Kaizen: det japanske systemet for å oppnå suksess. Viktige Kaizen-ideer

Det er sannsynligvis ikke en person i hele verden som ikke ville prøve å starte et nytt liv på mandag (på den første dagen, på det nye året osv.) eller ikke ville streve etter å starte alt fra bunnen av. Bare i går satte en person et veldig bestemt mål for seg selv, men mandag kom (den første av det nye året), og ingenting endret seg i livet hans.

Hvorfor skjer dette?

Det er umulig å svare entydig på et slikt spørsmål. Noen fra barndommen var ikke en spesielt målrettet person, fordi andre alltid bestemte alt for ham, noen er så lei av livet at de ikke lenger har krefter til å endre noe. For en russisk person er unnskyldningen alltid "mor latskap." Men psykologer har en tendens til å forklare dette med at en person ikke er motivert nok til å endre noe, noe som betyr at han ikke utvikler en vane.

For å begynne å gjøre noe regelmessig, må du utvikle en vane. Men for å danne det i lang tid, trenger du minst 21 dager. Maksimalt vil det ta 90 dager før dette blir en vane for alltid.

Det er verdt å starte med noe lite. Unge mennesker som nettopp har begynt i livet, når de fortsatt har mye styrke, når hormoner raser i blodet, lar dem ikke stoppe halvveis, langt mindre vende seg bort fra den valgte veien.

Over tid blir en persons liv mer og mer målt, mange vaner er allerede utviklet, visse smaker dannes, og det blir mer og mer vanskelig å endre noe. Og hvis du plutselig vil ha alt på en gang og mer, har du ikke viljestyrken til å overvinne de eksisterende stereotypiene. Selv om du begynner å gjøre det du har planlagt, viser det seg at belastningen er veldig tung, alt blir fort kjedelig, og vanen har ennå ikke dannet seg.

Hvor er veien ut?

Japansk filosofi kan komme til unnsetning kaizen, som bokstavelig talt betyr "kontinuerlig forbedring" på japansk. Selve ordet er oversatt som følger: "kai"- endre, og "zen"- visdom. Det vil si at det antas at dette skal være endringer i livet, men ikke spontane, men kloke, forårsaket av lang refleksjon eller rik livserfaring.

For det meste fokuserte denne filosofien, eller praksisen, i utgangspunktet mer på å forbedre produksjonsprosesser eller støtte prosesser i virksomheten og dens ledelse. Hvis det var nødvendig å optimalisere produksjonen, ble hele staben skiftet ut - fra en enkel arbeider til daglig leder eller til og med anleggsdirektøren.

I næringslivet kan en slik kontinuerlig forbedring påvirke ikke bare selve produksjonen, men til og med ledelsen av bedriften. Målet med kaizen-praksis er å forbedre produksjonen ved å endre standarder slik at det ikke blir noe avfall. I Japan selv ble denne filosofien først brukt etter andre verdenskrig i en rekke japanske selskaper (inkludert Toyota) for å fremskynde gjenopprettingen av ødelagt produksjon.

Imidlertid spredte både begrepet "kaizen" og selve ideen om filosofi seg over hele verden etter at den japanske filosofen Masaaki Imai i 1986 skisserte denne ideen i detalj i sin bok med samme navn, "Kaizen". Han forklarte at en slik filosofi betyr orienteringen av alt liv (arbeid, offentlig og privat) mot konstant forbedring.

Hva er "ett minutt-prinsippet"?

I produksjon har begrepet "kaizen" blitt et nøkkelbegrep i ledelsesspråk. Men du spør: hva har dette med meg å gjøre? Hvordan er livet mitt og japansk filosofi relatert? Gjelder dette konseptet meg hvis jeg er en person langt fra ledelsesfeltet?

Det viser seg at det mest verdifulle konseptet, et slags korn av denne filosofien, kan betraktes som "ett-minuttsprinsippet." Ideen hans koker ned til det faktum at en person skal gjøre en bestemt oppgave i nøyaktig ett minutt, bare dette skal skje hver dag og på samme tid. Tross alt er et minutts tid veldig lite, noe som betyr at hver person kan gjøre hva som helst i ett minutt. Samtidig ser ikke latskapen ut til å ha tid til å komme i veien for ham og forvirre ham.

Hvis du skulle utføre de samme handlingene i en halvtime, men fortsatte å utsette det, finne alle slags forklaringer og unnskyldninger for dette, så kan du enkelt fullføre dem på et minutt.

Hva er så viktig at du kan gjøre på et minutt? Det viser seg at du kan hoppe i tau i et minutt, pumpe opp magen, gjøre øyeøvelser, gjenta ord på et fremmedspråk og gjøre øvelser for å forbedre diksjonen din. Det vil si at du kan lage en enorm liste over hva du kan gjøre bare ett minutt om dagen, men hver dag og konstant.

Hvis du ikke har funnet tid til slike aktiviteter om morgenen, fordi du vil sove om morgenen eller om kvelden, fordi du allerede er trøtt, vil ikke et minutt før frokost eller før du går inn i armene til Morpheus bare gi glede og en følelse av selvtilfredshet, men vil også inspirere deg til nye prestasjoner.

Hvis slike aktiviteter tidligere virket vanskelige å gjennomføre fordi de tok mye tid, så virker ett minutt som ingenting. Men ved å okkupere dette minuttet av livet ditt med noe nyttig for deg selv, kan du føle deg stolt over at du har overvunnet latskap. Dette vil hjelpe alle å frigjøre seg fra selvskyld og overvinne selvtillit. Tvert imot vil du oppleve gleden ved å lykkes og tro på seier over deg selv og din latskap.

Hva blir det neste? Og da vil en liten suksess føre til større suksess: etter å ha øvd i bare et minutt, vil du føle behov for å studere lenger for å oppnå bedre resultater. Ett minutt vil bli fulgt av fem minutters økter, og deretter halve timer. Og dette er allerede noe.

Tross alt, i henhold til fysiske lover, kommer reelle fordeler fra de aktivitetene hvis varighet er minst tretti minutter. Det viser seg at daglig trening i et minutt utvikler vanens kraft, lar en person bli mer samlet og ansvarlig, og den dannede vanen med å jobbe med seg selv vil føre til viktigere endringer senere i livet og vil tillate konstant selvforbedring.

