- 1. Форма для заполнения «Определение потребности в обучении» АНКЕТА1. Полное наименование подразделения:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2. Заинтересовано ли подразделение в обучении (повышении квалификации)своих работников? (отметить «+») ДА НЕТ 1. Каковы цели организации? 2. Какие задачи должны быть выполнены при достижении этих целей? 3. Как должен себя вести сотрудник для выполнения поставленных перед ним задач? 4. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, отношении для выполнения нынешних и будущих задач? 5. В чем именно состоит разница между нынешней и желаемой ситуацией?Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникамвашего подразделения? Тема Категория работников, нуждающихся в обучении Руководители Работники ОП (укажите, кто именно) (укажите, кто именно)
- 2. Форма для заполнения «Определение потребности в обучении»4. Укажите желаемые способы получения знаний по интересующим Васнаправлениям (отметить «+»)Участие в учебных семинарах, конференциях, круглых столах и т.д.Получение учебных материаловКонсультации с экспертамиДругое (укажите, как именно)5. Какую поддержку/информацию от экспертов/тренеров Вы хотели быполучить?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Информация о лице, заполнившем анкетуФ.И.О. __________________________________________________________Должность __________________________________________________Личная подпись ___________________________________________________ БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!
Выявление потребности в обучении в индустрии гостеприимства имеет особое значение в силу следующих причин:
1. Текучесть кадров. В индустрии гостеприимства традиционно высока текучесть кадров, много сотрудники являются студентами и устраиваются на подработку, а не на постоянную работу. Из-за большого набора работников на линейные должности необходимость проводить обучение возникает постоянно.
2. Отсутствие опыта работы. В рестораны и гостиницы на многие линейные должности (официантов, горничных и т.д) принимают на работу людей без опыта работы, выпускников колледжей и ВУЗов.
3. Отсутствие у работников профильного образования. В ресторанах в данный момент очень небольшой процент сотрудников имеют профильное образование, в основном это сотрудники кухни. В гостинице работает большое количество технических сотрудников на низких должностях, часто вообще без профессионального образования.
4. Обучение в связи с продажей индивидуального продукта. У каждой ресторанной сети или ресторана есть своё уникальное блюдо или напиток, каждая гостиница имеет свой подход к обслуживанию или предлагает уникальный набор услуг..
5. Развитие персонала для повышения по карьерной лестнице. В индустрии гостеприимства поощряется рост руководителей с линейной позиции, обучение с целью повышения в должности сотрудник обычно проходит прямо на предприятии.
Выявление потребности в обучении - это комплекс исследовательских и аналитических мероприятий. Этот комплекс позволяет выявить пробелы в системе компетенций, необходимых персоналу для эффективных реализаций стратегических и тактических целей организации. Выявление потребностей обучения - это методика, которая позволяет четко и ясно определить, кого и чему в компании необходимо научить. Наличие этого этапа в процессе обучения позволяет оптимизировать затраты усилий и ресурсов. Только на основании результатов этого этапа представляется возможным разработать четкие цели и задачи перед всеми участниками процесса корпоративного обучения.
Пример процесса анализа потребностей в обучении.
Оценка потребности в обучении и планирование программ подготовки — составные части процесса организации обучения персонала.
Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).
Выявление потребности в обучении бывает оперативной и стратегической. Оценка потребности в обучении на уровне целой организации - стратегическая. Традиционно эта задача реализуется с помощью аттестации персонала. Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк.
Первая группа методов - всевозможные бланковые формы: опросник, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации.
Пример анкеты для сотрудника
ФИО________________________________________________________________
Наименование должности: ______________________________________
Наименование подразделения: ___________________________________
Какие знания, навыки Вам необходимы для более успешного выполнения рабочих обязанностей?
Какие направления (темы) обучения Вам необходимы и интересны?
Укажите мероприятия по интересующим направлениям, в которых Вы хотите принять участие (отметить «+»)
Пример заявки на обучение
Прошу направить на обучение сотрудника _______________________________
Структурное подразделение ___________________________________________
На обучение по теме _________________________________________________
с «______»________ по «_______»________20__г.
Необходимость обучения для данного сотрудника обусловлена
________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ожидаемые результаты обучения
Вторая группа методов - различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы - менеджер, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь "читать между строк", чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.
Пример бланка интервью с руководителем подразделения
1. Наименование подразделения: _______________________________
2. Заинтересованы ли сотрудники подразделения в повышении по должности или освоении смежной профессии?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, личных качествах для выполнения рабочих задач?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникам подразделения?
Третья группа методов оценки потребности в обучении - различные формы наблюдения. Это наиболее эффективный и достоверный метод, поскольку в данном случае можно оценить сотрудника в условиях его реальной деятельности.
Методы выявления потребностей в обучении
В сфере гостеприимства основными методами выявления потребности в обучении являются:
1. Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу.
Суть данного метода заключается в выявлении областей для развития и обучения сотрудника, который принимается на работу. При этом требования делятся на обязательные и желательные. Обязательные требования - это минимум квалификационных и поведенческих характеристик (компетенций), которые позволяют новому сотруднику незамедлительно начать выполнение должностных обязанностей. Желательные требования - полный список личностных и профессиональных компетенций.
У предприятий есть свои формы анкеты, которую должен заполнить соискатель, даже если у него уже имеется резюме стандартной формы (например, составленное на портале SuperJob или HeadHunter). У каждого работодателя имеется свое представление об обязательных и желательных требованиях. Такие анкеты позволяют понять, какая квалификация уже есть у соискателя и какие области развития желательных требований повысит эффективность работы сотрудника на должности. Ресторан или гостиница, предъявляя желательные требования к соискателю, может, в случае их отсутствия, позволить их приобрести через некоторое время с помощью прохождения обучения на рабочем месте, посещения тренингов, либо самостоятельной подготовки и работы.
Собеседование или интервью является самым первичным методом выявления необходимости обучения. Отбор претендентов на место линейного сотрудника в сфере гостеприимства проходит достаточно лояльно, тем самым работодатели и управляющая компания подразумевают дальнейшее обучение сотрудников. На собеседовании выясняется текущий уровень знаний и подготовки кандидата к будущей занимаемой должности, тем самым начинается определение последующего обучения, его способа и необходимости.
