuonyesha watu wanaowajibika, nk);

2) wajulishe wafanyikazi wote juu ya kile kitakachotokea katika kampuni katika siku za usoni, kwa nini mabadiliko yaliyopangwa yanahitajika, lini na kwa utaratibu gani yatafanywa. Njia za arifa zinaweza kuwa tofauti, yote inategemea saizi na sifa za timu, jiografia ya shughuli za kampuni, pamoja na utamaduni wa ushirika. Katika hali moja, ni rahisi na nzuri kuandaa mkutano mkuu wa wafanyikazi, kwa mwingine, uchapishaji katika uchapishaji wa ushirika, kwa tatu, kutuma barua kwa anwani za barua pepe za wafanyikazi, kwa nne, ni bora kutumia njia kadhaa za kuwaarifu wafanyakazi. Njia yoyote ya mawasiliano ya ndani imechaguliwa, ni muhimu kuwasilisha kwa wafanyakazi kwa rangi vipengele vyema vya ubunifu na kutoa majibu kwa maswali ambayo yanawahusu zaidi wafanyakazi;

3) kufuatilia mchakato wa kuanzisha ubunifu na, ikiwa ni lazima, kurekebisha. Hakuna kitu kibaya zaidi kuliko wakati kampuni imeandaa kwa uangalifu na kuanza mchakato wa aina fulani ya mabadiliko ya shirika, na kisha kila kitu kinaachwa kwa bahati. Karibu kila wakati, kile kinachoachwa kwa bahati haifanyiki kama inavyotarajiwa. Kwa kuongezea, mchakato wa kuanzisha mfumo wa upangaji wa kawaida katika kampuni, kwa kweli, ni mtihani wa kuweka malengo na mafanikio.

Na mwisho nitakuambia ...

Kuhitimisha kifungu hicho, badala ya muhtasari wa kawaida kavu wa nadharia kuu zilizoelezewa ndani yake, ningependa kunukuu kipande kidogo kutoka kwa kitabu "Alice in Wonderland" na Lewis Carroll:

"Cheshire Cat," alimgeukia Paka kwa uangalifu sana, kwa sababu hakujua angejibu vipi maneno yake. Paka alitabasamu tu zaidi.
- Phew! Nimefurahi kwa sasa,” Alice aliwaza na kuendelea kwa kujiamini zaidi. - Unaweza kuniambia jinsi ya kutoka hapa?
"Inategemea unataka kufika wapi," Paka akajibu kwa tabasamu.
"Sijali," Alice alipumua.
"Basi haijalishi unaenda wapi," Paka alijibu.

Ikiwa mmiliki na / au meneja hajaweka malengo, basi labda hajui wapi kuiongoza kampuni, au hajali nini kitatokea kwake. Ninaamini kuwa katika kesi yako kila kitu ni tofauti kabisa: unathamini kampuni, na unataka mustakabali mzuri kwake. Ikiwa ndivyo, basi hakikisha umejiwekea malengo na uifanye kwa hekima.

Nguvu iwe na wewe, pamoja na biashara yenye mafanikio!