Det er ingen tilfeldighet at denne teknikken opprinnelig oppsto i Japan. Den japanske livsoppfatningen er faktisk veldig forskjellig fra den europeiske: Japanerne forstår at det er ting i livet de kan påvirke, og det er ting som ikke vil endre seg selv med deres store ønske. Og hvis du ikke prøver å endre det uforanderlige, kan du opprettholde din fysiske og mentale tilstand. Dessuten, hvis et mål likevel er satt, vil de gå mot det, selv til tross for naturkatastrofer.

På samme måte vil de som gjør Kaizen-filosofien eller i det minste ett-minuttsprinsippet til deres livsprinsipp definitivt forandre livene deres, og overvinne ikke bare latskap, men også andre mangler.

Gutter, vi legger sjelen vår i siden. Takk for det
at du oppdager denne skjønnheten. Takk for inspirasjon og gåsehud.
Bli med oss på Facebook Og I kontakt med

"Fra mandag vil jeg starte et nytt liv, jeg vil gå på treningsstudio, gjøre yoga, gjøre selvmassasje, pumpe opp magen..." - hver av oss setter med jevne mellomrom noen mål for oss selv og når dem ikke, utsetter dem til neste måned, i flere måneder, i et år.

Noen ganger begynner vi iherdig å gjennomføre planene våre, men etter å ha trent for eksempel 3 ganger i uken i treningsstudioet i flere timer, gir vi opp timene i lang tid. Hvorfor skjer dette? Fordi belastningen er tung, fordi den blir kjedelig, og vanen er ennå ikke utviklet.

Kaizen-teknikk, eller 1 minutt-prinsippet

Det finnes en japansk kaizen-metode, som inkluderer det såkalte 1-minuttsprinsippet. Essensen av denne teknikken er at en person gjør en bestemt oppgave i nøyaktig 1 minutt, men dag etter dag og på samme tid. 1 minutts tid er veldig lite, noe som betyr at det er lett å gjennomføre for alle. Latskap vil ikke komme i veien for deg. De samme handlingene som du ikke ønsket å gjøre på en halvtime, komme med unnskyldninger eller begrunnelser, kan du enkelt gjøre på et minutt.

Hopp tau, tren magen, gjør øyeøvelser, gjør yoga, les en bok på et fremmedspråk - når tiden er begrenset til 1 minutt, virker ikke aktivitetene vanskelige å gjøre, men gir tvert imot glede og tilfredsstillelse. Og ved å ta små steg forbedrer du deg og oppnår flotte resultater.

Det er viktig at du overvinner tvilen på deg selv, frigjør deg fra skyldfølelse og hjelpeløshet, og føler suksess og seier. Inspirert av følelsen av suksess øker du gradvis øktene på ett minutt til fem minutter, og så videre. Gå så stille inn til halvtimestimer. Fremgangen er åpenbar!

Kaizen har sin opprinnelse i Japan. Selve ordet er et sammensatt ord og inkluderer to andre - "kai" ("endre") og "zen" ("visdom"). Forfatteren av dette ledelseskonseptet er Masaaki Imai. Han mener at Kaizen er en ekte filosofi som kan brukes like vellykket i forretningslivet og i privatlivet.

For folk med vestlig kultur kan den japanske metoden virke ineffektiv, siden det i Vesten er en etablert oppfatning om at gode resultater ikke kan oppnås uten stor innsats. Men store programmer som krever mye innsats kan knekke en person og forbli ineffektive. Og kaizen-prinsippet passer for alle og kan brukes på mange områder av livet. Japanerne bruker for eksempel en strategi med gradvis og kontinuerlig forbedring i ledelsen.

Alt som gjenstår er å bestemme dine behov og begynne å bruke kaizen-teknikken i praksis.

Lean produksjonsteknologi kaizen (Kaizen, japansk for kontinuerlig forbedring) - et omfattende konsept som dekker filosofi, teori og ledelsesverktøy, slik at du kan oppnå konkurransefortrinn på det nåværende stadiet.

I styringssystempraksis har dette konseptet et synonym - kontinuerlig forbedringsprosess (tysk - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, engelsk - CIP, Continuous Improvement Process). I økonomisk forstand refererer konseptet generelt til handlinger for kontinuerlig å forbedre alle funksjoner i en bedrift, fra produksjon til ledelse. Kaizen er et konsept hentet fra de japanske ordene kai = endring, og zen = bra eller til det bedre. Kaizen ble først introdusert i noen få japanske fabrikker under den økonomiske oppgangen etter andre verdenskrig og har siden spredt seg til fabrikker over hele verden. Den mest kjente praktiske anvendelsen av dette konseptet ble utviklet for det japanske selskapet Toyota Motor Corporation. Det er grunnlaget for metoden Total kvalitetsstyring(engelsk - TQM, Total Quality Management) og inkluderer tiltak for å forebygge sløsing (), innovasjon og arbeid med nye standarder.

Ideene til kaizen-systemet () er beskrevet av Masaaki Imaia i boken med samme navn, som ble utgitt i England i 1986. De viktigste:

«Kaizen tar utgangspunkt i at ingen virksomhet er uten problemer. Kaizen hjelper til med å løse disse problemene ved å utvikle en arbeidskultur der hver enkelt ansatt ikke blir bøtelagt for et problem, men garanterer at det ikke vil skje."

"Kaizen-strategien er basert på erkjennelsen av at ledelsen, hvis mål er å tjene penger, må sette som mål å tilfredsstille kunden og hans krav."
"Kaizen er en kundefokusert forbedringsstrategi."
«Kaizen tar utgangspunkt i at alle virksomhetsaktiviteter til syvende og sist skal føre til økt kundetilfredshet. Samtidig er filosofien til interne og eksterne kunder forskjellig.»

Overbevisende bevis på effektiviteten til lean-konseptet er en sammenligning av innovasjonsnivået i bedrifter i Japan og i vestlige land. Til sammenligning: i 1989 ble 83% av alle innovasjonsforslag implementert i Japan, mens i Tyskland - 40%, og i USA - bare 30%. I Tyskland er det 0,15 innovasjonsforslag per ansatt per år, mens i Japan er dette tallet over 30.