2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в течение испытательного срока.
Испытательный срок, который устанавливается для сотрудника, позволяют ему влиться в работу ресторана. В процессе испытательного срока происходит выявление недостатков в знаниях и умений сотрудника, мешающих ему осуществлять эффективную работу на новом месте.
По результатам испытательного срока возможны два варианта действий:
− сотруднику дают доработать до конца испытательного срока, а затем увольняют его как не подходящего на данную должность;
− организуют для сотрудника обучение.
Данный метод позволяет получить представление о том, с какими сложностями чаще всего сталкиваются новые сотрудники, следовательно, по каким направлениям стоит усилить либо организовать обучение вновь принятых сотрудников.
Сложность данного метода заключается в степени документированности этапа адаптации и доступности информации для тех, кто отвечает за обучение, особенно если речь идет о ресторане. Ресторанная сфера в целом отличается большой текучестью кадров, следовательно, постоянное документирование процесса адаптации нового сотрудника сопряжено с повышением документооборота.
3. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.
Применение данного метода целесообразно при выявлении потребности в обучении групп сотрудников. Составление анкеты проводится таким образом, чтобы можно было получить однозначную и адекватную оценку потребности в обучении. По результатам анкетирования устанавливается необходимость обучения каждого конкретного сотрудника по каждому из направлений его деятельности.
Анкета должна содержать предполагаемый перечень вопросов плана обучения (на квартал, полугодие, год), либо перечень тем программы обучения конкретного направления. Ответы сотрудников на вопросы анкеты укажут на потребность в новых направлениях обучения или помогут организовать однородные группы сотрудников для проведения их обучения по выбранному направлению. По результатам анкетирования и интервьюирования составляются предварительные списки тем корпоративных учебных мероприятий и внешнего обучения. Таким образом, в результате грамотно составленного опросника те, кто планируют обучение, получат представление о том, какие зоны являются наиболее проблемными (сервис, продажи, коммуникации в команде), какие навыки нуждаются в дополнительном развитии, что мешает сотрудникам быть наиболее эффективными
4. Интервьюирование руководителей и сотрудников.
Масштабы и скорость протекания изменений, происходящих на предприятии, могут быть различны. Крупные перемены и трансформации случаются не так уж и часто. В основном происходят изменения, которые касаются тенденций в работе отдельных сотрудников. Причем на уровне ресторана их порой довольно сложно отследить. Поэтому ключевой технологией по выявлению потребности в обучении становится проведение систематических встреч и бесед тренинг-менеджера с управляющими, менеджерами, директорами. Интервьюирование может быть направлено на выявление тех проблем, которые встречаются в работе линейных сотрудников и управленческого состава.
Основой данной методики является построение конкретной рабочей ситуации и предложения сотруднику, проходящему тестирование, найти решение по данной ситуации. Кейсы могут также могут проводиться с целью проверки конкретных знаний и умений. В этом случае в них прописываются правильные ответы. В результате сравнения полученных ответов проходящего тестирование с правильными, выявляется зона для обучения.
Кейсы могут также использоваться с целью выявления различных индивидуально-личностных особенностей тестируемого, его модели поведения. Правильных ответов на такие кейсы нет. Ответы тестируемого сотрудника, получаемые в результате проведения кейса, показывают степень его соответствия корпоративной культуре ресторана, его ценностям, цели и миссии. По итогам проведения кейса выявляется область развития сотрудника.
6. «360 градусов».
Метод «360 градусов» заключается в получении информации, касающейся действий сотрудников в реальных рабочих ситуациях и деловых качеств, которые они проявили. При этом получение информации происходит от людей, общающихся с тестируемым сотрудником на разных уровнях (начальство, коллеги, подчиненные, посетители).
Этот метод широко используется компанией «Арпиком», которая благодаря сложившейся демократичной корпоративной культуре и доверию к HR-службе и руководству, получает от метода максимальный эффект.
Максимальная эффективность метода достигается компанией «Арпиком» в результате регулярных (раз в полгода), плановых исследованиях, по результатам которых планируется обучение, карьерные изменения, т.е. происходят практические преобразования.
Метод «360 градусов» осуществляется в компании «Арпиком» в несколько этапов:
На первом этапе - подготовительном, разрабатывается Положение об исследовании, составляются опросники. Определяется состав оцениваемых и оценивающих. На втором этапе осуществляется доведение до сотрудников информации, касающейся запланированных мероприятий, с целью минимизации негативных эмоций и стресса. Происходит это с помощью разъяснительных семинаров и презентаций. Это касается, в основном новых сотрудников, так как уже проходивший данную процедуру персонал знает, что результаты будут использованы только для развития, а не для наказания. Следующий этап заключается в самом исследовании, которое проводится в электронном виде, результаты обрабатываются, и составляется отчет. И на последнем этапе - завершающем, для предоставления обратной связи с испытуемыми проводятся «коучинг-сессии», либо собеседования с непосредственными руководителями. В результате разрабатываются организационные выводы и планируются управленческие решения, мероприятия по развитию необходимых компетенций.
7. Ассесмент.
Ассесмент является процедурой, направленной на организацию участия сотрудников ресторана в серии упражнений и тестов в присутствии наблюдателей. Результат подобной процедуры выражается в оценке участников в соответствии с заранее определенными критериями.
Ассесмент можно использовать:
− при приеме на работу;
− при обучении и развитии персонала;
− при повышении сотрудников в должности;
− для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности;
− для определения возможности выполнения новых функций;
− при планировании дальнейшего обучения сотрудников и определения их потенциала развития.
Отличие ассесмента от тестирования заключается в проверке не столько теоретических знаний сотрудника, сколько его навыков, важных для практической работы, что дает более объективную картину, так как участник ассесмента может в гораздо меньшей степени скрыть свои истинные умения и навыки.
Вследствие довольно высокой стоимости данного метода, его, в основном используют крупные сети. Причем, если раньше ассесмент применяли в основном при подборе или диагностике управленческих кадров средней и высшей ступеней, то сегодня такой метод часто используют при приеме на работу рядовых сотрудников.
Например, в сетевом ресторане «Иль Патио» с помощью данного метода была выявлена потребность в обучении официантов активным продажам, вследствие чего было проведено их обучение на тему: «Официант - продавец. Активные продажи в ресторане». В течение восьми академических часов проходил тренинг, и персонал отрабатывал навыки активных продаж в ресторане.
8. Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри предприятия.
Кадровая служба проводит периодический анализ состояния человеческих ресурсов с точки зрения текучести, сокращений, оптимизации численности персонала и т.д.
Кроме этого предприятие, которое заботится о своем будущем развитии, управляет перемещением сотрудников, выстраивая для них определенные ступени карьерного плана. Карьерные планы должны учитывать допустимые перемещения сотрудников по горизонтали и по вертикали. Каждое перемещение должно сопровождаться соответствующим обучением.
9. Анализ специальной внешней информации.
Специальная внешняя информация в данном контексте - это любая информация, касающаяся изменений внешней обстановки (социальной, экономической, правовой и т. п.). Она может быть получена из любых официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.
Можно использовать следующие ресурсы:
Книга отзывов и предложений;
Отзывы на сайте компании;
Отзывы в интернете на различных ресурсах;
Table-visit: личное общение с гостями во время их визитов;
Конфликтные ситуации с гостями.
Наблюдение возможно как при посещении сотрудников компании с целями аудита, так и при непосредственном взаимодействии с гостем, "в полях", методом двойных визитов. Вариантом полевой оценки потребности в обучении может быть "Таинственный гость" (Mystery guest) - технология, при которой специально обученный человек под видом гостя или клиента, то есть анонимно, проводит оценку качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов и т.д. Так же используется такой вариант оценки как «Тайный звонок» (mystery call) - помогает выявить проблемные места в общении с гостем и др. В процессе наблюдения за деятельностью сотрудников используется чек-лист - оценочная форма, содержащая основные компетенции, поведенческие индикаторы, иллюстрирующие их, и шкалу оценки.
По результатам анализа информации и сделанных выводов, могут вноситься изменения в работу предприятия, которые, в свою очередь могут вызвать потребность в обучении. В обязанности тренинг-менеджера входит отслеживание основных источников информации, чтобы быть в курсе всех важных изменений. Анализ внешней информации позволяют ресторану проводить корректировку плана обучения в течение года. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
10. Анализ изменений технологий.
Необходимо постоянно отслеживать изменения, касающиеся используемых в производственных и сервисных процессах технологий, с точки зрения потенциальной необходимости обучения персонала. Внедрение электронного меню или кухонных дисплеев в ресторане, а так же системы электронных замков или терминалов регистрации требует обучения персонала новым методам работы.
11. Анализ результатов аттестации персонала.
Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка, даваемая в ходе аттестации, аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при аттестации происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
Аттестация на большинстве предприятий индустрии гостеприимства проходит для сотрудников без опыта работы после прохождения обучения и предусматривает определение профессионального соответствия должности. Обычно включает в себя комплексное тестирование на знание продукта и стандартов обслуживания, а так же выполнение рабочих процедур под наблюдением.
Для проведения аттестации, определяется круг участников: официанты или повара, метрдотели или бармены. После этого обозначаются области знаний и практических навыков, более всего нуждающиеся в оценке и коррекции.
Например, в ресторанах «Ваби-саби» для сотрудников, работающих продолжительное время, обучению всегда предшествует аттестация. В процессе оценки уточняется потребность работников в обучении, для обеспечения соответствия их квалификации установленным требованиям и стандартам, а также для их дальнейшего развития.
Сообщение результатов аттестации участникам происходит сразу же.
Аттестацию обычно проводят не чаще одного-двух раз в год.
Подобная оценка сотрудника помогает выявить:
Уровень знаний: меню, сервиса, сервировки столов, сервировки блюд, стандартов подачи, технологии приготовления и так далее;
Уровень профессиональных компетенций: клиентоориентированность, ориентация на повышение продаж, ориентация на грамотный сервис, соблюдение этикета и так далее;
Уровень профессионального роста и развития: насколько текущая оценка отличается от предыдущей.
В результате проведения такой аттестации можно оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить пробелы и спланировать их устранение
В практике применения того или иного метода все зависит от поставленных приоритетов: оперативности, ресурсов, затратности метода и т.д. К примеру, на этапе формирования ежегодного плана потребности в обучении сотрудников ресторана целесообразно использовать методы анкетирования и уточняющего интервью, так как в этой ситуации особенную важность имеют оперативность и охват всех сотрудников ресторана. Такая работа, как правило, проводится внутренними силами ресторана, без привлечения дополнительных ресурсов. При необходимости дорогостоящего обучения сотрудников можно заказать ассесмент.
Отрывок из книги Тамары Воротынцевой
- Для выявления потребности мы использовали Заявки и Уточняющее интервью, а какие есть еще методы?
- Хороший вопрос! Действительно, мы использовали самые простые методы. Если Вам интересно – я готова рассказать Вам и о других методах, которые можно использовать. Но сейчас мне необходимо отлучиться на 30 минут. А Вам в это время я предлагаю ознакомиться вот с этими материалами, - и Ирина вручила Даше небольшую брошюрку. Надеюсь, что нам будет, о чем поговорить, когда я вернусь.
Ирина ушла, а Даша с интересом обратилась к чтению содержимого брошюры.
В ней было следующее.
Методы выявления потребности в обучении
Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу
Сутью данного метода является выявление областей для развития и обучения сотрудника, принимаемого на работу. В настоящее время в компаниях имеет место представление об обязательных (must) и желательных (want) требованиях, предъявляемых по отношению к соискателям. Так, обязательные требования являются тем минимумом квалификации и поведенческих характеристик (компетенций), который позволит сотруднику сразу приступить к выполнению должностных обязанностей. Наряду с этим существуют, так называемые, желательные требования, наличие которых повышает эффективность деятельности сотрудника на конкретной должности. Это требования, которые компания предъявляет к соискателю, но, в случае отсутствия таковых, позволяет их приобрести спустя некоторое время: путем обучения на рабочем месте, самостоятельного изучения и работы, путем посещения тренингов и пр.
Если в ходе собеседования и тестирования выявлено, что соискатель обладает обязательным уровнем квалификации и требуемых поведенческих характеристик, то желательные требования могут стать целью обучения и зонами развития.
Данная работа проводится специалистами по рекрутменту, но сведения о зонах обучения и развития являются важной информацией для отдела обучения.