Med NPU står det i sentrum en person med evner og kunnskap, som er den viktigste kapitalen i selskapet. Til dette kan vi legge til en positiv oppfatning av problemer fra organisasjonen, siden de er et insentiv for forbedring. Det som er i forkant er ikke spørsmålet om hvem som forårsaker problemene, men den felles innsatsen for å løse dem fundamentalt. Det er ikke straff for fortidens feil, men muligheten for forbedring til fordel for en felles fremtid som skal lede bedriftens tenkning. Ønsket om å gjenkjenne reelle problemer og eliminere dem i lang tid er avgjørende!

Dermed blir teamet av ansatte sett på som en kilde til motivasjon, identifikasjon, mental energi, synergi og økende kreativitet. NPU betyr kontinuerlig, systematisk og konsekvent arbeid med:

sette og forfølge mål,
eliminere forstyrrelser,
ser etter muligheter for forbedring,
forebygge avfall ved hjelp av alle ansatte på alle nivåer, i alle avdelinger, verksteder og kontorer.

Elementer av Kaizen

For normalt og effektivt arbeid i produksjonen er det nødvendig å skape hensiktsmessige forhold. Derfor tar Kaizen utgangspunkt i 5 viktige punkter.

Teamarbeid. Alle ansatte må jobbe som et team for å nå et felles mål. De er forpliktet til å gjøre det som er nødvendig til fordel for sine kolleger og sin arbeidsgiverbedrift. Sørger for konstant informasjonsutveksling, gjensidig opplæring, oppfyllelse av plikter til rett tid, etc.
Personlig disiplin. I enhver virksomhet er disiplin viktig. Det sikrer suksess. Grunnlaget for kaizen er selvdisiplin, som inkluderer å administrere arbeidstiden din, kvaliteten på arbeidet, oppfylle krav, overholde forskrifter, etc.
Moralsk tilstand. Det er viktig at ansatte opprettholder sin høye moral. Derfor er ledelsen forpliktet til å implementere et system for effektiv motivasjon, skape gode arbeidsforhold og sørge for alle aspekter knyttet til å gi sine ansatte alt de trenger.
Kvalitetskrus. Bedriften må organisere kvalitetssirkler, som inkluderer ansatte på forskjellige nivåer. Slike sirkler gir mulighet for utveksling av ideer, ferdigheter og alt som kreves for teamarbeid. Funksjonen til kvalitetssirkler gjør at ansatte kan evaluere sine prestasjoner når de utveksler informasjon og strebe etter bedre resultater i arbeidet.
Forslag til forbedringer. Ledelsen må sikre at alle ansatte kan komme med forslag, uavhengig av stilling. Selv absurde forslag bør aksepteres og vurderes.

Kaizen-prinsipper

Grunnleggende:

1.Organisering av arbeidsplassen (gemba), som 5S-metoder brukes for:

Seiri – definisjon av hva som ikke trengs i arbeid;
Seiso – sikre renheten på arbeidsplassen og utstyret som brukes;
Seiton - sette i stand alt som brukes i arbeid;
Seiketsu – handlinger for å standardisere de første 3 trinnene;
Shitsuke – støtte for etablert arbeidsplassledelse.

2. Eliminering av uberettigede tap Relatert til:

Unødvendig bevegelse;
Unødvendig venting;
Feil organisering av tekniske prosesser;
Transport;
Defekter, defekter;
Overflødig inventar;
Overproduksjon.

3. Standardisering, som lar deg skape grunnlaget for stabilitet i arbeidet. Implementering av standarder må skje på alle nivåer. Forbedringen deres utføres i henhold til PDCA-syklusen.

Viktig! For å effektivt implementere et kaizen-system, er det nødvendig å bruke andre slanke produksjonsverktøy, inkludert kanban-teknikken.

Kontinuerlig forbedringsprosess

Kontinuerlig forbedringsprosess– Dette er ikke bare studiet av nye metoder og, men også en annen form for samarbeid. Mer lokal selvorganisering ved hjelp av dyktige medarbeidere, mer personlig ansvar for alle deltakere, mer utvikling av innovativt potensial i bedriften. Dessuten får ledelseskrav ekstra betydning. Sammen med faglig og metodisk kompetanse er suksess avhengig av at ledere har sosial kompetanse. Prosessen med å endre holdninger skjer ovenfra og ned, og den beste garantien for suksess gjennom NPM er eksemplarisk lederledelse. Nødvendige endringer i tilnærmingen til arbeidet utføres av ledelsen, og er et eksempel for ansatte som lærer om disse endringene og tar dem i bruk. De økonomiske og sosiale målene for kaizen-prosessen (lean manufacturing) er målene.

I bedrifter som bruker kaizen-teknologi, er den kontinuerlige forbedringsprosessen en viktig del av driften av produksjonsstyringen. Det dekker:

organisasjon (organisasjonsstruktur, fordeling av ansvar, koordinering, kontrollmekanisme);
ledelse (avgrense mål, velge emner, danne et team);
kvalifiserende aktiviteter (atferdstrening, metodisk opplæring);
systematikk (regelmessighet, dokumentasjon, dekning av arbeidslag, verktøy);
insentivsystem (oppmuntring til innovasjon, spesielle systemer for moralske og materielle insentiver).

I 2016 på Malta, under verdens sjømatkonferanse, uttrykte noen deltakere sin forvirring over situasjonen på det japanske markedet. Dette landet er omgitt av havet på alle kanter og inntak av sjømat er en del av landets nasjonale tradisjoner. Men til tross for dette viser statistikken at sjømatkonsumet der går jevnt nedover. Dette betyr at en av de viktige sektorene i landets økonomi gradvis synker. Under konferansen uttrykte vestlige eksperter mer enn en gang den oppfatning at denne tilstanden kunne ha blitt korrigert hvis ikke for den faktiske passiviteten til japanerne involvert i dette området. Det er i alle fall akkurat det inntrykket mange fikk da de studerte problemstillingen.

Til dette ble følgende svar mottatt fra den japanske delegasjonen - Japans handlinger for å planlegge og gjenopplive fiskeindustrien er nesten usynlige, men bare for vestlig visjon. Og for å forstå hvorfor dette skjer, er det nødvendig å ta hensyn til fire viktige prinsipper for kulturen til landet med den stigende solen.

Et av disse prinsippene kalles "nemawashi", og nettopp fordi i øyeblikket løsningen på problemet er på dette stadiet, har japanernes handlinger blitt så usynlige for Vesten.