Достоинства метода: оперативность
Критические точки метода: степень полноты и четкости описания требований к позиции; конгруэнтность описания требований к позиции и реальных требований, достоверность инструментов оценки, квалификация рекрутера, валидность применяемых методов оценки, степень документированности результатов оценки, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).
Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока введения в должность (адаптации)
Период испытательного срока, устанавливаемого для сотрудника, а также проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяют ему войти в рабочий процесс организации. В ходе обеих процедур могут быть выявлены и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. Здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих продажи (торговых представителей, менеджеров), - дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй - организовать в той или иной форме обучение сотрудника. Использовать данную технологию могут как линейные руководители, так и служба персонала.
Достоинства метода: высокая степень объективности получаемой информации о знаниях, умениях и навыках, требующихся сотруднику; обусловленность требующихся знаний практической деятельностью сотрудника.
Критические точки метода : степень конкретности и определенности требований и задач, стоящих перед сотрудником на период адаптационного периода/испытательного срока, степень документированности данных этапов, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).
Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников
Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике больших групп специалистов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать.
Содержание анкеты должно являться предполагаемым перечнем вопросов плана обучения на квартал, полугодие, год или, более узко, перечнем тем программы обучения по конкретному курсу. В качестве анкеты могут быть использованы и каталоги авторитетных учебных центров, предлагающих широкий спектр программ по профессиональным дисциплинам. Ответы на вопросы анкеты помогут выявить новые направления обучения или сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.
Достоинства метода: оперативность
Критические точки : степень достоверности, степень автоматизированности обработки результатов
Интервьюирование руководителей и сотрудников
Изменения, происходящие в компании, могут быть различным по масштабам и скорости протекания. Крупные перемены, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще приходится иметь дело с изменениями, касающимися направлений работы отдельных подразделений или отдельных сотрудников. Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений. Подобные встречи могут также служить основой для подготовки решений руководящих органов компании.
Достоинства метода: достоверность
Критические точки: оперативность, уровень владения специалистом по обучению техникой интервью.
Кейсы
Методика кейса основана на построении определенной рабочей ситуаций и предложении тестируемому сотруднику найти решение для данной ситуации. Кейсы могут быть направлены на проверку конкретных знаний и навыков. Такие кейсы имеют четкие правильные ответы. Сравнивая ответ тестируемого с правильным ответом, можно выявить зоны для обучения.
Кейсы также могут быть направлены на выявление ценностных установок тестируемого, его индивидуально-личностных особенностей, свойственной и привычной для него модели поведения. Такие кейсы не имеют правильных ответов. Ответы, которые дает тестируемый, дают представление о степени соответствия кандидата корпоративной культуре организации, принятым в компании ценностям и компетенциям. Таким образом, можно выявлять зоны развития сотрудника.
Достоинства метода: достоверность, малая трудоемкость
Критические точки: неочевидность результата для испытуемого, необходимость постоянного обновления банка кейсов
«360 градусов»
Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.
В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Достоинства метода: обусловлены квалификацией специалиста, проводящего данную оценку, и степенью успешности в разрешении им критических точек.
Критические точки: качество подготовки и составления анкет, степень информированности участников о задачах процедуры, обработка и интерпретация результатов, грамотность обратной связи объекту оценки.
Ассесмент- центр
Ассесмент-центр – процедура, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии упражнений и тестов в присутствии обученных наблюдателей. Результатом такой процедуры является оценка участников по ряду заранее определенных критериев.
Ассесмент-центр используется при приеме кандидатов на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития.
Достоинства метода: можно оценить, сравнив его с другими популярными способами оценки персонала.
От тестирования ассесмент отличается тем, что здесь проверяются не столько теоретические знания участника, сколько его навыки, важные для практической работы.
По сравнению с интервью, ассесмент дает более объективную картину. Ведь, как известно, большинство HR-менеджеров, проводя интервью с кандидатом, принимают то или иное решение в первые 30 секунд разговора, а затем лишь ищут подтверждения своему решению.
В отличие от анкетирования, у участника ассесмента гораздо меньше шансов скрыть свои истинные умения и психологические установки.
Критические точки : дороговизна (при проведении приглашенными специалистами), степень информированности тестируемых о задачах процедуры, грамотность обратной связи объекту оценки.
Анализ решений руководящих органов компании
Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции плана и бюджета обучения.
Хорошо, если он не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке - лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся уже на этапе подготовки решений исполнительных органов компании.
Но идеальный вариант - когда не тренинг-менеджер или директор по персоналу, а сами руководители подразделений и руководители проектов при составлении планов и подготовке решений включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.
Достоинства метода : достоверность.
Критические точки : доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании.
Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании
Служба персонала компании периодически анализирует состояние человеческих ресурсов на предмет текучести кадров, плановых сокращений, оптимизации численности персонала и пр.
Также организация, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями сотрудников, выстраивая для них определенных категорий планы карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали.
Каждое из кадровых перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.
Достоинства метода: достоверность.
Критические точки: доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании, степень документальной оформленности кадровых перестановок.
Анализ специальной внешней информации
Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эти сведения могут быть получены из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.
Анализ информации и выводы из нее, приводящие к изменениям в работе и вызывающие потребности в обучении, являются прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако тренинг-менеджер также должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.
Достоинства метода: оперативность, доступность.
Критические точки: достоверность, необходимость привлечения компетентных специалистов для оценки информации.
Анализ изменений технологии
Изменени используемых в производственных процессах фирмы технологий также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.
Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Так, к технологическим относятся и нематериальные изменения, например, документооборота, включая появление новых видов и форм документов.
Данный метод выявления потребностей в обучении, как и предыдущий, должен применяться в первую очередь линейными руководителями.
Достоинства метода: достоверность.
Критические точки: доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании, необходимость привлечения компетентных специалистов для оценки информации.
Анализ результатов аттестации сотрудников
В устоявшемся представлении и, к сожалению, в большинстве типичных случаев проведение аттестации связано с формальной оценкой личностных качеств сотрудника, а также его квалификации степени соответствия ее занимаемой должности. В результате проведения такой аттестации планируется оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить пробелы и спланировать их устранение.
Критические точки: степень формальности в подходе к оценке, степень связи требований к сотруднику с практической деятельностью, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации)
Программа оценки деятельности сотрудников
Является моделью управления персоналом на основе управления посредством целей: управление деятельностью сотрудников на основе управления их индивидуальными целями, поощрение профессионального роста сотрудников, предоставление им возможности для совершенствования навыков и компетенций, необходимых для достижения целей.
Реализация данного подхода позволяет создать систему управления персоналом, которая позволяет:
Учитывать вклад каждого сотрудника в выполнение годовых целей предприятия
Материально вознаграждать каждого сотрудника сообразно степени выполнения им индивидуальных целей.
Определять в персональной форме области произошедших улучшений и области дальнейшего развития сотрудника на следующий период.
Цикл прохождения программы должен состоять из следующих этапов:
Первый этап – планирование индивидуальных бизнес-целей и целей обучения и развития сотрудника.
Второй этап – выполнение бизнес-целей и целей обучения и развития
Третий этап – оценка деятельности и результатов обучения и развития за установленный период
Четвертый этап - вознаграждение по итогам оценки деятельности за установленный период
Индивидуальные бизнес-цели устанавливаются на основе приоритетных направлений работы отдела/службы/предприятия в текущем году.
Цели по профессиональному обучению и развитию устанавливаются на основе потребностей в развитии поведенческих и функциональных навыков и знаний, выявленных на этапе оценки результатов прошлого года и/или тех потребностей, которые являются необходимым условием успешного достижения бизнес-целей текущего/следующего года.
В обоих случаях цели профессионального развития включают в себя цели развития корпоративных и профессиональных компетенций и цели развития функциональных знаний и навыков.
Достоинства метода: связь планируемого обучения с практической деятельностью, очевидность потребности для трех сторон: для сотрудника, его руководителя, отдела обучения, высокая достоверность.
Критические точки: трудоемкость процедуры, отлаженность ее протекания, HR-компетентность линейных руководителей, степень автоматизации обработки результатов оценки и прозрачности внутренних коммуникаций в компании.
Основные критерии оценки метода выявления потребности в обучении:
Схема №7. Таблица оценки методов выявления потребности в обучении
| № п/п | Методы | Критерии |
|||||
| Достоверность | Связь с практической деятельностью | Очевидность для всех сторон | Оперативность | Простота получения и обработки | Без дополнительных ресурсов (люди, время, деньги) | ||
| Анализ результатов оценки кандидатов при приеме на работу | +/- | + | + | ||||
| Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока и вступления в должность (адаптации) | + | + | + | + | - |
||
| Анкетирование руководителей и сотрудников | +/- | + | + | + |
|||
| Интервью руководителей и сотрудников | + | + | + | + | + |
||
| Кейсы | + | + | + | ||||
- 1. Каковы цели организации?
- 2. Какие задачи должны быть выполнены при достижении этих целей?
- 3. Как должен себя вести сотрудник для выполнения поставленных перед ним задач?
- 4. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, отношении для выполнения нынешних и будущих задач?
- 5. В чем именно состоит разница между нынешней и желаемой ситуацией?
Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникам вашего подразделения?
| Руководители (укажите, кто именно) | Работники ОП (укажите, кто именно) |
|
4. Укажите желаемые способы получения знаний по интересующим Вас направлениям (отметить «+»)
5. Какую поддержку/информацию от экспертов/тренеров Вы хотели бы получить?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Информация о лице, заполнившем анкету
Ф.И.О. __________________________________________________________
Должность __________________________________________________
Личная подпись ___________________________________________________
Диагностика потребности в обучении должна достигать следующих целей:
- прояснения целей развития компании - прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учить)
;
- определения,каким компетенциям необходимо учить (т.е. ЧЕМУ учить
);
- выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить)
;
- выявления проблемных зон компании (экспресс-диагностика качества управления);
- выявления существующих проблем и сложностей в работе сотрудников, намеченных к обучению;
- выявления степени соответствия заявленной темы обучения реально существующей потребности в обучении
;
- определения приоритетности в обучении различных целевых групп сотрудников по результатам экспресс-диагностики;
- предоставления максимально точно разработанных программ обучения.
Методы сбора информации при выявлении потребности в обучении:
- интервью или индивидуальные консультационные сессии с заказчиком (обычно менеджером по персоналу);
- интервью с обучающимися;
- предтренинговая анкета или опросник;
- анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся;
- «полевые исследования».
Чтобы максимально точно определить, например, ЧЕМУ
учить, предприятия в странах с развитой экономикой с помощью консультантов создают и внедряют у себя так называемую корпоративную модель компетенций
. В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии.
Российские же компании в отличие от западных не имеют ста лет на эволюцию, на «примеривание» к себе различных подходов и моделей управления. Они идут по пути «догоняющего развития». У большинства - нет формализованной стратегии и пока нет средств на консультантов. Поэтому для компаний, где нет стратегии или она существует лишь в головах у руководителей, такой элемент управленческого консультирования, как диагностика потребности в обучении, приобретает критическое значение с точки зрения экономии средств предприятия, чтобы средства предприятия, выделенные на обучение, не превратились в «деньги, выброшенные на ветер».
Результаты диагностики потребности в обучении:
- максимально точная разработка программ обучения;
- изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью;
- перемещение приоритетности в обучении с одной целевой группы на другую.
В процессе предоставления услуги по диагностике потребности в обучении, взаимодействуя с компанией-заказчиком на разных уровнях, анализируя предоставленные материалы, тренеры-консультанты вольно или невольно, но всегда проводятэкспресс-диагностику качества управления
. Само мероприятие по проведению тренинга или семинара превращается в этап диагностики. В частности, тренеры-консультанты видят и анализируют следующую информацию, лежащую «на поверхности»:
- эффективность мотивации персонала;
- эффективность корпоративной культуры (стиля руководства, в частности);
- эффективность циркуляции информации внутри компании;
- эффективность оргструктуры и ее соответствия целям компании;
- эффективность организации различных бизнес-процессов, их соответствия стратегическим целям компании, если таковые имеются и сформулированы в компании хотя бы в общем виде в виде миссии.