Fire prinsipper som ligger til grunn for japansk kultur.

— Japanerne, kanskje noe mer enn andre nasjoner, liker ikke risiko, og derfor arbeides det med alle slags fallgruver nøye på beslutningsstadiet, og ikke etterpå. Som et resultat er aversjon mot selv små risikoer en av hjørnesteinene i japansk psykologi i næringslivet og i livet.

— Det andre prinsippet er harmoni i samfunnet eller i team, så faktorer som tilbakeholdenhet, ro og gjensidig respekt kommer i forgrunnen. Det oppstår aldri heftige argumenter eller diskusjoner under arbeid, fordi dette kan oppfattes som et ønske om å bli overordnet sine kolleger, noe som er uakseptabelt under noen omstendigheter.

– Det tredje prinsippet er "nemawashi", dette er et uformelt og derfor ofte usynlig stadium for å forberede grunnlaget for å ta en viktig beslutning.

— Og til slutt, beslutningsmomentet, bygget på grunnlag av tidligere utviklet enighet mellom deltakerne. Av denne grunn er beslutningstaking i Japan ofte en ren formalitet og foregår uten noen debatt eller stemmegivning.

NEMAWASI - utvikler grunnlaget for videre bevegelse fremover.

Nemawashi, et av Japans eldste prinsipper, betyr bokstavelig talt «rotgraving».

Opprinnelig var dens betydning å forberede treet for transplantasjon til et annet sted, som fant sted på en ganske uvanlig måte. De tok med jord fra stedet der treet skulle plantes og erstattet delvis det gamle med det; dette ble gjort for at treet skulle venne seg til stedet der det da skulle vokse. Og først etter dette, etter ganske lang tid, ble treet gravd opp og ført til et nytt bosted. Denne metoden, selv om den tok mye tid, reduserte risikoen for tredød betydelig.

I dag er nemawashi et av de viktigste prinsippene for japansk virksomhet, og essensen er å forberede grunnlaget for en fremtidig beslutning. Det inkluderer en lang forberedelsesperiode med uformelle konsultasjoner, en grundig detaljstudie og opprettelse av foreløpige avtaler med sentrale interessenter, spesielt de som vil være direkte involvert i den endelige beslutningen i fremtiden.

Nemawashi manifesterer seg oftest noe sånt som dette - en person i hvis hode en ny idé har oppstått uttrykker den først til sin nærmeste overordnede, deretter, etter å ha mottatt sin sanksjon, møter spesialister og mulige interesserte mennesker, holder uformelle møter i trange sirkler, der han finner ut alle mulige meninger om dette spørsmålet.

Deretter holdes det mer utvidede, men fortsatt uformelle møter, hvor det med deltagelse av toppledelsen gradvis utvikles en endelig beslutning, som vedtas høytidelig på et formelt møte.

Ved første øyekast skjer omtrent det samme i Vesten, men den japanske spesifisiteten ligger i den utrolige grundigheten til tilnærmingen, dens natur bak kulissene og den obligatoriske oppnåelsen av fullstendig konsensus, og det er derfor dette stadiet noen ganger strekker seg ute i veldig lang tid. Dette er nettopp årsaken til klager mot japanerne fra deres vestlige kolleger, som anser denne metoden for å være svært ineffektiv.

Vel, kanskje fra et vestlig synspunkt ser denne veien noe merkelig ut, men den har utvilsomt sine fordeler, som japanerne selv er veldig glade i å fremheve.

Og her er det de anser som viktigst:

— Nemawashi-prinsippet gir den nødvendige tiden til å evaluere alle ideer, muligheter for implementering av dem, samt alternative måter å utvikle den på. Den som er opphavet til ideen får verdifull tilbakemelding, og i prosessen med slikt arbeid blir selve ideen og mulighetene for implementeringen bare bedre. Men hvis denne ideen i prosessen med nemawashi viser seg å være uegnet av en eller annen grunn, så skjer dette på et veldig tidlig stadium, når ingenting har skjedd ennå, penger har ikke blitt investert og lite tid har blitt brukt, og dermed en av de viktige Japanske prinsipper er enkle å implementere - ta minimal risiko.

— Under det siste møtet, som er innkalt for å ta en endelig avgjørelse, kan du være sikker på at ingen vil presentere overraskelser eller motsette seg ideen, for alle er allerede konsultert, ingen er blitt ignorert, alle meninger er tatt i betraktning . Og dette betyr en veldig viktig ting - den tidligere oppnådde avtalen passer alle, noe som betyr at det ikke vil være noen hindringer for gjennomføringen av prosjektet fra interesserte personer i fremtiden.

— I løpet av den langsomme veien til beslutningstaking minimeres den følelsesmessige komponenten. Dette eliminerer helt muligheten når en beslutning tas under press, på grunn av øyeblikkelige argumenter eller under påvirkning av følelser. På grunn av mye tid til rådighet, blir alle forhåndsmøter rolige og det er ingen effekt av konkurranse eller meningskonkurranse. Dette setter i verk et annet av de fire japanske prinsippene - prinsippet om harmoni i laget.

"Gitt den høye graden av konsistens mellom ideen og implementeringen, er prosessen med den videre implementeringen ekstremt forenklet, når alt går greit, uten hindringer fra deltakerne og uten vesentlige endringer i prosjektet, som alltid krever tid og kostnader.

Selvfølgelig, for den vestlige tilnærmingen, virker nemawashi-prinsippet veldig tregt, klønete og ineffektivt.

Og disse motsetningene mellom vestlige og japanske tilnærminger ble spesielt tydelige da japanerne først begynte å åpne sine virksomheter i USA og Europa. Faktisk, innenfor rammen av vestlige tradisjoner, var det ingen som skulle bruke mye tid på den foreløpige forberedelsen av en beslutning. Alt ble avgjort innenfor rammen av flere møter, ofte basert på heftige debatter, uforsonlige diskusjoner og sammenstøt av ulike posisjoner og interesser. Denne tingenes tilstand førte til at beslutninger ble tatt etter lederens vilje og til en viss grad var kompromisser, fordi de ikke passet alle. Og dette er den evige prisen for raske beslutninger.

Når det gjelder det japanske ledelsessystemet, er et møte her ganske enkelt en formell begivenhet, innenfor rammen av hvilken noe som allerede har vært diskutert mer enn én gang før, høytidelig utpekes. Når det gjelder heftige diskusjoner basert på følelser og interessekonflikter, ble de ansett som uproduktive og hadde liten mening. Nøkkelpunktet i det japanske verdisystemet er evnen til å jobbe i et team, og det er rett og slett ikke plass for individualisme her, fordi for å oppnå et resultat er samtykke fra alle teammedlemmer nødvendig.

I tillegg har Japan tatt i bruk et system med livslang ansettelse, når en person kobler ikke bare karrieren, men også livet med en bedrift. Naturligvis, under slike forhold, har ingen rett og slett råd til å være konfliktfylte og kranglevorne, fordi dette ville være en reell trussel mot alle og mot den "kulturelle koden" i Japan.

Innenfor rammen av nemawashi-prinsippet diskuteres ethvert foretak i teamet helt fra starten. Ja, dette tar noen ganger mye tid. Men som et resultat viser det seg at nøye og langt arbeid før den endelige beslutningen gir sine egne frukter, som ikke alltid er åpenbare for det vestlige sinnet, som kommer til uttrykk i en jevn gjennomføring av prosjektet, lavere kostnader og høyere effektivitet.

Det er mulig at nøye overholdelse av de fire prinsippene for å drive forretning er en av de viktige årsakene til japansk økonomisk velstand.

Nemwashi-prinsippet er veldig nært tilnærmingen til langsom og gradvis forbedring kalt kaizen, som også er en av hjørnesteinene i det japanske samfunnet.

Filosofien til den japanske tilnærmingen til virksomhet er skissert i Jeffrey Likers bok The Toyota Way, der nemawashi-prinsippet er ett av de 14 prinsippene for ledelse.

Det går slik: "Når du tar en beslutning, ta deg god tid, vurder alle mulige alternativer, men når du implementerer den, ikke nøl."

For at Kaizen-filosofien skal fungere i næringslivet, støtter japanske ledere den opp med praktiske verktøy for å optimalisere jobber, kvalitetskontroll, sende inn rasjonaliseringsforslag, forsiktig bruk av ressurser osv.

Det japanske økonomiske miraklet er den enestående veksten i den japanske økonomien fra midten av 50-tallet og frem til oljekrisen i 1973 – omtrent 10 % per år. Japan, tidligere kjent i verden som en produsent av lavkvalitets avfallsprodukter, har snudd imaget sitt og blitt en konkurrent til ledende amerikanske selskaper.

Japanerne tilskriver fremveksten av deres økonomi til bruken av kaizen som en måte å tenke på og tilnærming til ledelse. Det er interessant at amerikanerne selv brakte ideer for å forbedre produktkvaliteten til Japan.

Kaizen: Definisjon, opprinnelse og historie

I 1946 sendte Amerika sine beste ingeniører for å forelese om kvalitet og dele sine erfaringer med japanske industrifolk. I 1950 ble det holdt foredrag i Japan av W. Edwards Deming, grunnleggeren av den moderne kvalitetsbevegelsen. Japanerne implementerte ideene hans så effektivt at 20-30 år senere kom amerikanske delegasjoner for å adoptere den japanske erfaringen.

William Edwards Deming er en amerikansk vitenskapsmann, utvikler av statistiske kvalitetskontrollmetoder og konsulent for ledelse og kvalitetsstyring. Medforfatter av Shewhart-Deming Cycle (PDCA). Det er direkte relatert til gjenopplivingen av den japanske økonomien.

Begrepet "kaizen" som ledelsesretning ble viden kjent i 1986, etter utgivelsen Masaaki Imai "Kaizen: nøkkelen til suksess for japanske selskaper." Da lærte hele verden hva kaizen er og at Japan skylder sin suksess.

Kaizens ledelsestilnærminger skiller seg sterkt fra ledelsesmetoder som er akseptert i Vesten. I Japan er menneskene og produksjonsprosessen av særlig betydning, mens i Vesten er bedriftsledelsen fokusert på produktet og resultatene. La oss se på de grunnleggende prinsippene for kaizen.

Forbrukere

Det viktigste leddet i produksjonskjeden, og hele selskapets innsats er rettet mot å sikre at det får et kvalitetsprodukt til en lav pris. Det er viktig å forutse markedets krav og tilpasse produksjonen til endrede behov. Tilbakemeldinger fra kunder er en av de viktige komponentene i kaizen.

Ansatte

Den mest verdifulle eiendelen til selskapet, uten deres støtte kaizen er umulig. Forholdet til personell ved japanske virksomheter er bygget på en slik måte at de ansatte selv er interessert i å produsere høykvalitets og konkurransedyktige produkter. Her betyr bedriftens vel den ansattes velferd.

Jakten på fortreffelighet støttes av fem systemer for å danne relasjoner mellom en person og en organisasjon:

livstidssysselsettingssystem
opplæringssystem på jobben
rotasjonssystem
meritsystem
belønningssystem.

Ledelse

Kaizen foretrekker lederskap i motsetning til vestlige formelle sjefer. Japanske ledere får autoritet ikke ved et skilt på kontordøren, men ved sin kunnskap, erfaring, beslutninger tatt og personlige eksempel. De er åpne for sine underordnede, bruker mye tid på jobben og kommuniserer fritt med ansatte på alle nivåer.

Det er umulig å distribuere kaizen i et selskap uten støtte fra toppledelsen: forbedringsmål settes på toppnivå og utfolder seg fra topp til bunn. Gjennomføringen av planene krever beslutningstaking og investeringer. Jo høyere en leder er i hierarkiet, jo flere forbedringshandlinger forventes av ham.

Fokuser på prosess fremfor resultater

Kaizen er basert på prosesstenkning, fordi... Forbedring av prosesser fører til forbedrede resultater. I Japan verdsettes ansattes innsats for å optimalisere arbeidsprosessen, selv om dette ikke gir direkte besparelser for selskapet.

I Vesten er ansatte fokusert på å få resultater for enhver pris. Ethvert rasjonaliseringsforslag vurderes ut fra et perspektiv om å gå med overskudd i neste kvartal.

Gradvis utvikling pluss innovasjon

Vestlige selskaper foretrekker sprangutvikling gjennom innovasjon, uten å bekymre seg for mindre forbedringer. Japanerne kombinerer kaizen og innovasjon for å oppnå langsiktig vekst.