Жаль, если после проведения тренинга информация, собранная тренером-консультантом о проблемных зонах компании, уносится им с собой и не до- водится до сведения руководителя. Между тем она может быть грамотно и квалифицированно передана руководителям компании в зависимости от стоимости одного дня обучения в устной или письменной форме (). С этой целью предоставляется Отчет по результатам проведения тренинга
, который выступает здесь как инструмент управленческого консультирования.
Отчет по результатам проведения тренинга может содержать в себе следующую информацию:
- аналитическую информацию по результатам экспресс-диагностики и диагностики потребности в обучении;
- аналитическую информацию по результатам «полевых исследований» с оценкой эффективности работы персонала и уровня мотивации;
- программу развития персонала в виде пакета обучающих программ для различных целевых групп сотрудников с их детальной проработкой, с учетом специфики компании;
- предоставление рекомендаций в виде методических материалов.
Виды методических материалов, предоставляемых в отчете:
- методические материалы по проведению цифровых «замеров», по оценке эффективности тренинга с использованием формулы, выводящей индекс усвоения группой знаний;
- предоставление формы контракта на обучение (Learning Contract), неюридического документа;
- предоставление другой формы контракта - Follow-Up Contract - по способам осуществления контроля за применением полученных знаний с описанием процедуры его использования и т.д.
Недостатки отчета по результатам проведения тренинга как инструмента управленческого консультирования:
- тренер-консультант своими выводами и рекомендациями мотивирует клиента на изменения, нововведения, но не занимается их мониторингом;
- отчет, как правило, предоставляется в рамках договора на оказание услуг по проведению обучения и не предполагает обратной связи.
Поэтому нередко простое мероприятие по проведению тренинга «выливается» в начало обширного консультационного проекта с заключением договора на оказание уже консультационных услуг. Именно поэтому пути идет формирование спроса на консультационные услуги в России.
Поскольку в процессе проведения диагностики потребности в обучении наибольшее количество «подводных камней» возникает при выявлении степени соответствия заявленной, заказываемой темы обучения, реально
существующей потребности персонала в обучении, в данной статье хотелось бы привести несколько наиболее ярких примеров такого несоответствия.
Автору статьи довелось проводить однодневный семинар «Управление проектом» в известной телекоммуникационной компании. Однако анализ потребности в обучении - предтренинговая анкета и индивидуальные собеседования с обучающимися - показал, что в компании не существует управления проектами
в классическом, научном понимании этого устойчивого словосочетания как термина. Управление проектами как особая форма управления с определенной стуктурой лишь зарождается в России.
В компании-заказчике термин «управление проектом» использовался в следующих смыслах:
1) выполнение (реализация) технического проекта
;
2) выполнение определенного вида работ
или типа задачи
, поставленных перед сотрудником;
3) проект = клиент.
Группа обучающихся по теме «Управление проектом» была сформирована так, что из десяти человек в нее входили лишь три менеджера
в классическом понимании смысла этого слова: менеджер - руководитель, наделенный правом принимать управленческие решения и имеющий хотя бы одного человека в подчинении. Среди них лишь один менеджер проекта
, по сути, менеджер технического
проекта
, не проекта в классическом смысле.
Диагностика потребности в обучении - собеседования и анкета-опросник - показала, что планирование проекта, определение необходимых ресурсов, в том числе финансовых, и написание бизнес-плана не входили в обязанности большей части обучающихся. Поэтому эти темы были исключены тренером-консультантом из первоначальной, уже одобренной руководством компании программы.
Диагностика потребностей в обучении показала также, что у сотрудников имелись проблемы во взаимодействии, коммуникациях между различными подразделениями компании, работающими над одним и тем же техническим проектом.
В конечном итоге первоначальная программа обучения была переработана, и тренером-консультантом был проведен семинар по менеджменту
, программа которого соединила в себе две наиболее важных для данной группы темы: управление (техническим) проектом
(принятие решений, контроль за выполнением, работа с информацией) и коммуникации
. То есть то, что реально
необходимо было компании. Участники же семинара были готовы учиться «чему-нибудь», по Пушкину, и «впрок».
В другой компании проводился семинар «Управление стрессом». Это была международная, некоммерческая организация, предоставляющая информационные и образовательные услуги.
Семинар, разработанный тренером-консультантом, был призван «вооружить» обучающихся:
1. техниками преодоления стресса
;
2. знаниями поэффективным коммуникациям
;
3. знаниями по управлению временем.
Однако во время встречи с заказчиком выявилось некое «упование» на избавление от стресса лишь через семинар. Вопрос эффективной организации труда,
вопроскачества управления
не поднимался и не рассматривался.
Между тем анализ предтренинговых анкет обучающихся по выявлению причин стресса, а также дискуссии, организованные тренером во время обучения, выявили такие причины стресса, источники отрицательных эмоций на работе,
как:
неясные перспективы развития;
непонимание наших проблем со стороны британских коллег (менеджеров);
изменение корпоративной культуры, слабая обратная связь с руководством, введение стандартов, затрудняющих проявление инициативы, принятие решений оперативно;
шум, отсутствие воздуха;
неудобное расположение рабочего места, стола.
А также:
· недостаточно четко прописанные должностные обязанности для некоторых смежных групп сотрудников;
· недостаточная вовлеченность рядовых сотрудников в процесс принятия компанией решений;
· отсутствие в компании эффективной циркуляции информации;
· авралы на рабочем месте (недостаточно эффективная организация труда).
То есть нечто, что не зависело от обучения, фирмы-провайдера и личности тренера. А значит, ожиданиям руководства, что обучение, подобно «волшебной палочке», снимет всю усталость и напряжение сотрудников, не суждено было сбыться.
В письменном отчете по результатам проведения обучения
руководству организации приводился перечень рекомендаций, что, возможно, необходимо сделать:
1. нанять дополнительного работника на определенный участок;
2. наладить более эффективную циркуляцию информации внутри компании;
3. бережно вводить новые стандарты, считаясь с мнением коллектива, с установкой «продавать» коллективу любые новвоведения;
4. «доработать» Правила пользования фондом для посетителей, описать более детально, какого рода ущерб фонду в Правилах имеется в виду, что помогло бы избежать разночтений, снятия части конфликтных ситуаций и, таким образом, ослабить стресс.
Информация, представленная в отчете, необходима была руководству для ознакомления и принятия управленческих решений
по изменению ситуации, решению проблем.