Bygge kvalitet inn i prosessen

Kvalitet er et viktig element i kaizen. Japanerne innså at det å sjekke ferdige produkter for defekter er bortkastet tid og penger, fordi... fører ikke til bedre kvalitet. Derfor begynte de å bygge kvalitet inn i alle ledd i produksjonen, fra produktutvikling og valg av leverandører til levering av varer til forbrukere.

Den neste prosessen er forbrukeren

Enhver produksjon av varer eller tjenester kan deles inn i en kjede av prosesser. I kaizen blir hver påfølgende prosess vanligvis betraktet som en sluttforbruker. Derfor vil neste produksjonsledd aldri motta defekte deler eller unøyaktig informasjon.

Forskjeller mellom den japanske kaizen-tilnærmingen og tradisjonell ledelse i vestlige selskaper

	Kaizen	Vestlig ledelsesstil
Fokuser på		Resultat
Utvikling	Gradvis, manifesterer seg over tid, noen ganger pluss innovasjon	Spastisk, kun på grunn av innovasjon
Ressurser	Lean bruk av ressurser	Irrasjonell ressursbruk – mens det er profitt, er det ingen vits i å optimalisere kostnadene
Relasjoner i teamet	Gjensidig bistand, støtte, kunnskapsutveksling	Individualisme, konkurranse mellom individer og avdelinger
Ledelse		En sjef med autoritet
Gunstig bruksmiljø	Langsom økonomisk vekst med mangel på ressurser	Økonomisk boom, ressurser i overflod
Perspektiv	Langsiktig	Kort sikt

Kaizen mål

Japanerne tydde til kaizen og dens metoder for å overvinne ødeleggelsene etter krigen. Som et resultat kom landet ikke bare fra fiendtlighetene, men ble også verdens ledende produsent av høykvalitets konkurransedyktige produkter - biler, utstyr, elektronikk. Og dette er i fravær av ressurser, et lite territorium og relativ isolasjon fra verden. Dette er en bivirkning av kaizen.

Hovedmålet med kaizen management er kundetilfredshet.

For å oppnå dette setter toppledelsen klare prioriteringer for produktkvalitet, kostnads- og leveringsdisiplin, og distribuerer dem fra topp til bunn i hele bedriften.

I tillegg til kundetilfredshet, lar Kaizen-teknikken deg:

forbedre produktkvaliteten og samtidig redusere prisene
øke selskapets fortjeneste
motivere ansatte og maksimere potensialet deres
forbli konkurransedyktig i markedet i flere tiår
rasjonell bruk av begrensede og dyre ressurser.

Etter min mening er kaizen også et mål i seg selv – forbedring for forbedringens skyld, for det er nettopp dette mange ser på som meningen med menneskelig eksistens.

Anvendelse av metoder i kaizen-konseptet

I praksis implementeres kaizen gjennom praktiske verktøy og teknikker. La oss se på noen av dem.

Total Quality Management (TQM – Total Quality Management)

Ledelsesfilosofi om å forbedre produktkvaliteten, redusere kostnader og tilfredsstille forbrukere og bedriftsansatte. Det viktigste og store kaizen-verktøyet.

Just-in-time produksjonssystem ()

En produksjonsorganisasjonsmetode utviklet av Toyotas visepresident Taiichi Ohno i 1954 og brukt i selskapets produksjonssystem.

Essensen er at delene som trengs for produksjonen leveres til samlebåndet innenfor en strengt definert tidsramme og i nødvendig mengde. Ferdige produkter produseres i små partier og lagres ikke, men sendes umiddelbart til forbrukere.

Dermed unngikk selskapet å opprettholde varehus, noe som var umulig gitt de begrensede dyre ressursene og territoriet, og økte også kvaliteten og hastigheten på monteringen, og optimaliserte produksjonsprosessen fullstendig.

(TPM – totalt produktivt vedlikehold)

TRM er bekymringen til hver ansatt om det betrodde utstyret og arbeidsplassen. Vedlikehold av maskinen opprettholder funksjonaliteten i lang tid og lar deg forutse mulige sammenbrudd. Arbeidernes handlinger støttes av utviklingen av standarder for drift av utstyr, organisering og orden på arbeidsplassen, identifisering av problemer og mindre reparasjoner.

Forslagssystem

Japanerne tok i bruk praksisen med å sende inn forslag for å forbedre produksjonen fra USA. Det er to alternativer for metodikken: individuelle forslag og små gruppeforslag. Systemet med forslag støtter kaizen og skaper en følelse av involvering av arbeidere i skjebnen til selskapet.

Japansk ledelse støtter sterkt ansattes forslag og gir bonuser og takknemlighet for deres initiativ. Rekordmange forslag sendt inn til ett selskap av én person på ett år var 16.821.

Smågruppearbeid

Rett på butikkgulvet leter grupper på 6-10 personer etter måter å forbedre kvaliteten på prosesser og produkter, redusere nedetid og redusere materialforbruk. Slike frivillige foreninger dukket opp første gang i 1962 som studiegrupper som studerte teorien om kvalitetskontroll og begynte å bruke det de lærte på arbeidsplassene sine.

De vanligste smågruppene er kvalitetskontrollsirkler og QC-sirkler. Ansvarsområdet til QC-sirkler er vanligvis begrenset til arbeidsplassen - redusere ressurskostnadene, øke arbeidssikkerheten og øke produktiviteten. QC-sirkler bruker syv statistiske verktøy for å analysere problemer og hvordan de løses: Pareto-diagrammer, årsak- og virkningsdiagrammer, histogrammer, kontrolldiagrammer, spredningsplott, grafer og sjekklister.

På tidspunktet for skriving av boken om kaizen (1986), ble 170 tusen QC-sirkler offisielt registrert i Japan, og omtrent det samme antallet opererte uoffisielt.

Medlemmer av QC-sirkler får tilfredsstillelse ved å påvirke arbeidsprosessen og delta i forbedring; elementet av kreativitet og initiativ har en positiv effekt på bedriftskulturen.

Bildet viser arbeidet til QC-sirkler ved Toyota-fabrikken i Indonesia da og nå

Et annet verktøy laget hos Toyota som en del av Just-in-Time-metodikken. Kanban er tagger som festes til beholdere med produksjonsdeler. Containeren beveger seg langs samlebåndet og arbeiderne velger de nødvendige delene. Når alle deler er valgt, returneres den tomme beholderen for neste batch, og lappen fungerer som rekvisisjonsskjema. I hovedsak er det et kommunikasjonssystem mellom produksjons- og lagerarbeidere som minimerer lagring av deler i produksjonen.