Надо признать, что не всегда информация используется и рекомендуемые решения принимаются. Часто решения принимаются лишь тогда, когда в компании критически «назрела» необходимость
. Как правило, такие управленческие решения принимаются в «пожарной» ситуации и носят реактивный характер.
«Проталкивать» принятие решений во многом зависит от степени мотивации заказчика, руководителя кадровой службы предприятия. Но всегда ли ее достаточно, чтобы захотеть «шевелиться». Заказчиком могут двигать различные виды мотивации: профессиональная
(желание брать на себя ответственность, интересность, содержательность работы), патриотическая
(«болеть» за дело, за отдел), хозяйская
(постановка сотрудника в положение хозяина) и инструментальная
(денежные формы вознаграждения). Если мотивов у заказчика недостаточно, то он не становится адвокатом изменений, после обучения не происходит никаких изменений, а значит, инвестиции в обучение превращаются лишь в затратную часть, становятся деньгами, «выброшенными на ветер».
Вернемся к семинару «Управление стрессом». Анализ проведения ролевой игры в блоке «Работа с раздраженным клиентом» подтвердил корректность
, т.е. максимальную точность разработки предложенной программы обучения. Общение с клиентами организации, посетителями фонда являлось непрерывным источников отрицательных эмоций и напряжения. Причиной тому было отсутствие у персонала необходимых знаний и навыков использования психологических техник общения с клиентом, а также знаний основ «философии» бизнеса, что не осознавалось ни руководителями компании, ни обучающимися.
Обучающимся было трудно принять некоторые идеи и ценности, например:
1. самый простой способ потерять клиента (восстановить его против себя, вызвать сопротивление эмоционального характера - обиду, раздражение, протест, спор) - это защищаться и атаковать
;
2 в должностные обязанности служащих не входит «воспитывать» клиента и «ставить eго на место»;
3. служащие не имеют права личностной оценки посетителей, и именно в этом смысле «клиент всегда прав!», как бы неправ он не был
4. здравый смысл в том, чтобы принять
посетителей такими, какими они есть, и перестать
с ними «бороться»
на эмоциональном уровне.
Участники семинара, работая в малых группах, не справились с заданием «погасить» раздражение клиента. В одних случаях резкая, «атакующая» интонация
не позволила им это сделать, в других - использование в лексике слова-конфликтогена «нет»,
не способствовали устранению конфликтной ситуации и налаживанию контакта с посетителем и закрытая поза
- скрещенные руки на груди (барьер коммуникации), - и отсутствие дружелюбного контакта глазама (взгляд «исподлобья» - барьер коммуникации), слабо использовалась такая психологическая техника общения с клиентом, как сочувствие
. Все это не позволило просто и бесконфликтно
взять с клиента штраф.
Еще пример. В автосалоне, имеющем несколько «площадок» в г. Москве, руководитель кадровой службы настаивал на том, чтобы в программу обучения для продавцов автосалонов входила техника SPIN, хотя очевидно было, что у данной категории сотрудников потребности в обучении такой технике компании не было. Сам характер труда не позволял ее применять.
В другой компании, банке, руководство выделило немалые средства на обучение нескольких групп кураторов по теме «Искусство ведения переговоров» с проведением деловой игры. Деловая игра была рассчитана на менеджеров, кредитных офицеров, в сферу ответственности которых входило принятие финансовых решений. В процессе исследования потребности в обучении, при анализе информации, предоставленной банком о должностных обязанностях кураторов банка, тренером-консультантом было выявлено, что должностные инструкции кураторов не наделяли кураторов полномочиями вести переговоры
с правом принятия финансовых решений.
Сам термин «ведение переговоров», широко используемый в лексике менеджеров среднего звена, подразумевал зачастую простое информирование
существующих и потенциальных клиентов банка о предоставляемых услугах, разъяснение порядка проведения банковских операций, содержания инструктивных документов или продажи
.
Менеджеры банка, с одной стороны, были недовольны тем, что кураторы работают недостаточно результативно, не способны принимать самостоятельные решения, с другой стороны - демонстрировали недопонимание того, что рамки, в которые поставлены кураторы, не позволяют им проявлять инициативу и брать на себя какую-либо ответственность.
Поэтому тренером-консультантом было рекомендовано либо дать кураторам полномочия, а значит, изменить их должностные инструкции, а для этого принять управленческое решение, что и рискованно, и хлопотно, либо исключить данную тему - «Ведение переговоров» - из программы тренинга. Учить
же кураторов банка «впрок»
- не являлось рациональным использованием денежных средств банка.
Конечно, можно было бы провести тренинг по ведению переговоров для кураторов банка, но нельзя было бы ожидать, что результаты обучения
скажутся на результатах деятельности
компании. Тренинг способствовал бы лишь личностному росту кураторов
и, возможно, смог бы пригодиться какому-нибудь куратору на новом рабочем месте, где-нибудь в другом банке, на новой должности. Тогда можно было бы говорить и о профессиональном росте
, но сотрудника уже другого банка.
«Полевое» исследование качества обслуживания кураторами банка клиентов по телефону выявило, что не все кураторы банка в полной мере разделяют ценности клиент-ориентированного подхода в продажах. Было выявлено, что у кураторов отсутствовали базовые знания по «философии» бизнеса
:
1. клиент - самый важный человек в компании. Он - ключевая фигура любого бизнеса;
2. клиент - основа благосостояния и процветания каждого, это на деньги из его кармана существует и развивается компания, созданы рабочие места, каждый питается, одевается и организует свой досуг;
3. клиент приходит в компанию не только, чтобы купить. В процессе оказания ему услуги он вправе рассчитывать на удовлетворение своих самых разнообразных потребностей. Он хочет «всю пирамиду Маслоу» к покупке в придачу;
4. ответственность за сохранение баланса потребностей клиента лежит на служащем;
5. критерием
качественного предоставления услуги и целью
обслуживания является - довольный клиент.
Руководству банка был представлен в письменном виде краткий перечень ошибок, допущенных кураторами банка в процессе обслуживания клиентов по телефону:
- выявлен феномен отсутствия радости клиенту по телефону.
Нет улыбки, воодушевления в голосе. Обслуживание подчас, скорее, усталое, чем воодушевленное. Такая техника продаж, как создание первого приятного впечатления, недооценивается;
- неактивное использование позитивных слов,
слов с позитивной эмоциональной окраской: «Спасибо», «Пожалуйста», «С удовольствием», «Конечно!», «Будем рады», «Есть хорошая новость (сообщение) для Вас»;
- неактивное применение знаний по техникам выяснения, исследования потребностей
клиента
.
Тенденция - рассказать об услуге, а не выспросить, выслушать, проявляя истинный интерес к клиенту, его проблемам и запросам;
- неактивное использование открытых вопросов.
Кураторы либо не задают никаких вопросов, либо задают их непоследовательно, не ставя перед собой цель - выявить, исследовать проблемы клиента, решение которых может взять на себя банк;
- непонимание того, что выявление потребностей клиента является ключевым этапом продажи.
В ситуации, когда клиент сам имеет смутное представление о том, что он хочет, не умеет «донести» свои мысли до куратора, не умеет их сформулировать, куратор обязан суметь это сделать, используя технику постановки вопросов и технику эффективного слушания. В понимании кураторов цель взаимодействия с клиентом - рассказать, информировать, а «активный» продавец услуг - это рассказывающий
. На самом деле «активный» значит заинтересованный, готовый помочь, активно вступающий в отношения с клиентом, способный вызвать доверие и разговорить клиента
;
- слабое знание техник построения рассказа о товаре / услуге на языке клиента.
Кураторы больше концентрируются на свойствах
и преимуществах
товара / услуги, чем на конкретной выгоде и пользе
для конкретного клиента.
По результатам «полевых» исследований руководству банка была предложена программа по техникам продаж (selling skills
), которая включала в себя также customer focus
, разделы, посвященные осознанию важности клиент-ориентированного подхода
в продажах и психологическим техникам
воздействия на клиента.
Участие в тренинге, сочетающем в себе две наиболее важные темы - техники продаж и ориентация на клиента (customer focus),
- это возможность для продавцов любой компании переосмыслить свое отношение
к клиенту, понять, как отношение
может влиять на имидж, создание лояльных покупателей, приверженцев продукции и услуг компании, увеличение объема продаж.
Размытость текста должностных инструкций кураторов банка создавала для них неопределенность и некую угрозу, что сказывалось на взаимоотношениях кураторов и менеджеров банка, вызывало взаимную неудовлетворенность и напряжение. Сказалось это и во время проведения тренинга, кураторы боялись видеокамеры.
Показательным и необычным в практике автора статьи явился тот факт, что оценочные анкеты по окончании тренинга возвращались тренеру и складывались в стопку «лицом вниз», чтобы невозможно было идентифицировать, кто что написал. А тот факт, что, по мнению группы, деловая игра была трудная, но никто не отметил это в оценочных анкетах, можно было интерпретировать как боязнь открыто высказать свое мнение, так и страстное желание учиться именно ведению переговоров.
Возможно, среди некоторых менеджеров банка имеет место агрессивно-давящий стиль работы, вынуждающий кураторов воздерживаться от инициативы, отсюда и «неспособность» кураторов нести ответственность, значит, выявляется новая потребность в обучении по программе «Управление человеческими ресурсами для линейных менеджеров», «Психология менеджмента» или «Лидерство».
Необходимо также отметить, что в банке недостаточно эффективно была поставлена циркуляция информации, что порождало тревогу и слухи среди кураторов. Так, руководство банка не сочло нужным после завершения «полевых» исследований открыто информировать кураторов о том, какие цели
преследовали «полевые» исследования.
Ведь цель была не «схватить за руку», наказать, а выявить потребность
(проблему) и решить ее, максимально точно составив программу обучения.
Материалы по результатам «полевых» исследований были размножены для кураторов так, что та часть текста отчета, в которой содержалась оценка кураторов и сообщалось о «соответствии в целом» кураторов банка квалификационным требованиям своей должности, была опущена. И у кураторов могло сложиться впечатление, что руководство начинает кампанию по преследованию, ужесточению управления в виде аттестации, «полевых» исследований, контрольных упражнений, записи на видео- и аудиопленку.
Именно поэтому тренер принял решение не проводить контрольные упражнения для группы с записью на видеокамеру, как это предполагалось ранее, дабы не вызвать сопротивление, что еще более затруднило бы достижение целей семинара.
Идеи и ценности, провозглашаемые на семинаре, воспринимались бы намного легче, если бы еще до обучения не возникло в группе некого сопротивления, вызванного причинами эмоционального характера, предубеждением. Группа воспринимала тренера как человека, несущего в себе некую угрозу. Только после открытого разговора (открытая модель поведения - Assertiveness Work) и сожаления, выраженного тренером о том, что вольно или невольно кураторы оказались в положении тестируемых, удалось восстановить к тренеру доверие.
Почему было важно восстановить доверие? Тренерская практика автора статьи показывает, что большинство людей не способно к обучению, позитивному, адекватному
восприятию информации, творчеству и инициативе в условиях недоброжелательной критики или угрозы.
По этой причине заказчикам обучающих программ важно определиться в выборе не только фирмы-провайдера обучающих услуг, важно определиться в выборе тренера. Для этого до начала обучения необходимо познакомиться с тренером, убедиться, что он сам обладает навыками эффективной коммуникации: ни в коем случае не несет в себе угрозу, в полной мере способен удовлетворять базовую потребность человека в эмоциональной безопасности
(по А. Маслоу).
Вышеперечисленные примеры были приведены здесь также, чтобы проиллюстрировать, насколько тесно переплетены, взаимосвязаны обучение и консультационные услуги. Мы убедились, что диагностика потребности в обучении и письменный отчет по результатам проведения тренинга могут выступать как полноправные элементы управленческого консультирования. Неслучайно последнее десятилетие теоретики консалтинга выделяют обучающий консалтинг в отдельный вид управленческого консультирования.
Так, если приэкспертном
консультировании
консультант предлагает клиенту готовые решения существующих проблем, припроцессном консультировании
-решения ищутся и вырабатываются консультантом совместно с руководителем и персоналом клиентской организации, то при обучающем консультировании
тренер-консультант подготавливает основу для принятия управленческих решений, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме тренингов, семинаров, семинаров-совещаний, методических пособий и отчетов по результатам проведения тренинга.