Null defekter (ZD - null defekter)

Nullfeil-programmet ble utviklet av amerikaneren Philip Crosby. Dens essens er at ingen nivå av defekter i produksjonen er akseptabel. Antallet feil skal være null.

Dette målet oppnås som følger:

det er nødvendig å forhindre forekomsten av feil, og ikke å finne og rette dem
Det må arbeides for å redusere antall feil
forbrukeren fortjener et defektfritt produkt, og det er produsentens ansvar å levere det
ledelsen må sette tydelige mål for å forbedre produktkvaliteten
kvalitet bestemmes ikke bare i produksjonsprosessen, men også av aktivitetene til ikke-produksjonspersonell
Kvalitetssikring må være gjenstand for økonomisk analyse.

Fordeler og ulemper med Kaizen

Fordelene med kaizen er åpenbare:

bedre produktkvalitet til lavere kostnader
kundetilfredshet
rasjonell bruk av ressurser og utstyr
atmosfære av gjensidig hjelp og samarbeid
ansattes motivasjon.

Men hvorfor ruster ikke alle selskaper seg med kaizen-teknikker? Kaizen er ikke så lett å implementere; for å gjøre dette må du gjenoppbygge ikke bare produksjonsprosessen, men også tenkningen din.

Her er utfordringene bedrifter møter på veien til fortreffelighet:

prosessforbedring krever investeringer som ikke vil lønne seg umiddelbart
det tar lang tid å se effekten - 3-5 år
Kaizen er ikke egnet for en økonomi i rask utvikling
det er svært vanskelig å involvere ansatte på alle nivåer
menneskelige faktorer forstyrrer - latskap, grådighet, uærlighet
Vestlige selskaper har ikke praksis med livslang ansettelse, horisontal rotasjon eller å kombinere flere funksjoner
Ansattes forslag til forbedringer tas ikke på alvor.

Kaizen i praksis

Kaizen-filosofien støttes av mange japanske selskaper - Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Som et eksempel på en kaizen-følger, vil jeg gjerne sitere et vestlig selskap - Nestlé S.A.

Nestlé

Sveitsisk multinasjonal mat- og drikkeprodusent. Produktlinjen inkluderer babymat, medisinsk ernæring, flaskevann, frokostblandinger, kaffe og te, godteri, frossenmat, snacks og kjæledyrnæring.

Selskapet har ikke forlatt listen over Fortune 500-selskaper på 22 år, i 2016 tok det 66. plass med et overskudd på 9.423 millioner dollar. Året før tok det 70. plass, og et år tidligere - 72.

Lean produksjon og null avfall er Nestlés hovedoppdrag. Ideene til kaizen er tydelig synlige i Nestlés bedriftsprinsipper og Nestlés kvalitetspolicy.

Selskapets toppledelse forplikter seg til å etterstrebe høyeste kvalitet og sikkerhet på produktene på følgende måter:

Fremme en kvalitetskultur for å utvikle, produsere og levere produkter og tjenester uten defekter som våre kunder stoler på.
Overholdelse av gjeldende lovverk og internasjonale krav.
Kontinuerlig forbedre kvalitetsstyringssystemet for å sikre produktsikkerhet, forhindre kvalitetshendelser og eliminere mangler.
Oppmuntre til deltakelse og spredning av ansvar for kvalitet blant ansatte og partnere gjennom standarder, utdanning, opplæring og veiledning, veiledning og effektiv kommunikasjon.

For å skape verdi og tjene forbrukernes tillit implementerer Nestlé fire prinsipper:

Nestlé Waters bruker forskjellige metoder for å forstå hvor det er best å åpne en ny fabrikk. Teknikker som Value Stream Mapping illustrerer flyten av materialer og informasjon som kreves for å levere sluttproduktet til forbrukeren. Dermed åpnes nye fabrikker der de i utgangspunktet skal jobbe mest effektivt.

Total Quality Management: definisjon og essens

Total Quality Management er et begrep som er nært knyttet til kaizen. Når vi snakker om hva Total Quality Management er, kaller Masaaki Imai det "hovedveien som fører til kaizen" og setter ofte likhetstegn mellom disse konseptene.

TQM er kaizen implementert ved hjelp av en systematisk tilnærming og statistiske metoder. De forvandler selskapets problemer til konkrete tall.

TQM er aktiviteter rettet mot å forbedre kvaliteten: de involverer topp- og mellomledelse, formenn og arbeidere, ansatte i ikke-produksjonsavdelinger. Disse aktivitetene er knyttet til markedsforskning, design og utvikling av nye produkter, produksjon, salg, relasjoner til leverandører og forbrukere, opplæring av personell mv.

I Japan TQM-implementering starter med mennesker— når organisasjonens ansatte er gjennomsyret av et ønske om kvalitet og mestrer kaizen-tenkning, så kan de begynne å forbedre produksjons- og ledelsesprosesser.

Mens det i Vesten er spesielle stillinger eller avdelinger for kvalitetskontroll, er kvalitetskontroll i Japan alles sak. Ansatte på alle nivåer blir kontinuerlig opplært for å sikre effektiv kvalitetskontroll. I tillegg støttes TQM på myndighetsnivå.

TQM-prinsipper

En av grunnleggerne av TQM-bevegelsen, professor Kaoru Ishikawa, dannet seks trekk ved total kvalitetsstyring i Japan:

TQM brukes i hele selskapet med deltakelse av alle ansatte.
Viktigheten av utdanning og opplæring.
Arbeid av QC-sirkler.
Regelmessige TQM-revisjoner av toppledelsen eller eksterne organisasjoner.
Bruk av statistiske metoder.
Statlig støtte til TQM.

Total Quality Management-metodikken står i skarp kontrast til tilnærmingene til tradisjonell kvalitetsstyring:

Prinsipper for tradisjonell kvalitetsstyring	TQM-prinsipper
Kundetilfredshet	Tilfredshet for forbrukere, ansatte og samfunnet som helhet
Tiltak for å forbedre produktkvaliteten	Tiltak for å forbedre kvaliteten på prosesser og systemer
Korrigerende innvirkning på kvaliteten	Forebyggende innvirkning på kvalitet
Kvalitetslederopplæring kun for ansatte i kvalitetskontrollavdelingen	Kvalitetslederopplæring for alle ansatte
Kun kvalitetskontrollavdelingen har ansvar for kvalitet	Alle ansatte har ansvar for kvalitet
Løser kun presserende kvalitetsproblemer, "plugger hull"	Finne og løse kroniske problemer
Dedikert løsning på kvalitetsproblemer	Medarbeidersamhandling ved løsning av kvalitetsproblemer

W. Edwards Deming var direkte involvert i dannelsen av TQM-konseptet. Han formulerte en 14-punkts algoritme med handlinger for å implementere TQM-konseptet:

Sikre konsistens i produkt- og tjenesteforbedringsmål.
Vedta en ny filosofi.
Eliminer avhengigheten av inspeksjoner for å oppnå kvalitet.
Slutt å velge partnere utelukkende basert på pris. Reduser i stedet de totale kostnadene ved å jobbe med én enkelt leverandør.
Forbedre kontinuerlig og for alltid hver planleggings-, produksjons- og serviceprosess.
Introduser trening på jobb.
Oppmuntre til lederskap.
Bli kvitt frykt.
Bryte ned barrierer mellom ansatte fra ulike funksjonsområder.
Eliminer slagord, appeller og arbeidsstyrkemål.
Eliminer numeriske kvoter for arbeidsstyrken og numeriske mål for ledere.
Fjern barrierer som hindrer folk i å være stolte av utførelse og eliminer årlige rangeringer eller meritsystemer.
Organiser et kraftig trenings- og selvforbedringsprogram for alle.
Engasjer alle i selskapet i transformasjonsarbeidet.

Fordeler og ulemper med TQM

Den mest åpenbare fordelen med TQM er å forbedre kvaliteten på produktene. Men siden total kvalitetsstyring påvirker alle prosesser i en bedrift, er effekten av dens anvendelse mye bredere enn et produkt uten defekter.

Her er avkastningen du kan få fra TQM:

forbedre produktkvaliteten
kundetilfredshet og lojalitet
reduksjon i produksjonskostnadene
vekst i selskapets resultat
selskapets tilpasningsevne til plutselige miljøendringer
motivere ansatte gjennom involvering i virksomhetens aktiviteter
styrking av bedriftskulturen.

Til tross for den positive effekten krever implementeringen av TQM betydelige kostnader og innsats. Kritikere av konseptet kaller følgende ulemper:

store økonomiske investeringer i startfasen knyttet til opplæring av ansatte og innleie av kvalitetskonsulenter
bruke tid på å etablere kommunikasjonsprosesser og skape en ny bedriftskultur
formalisering av produksjonsprosessen på grunn av innføring av nye standarder og regler
vanskeligheter med å sikre nødvendig nivå av medarbeiderinvolvering
ingen effekt på kort sikt
manglende tilpasning av tilnærmingen til tjenestesektoren, små bedrifter, og ideell sektor.

TQM i praksis

Som et eksempel på Total Quality Management vil jeg nevne det indiske selskapet, flaggskipselskapet til CK Birla Group. I 2015 mottok hun Deming Award, en ærespris i kvalitetsledelse.

NEI produserer lagre under merkevaren NBC Bearings for bil- og jernbaneindustrien. Produksjonskapasiteten til NEIs fire fabrikker er designet for å produsere tusenvis av størrelser med lagre. Det er den eneste lagerprodusenten i India som har sitt eget forsknings- og utviklingssenter. Selskapets produkter eksporteres til 21 land, inkludert USA, Tyskland, Japan og Australia, og brukes i produkter av merkene Honda, Suzuki og Daimler.

NEI setter forbrukerne først og tilpasser seg alltid endrede markedsbehov. Selskapet følger "Zero Defects"-konseptet i produksjon og forsyning. For øyeblikket med 100 deler per million planlegger NEI å redusere den til 50 deler per million i løpet av de neste tre årene og under 10 deler per million i fremtiden.

Bedriftens credo
Vær den beste du kan være
Vær den beste du kan være.

Kaizen i IT

Kaizens filosofi er ikke bare egnet for produksjonsbedrifter. Kaizen-prinsippene danner grunnlaget for moderne fleksible utviklingsmetoder og brukes aktivt av team over hele verden.

Scrum.

Skaperne ble inspirert av praksisen til japanske foretak, og mange kaizen-prinsipper er grunnlaget for deres metodikk: PDCA-syklusen, konstant analyse av aktiviteter, eliminering av forstyrrelser, gjensidig støtte og åpenhet av informasjon.

Lene seg.

Utvikling er en slank produksjonsmetode tilpasset IT, et av kaizen-verktøyene. Der utviklere jobber er det like viktig å eliminere nedetid og sløsing som i produksjonen. Lean er basert på konstant læring, eliminering av tap, informert beslutningstaking, rask levering av produktet til kunden, teammotivasjon og lean-prinsipper.

Kanban.

- en annen metodikk som har migrert fra verksteder til utvikleres kontorer. I utgangspunktet er dette et av verktøyene i "just in time"-konseptet.

Moderne Kanban er basert på prinsippene:

utvikling begynner med eksisterende metoder, som endres til det bedre i prosessen
teamet samtykker på forhånd til å gjøre viktige endringer
initiativ oppmuntres
roller og ansvar i teamet er tydelig fordelt. Den har også ganske mye til felles med kaizen-ideer.

Husk og du vil forstå hvor alle moderne metoder for å lage et kvalitetsprodukt kommer fra.

På samme måte har prinsippene for TQM funnet anvendelse
innen programvareutvikling: kvalitet er innebygd i prosessen lage et programvareprodukt på stadiet for å samle inn kundekrav.

applikasjoner

Det er mange prosjektledelsestjenester som lar deg kontrollere arbeidet til produksjon, IT-team og digitale byråer som bekjenner seg til Kaizen eller Total Kvalitetsstyring. Og det er Worksection.

Saas-tjenesten lar deg etablere en slik transparent kommunikasjon mellom ledelsen og teamet, mellom selskapets klient og entreprenøren, helt ned til den innleide frilanseren, at kvalitetskontroll og kontinuerlig forbedring av produktet er uunngåelig.