Hva er sosiopsykologisk klima. Sosialt og psykologisk klima i organisasjonen

1. Begrepet sosiopsykologisk klima.

2. Diagnostikk av det sosiopsykologiske klimaet i teamet.

3. Faktorer som påvirker det moralske og psykologiske klimaet.

4. Måter å regulere det sosiopsykologiske klimaet.

1. Begrepet sosiopsykologisk klima

Sosiopsykologisk klima definert som den relativt stabile psykologiske stemningen til de ansatte som råder i et team, manifestert i ulike former for deres aktiviteter. Dannet på grunnlag av emosjonelle relasjoner og arbeidsforhold i gruppen, individuelle verdiorienteringer, det sosiopsykologiske klimaet bestemmer i sin tur selv systemet med relasjoner mellom teammedlemmer til hverandre, til deres arbeid, til alle andre livsformer ( til hverdagen, fritiden osv.) .).

Det viktigste trekk ved det sosiopsykologiske klimaet er at det gir en generalisert, integrert karakteristikk av den psykologiske tilstanden til alle manifestasjoner av teamets liv, siden det kombinerer samspillet mellom hele utvalget av sosiale, gruppe- og personlige faktorer som vilkår for arbeidsaktivitet.

Holdningen til en person påvirker holdningen til en annen som kommuniserer med ham. Dermed dannes emosjonell gjensidig avhengighet, som inkluderer følelser, følelser, meninger og stemninger til mennesker. Det sosiopsykologiske klimaet påvirker arbeidsånden til hver enkelt ansatt og hele teamet som helhet. Et positivt, sunt sosiopsykologisk klima fremmer lysten til å jobbe med lyst og høy dedikasjon, mens et usunt, negativt klima reduserer arbeidsmotivasjonen kraftig.

For å bestemme kvaliteten på det sosiopsykologiske klimaet, er det nødvendig å analysere alle dets strukturelle komponenter. I strukturen til det sosiopsykologiske klimaet identifiserer B. D. Parygin to hovedinndelinger - folks holdninger til arbeid og deres holdninger til hverandre. Hele mangfoldet av disse relasjonene sees gjennom prisme av to hovedparametre for mental holdning - emosjonell og objektiv.

Med emne mener vi retningen av oppmerksomhet og arten av en persons oppfatning av visse aspekter av hans aktivitet. Ved følelsesmessig - holdningen til tilfredshet eller misnøye med disse aspektene av aktivitet.

SEC-struktur

I tillegg understreker B. D. Parygin, det sosiopsykologiske klimaet bestemmer folks holdning til verden som helhet og deres oppfatning av seg selv i den. Og dette kan i sin tur manifestere seg i hele systemet med verdiorienteringer til en person som er medlem av et gitt team. Klima manifesterer seg på en bestemt måte i holdningen til hvert medlem av teamet til seg selv. Dermed, struktur av manifestasjoner Det sosiopsykologiske klimaet består av menneskers holdning til hverandre, til fellessaken, til verden og til seg selv.

De viktigste tegnene på et gunstig sosiopsykologisk klima er:

Tillit og høye krav fra gruppemedlemmer til hverandre;

Vennlig og forretningsmessig kritikk;

Fri uttrykk for ens egen mening når man diskuterer saker som berører hele teamet;

Mangel på press fra ledere på underordnede og anerkjennelse av deres rett til å ta individuelle beslutninger som har betydning for gruppen;

Tilfredshet med å tilhøre et team;

En høy grad av emosjonelt engasjement og gjensidig hjelp i situasjoner som forårsaker en tilstand av frustrasjon hos noen av teammedlemmene;

Aksept av ansvar for tingenes tilstand i gruppen av hvert av medlemmene.

Under betingelsene for vitenskapelig og teknologisk fremgang stiller arbeidets natur høyere krav til en persons psykologiske egenskaper - til hans tenkning, reaksjonshastighet osv. Sofistikeringen av utstyr og teknologi har gjort det mulig å redusere andelen fysisk arbeidskraft og øke andelen mentalt arbeid til arbeideren. På den annen side tilbringer en yrkesaktiv person mesteparten av livet i et arbeidskollektiv, og dette kollektivet gir ham psykologisk støtte, hjelper ham å føle at han hører til og fyller bildet av "jeg" med innhold. Av disse grunner avhenger arbeidsresultatene nå i stor grad av den mentale tilstanden til den ansatte.

Oppgaven til lederen i denne situasjonen er å bruke individuelle personlighetstrekk (psykiske egenskaper, karakter, evner osv.) og optimalt regulere relasjoner mellom mennesker i teamet. Jo flere mennesker er nær hverandre, jo mer komfortable arbeidsforholdene deres er, desto høyere er produktiviteten. Det motsatte er også sant. Kontakter mellom mennesker og deres følelsesmessige metning danner det sosiopsykologiske klimaet i teamet.

Det sosiopsykologiske klimaet er definert som den relativt stabile psykologiske stemningen til de ansatte som råder i et team, manifestert i de ulike formene for deres aktiviteter. Dannet på grunnlag av emosjonelle relasjoner og arbeidsforhold i gruppen, individuelle verdiorienteringer, det sosiopsykologiske klimaet bestemmer i sin tur selv systemet med relasjoner mellom teammedlemmer til hverandre, til deres arbeid, til alle andre livsformer ( til hverdagen, fritiden osv.) .).

Hver person, som står overfor ethvert sosialt fenomen, bedømmer det først og fremst i evalueringskategorier: god-dårlig, nødvendig-ikke nødvendig, komfortabel-farlig, osv. Så faller disse dikotomiene inn i en finere evalueringsskala: hvis det er bra, så til hva omfang, og om det er verdt å strebe etter dette "gode"; hvis det er "farlig", hvilken risiko kan du ta for å nå målet ditt. Disse vurderingene påvirker motivene til en persons oppførsel og stilen på kommunikasjonen hans med kolleger.

Mange ledere mener at det sosiopsykologiske klimaet er noe vanskelig å oppfatte: På den ene siden ser det ut til å eksistere, men på den andre er det ganske vanskelig å føle. I dette tilfellet bør du vende deg til oppfatningen av en spesielt sensitiv kategori av ansatte som har jobbet i bedriften lenge nok til å kunne vurdere særegenheter ved forholdet, og ikke lenge nok til å venne seg til det og gi opp dette forhold. Ifølge psykologer er dette personer som har jobbet i team i 10-15 år.

Tilstanden til det sosiopsykologiske klimaet er en av de ledende indikatorene på en leders arbeid. Det avhenger av gode, vennlige relasjoner, forsterket av positiv motivasjon, gjensidig respekt, vellykket lederskap, god kommunikasjon, samarbeid og gjensidig hjelp. Å oppnå et høyt sosiopsykologisk klima er en lang prosess, som er nærmest umulig å gjennomføre på kort tid på bakgrunn av appeller og slagord.

Et sunt sosiopsykologisk klima i et team modnes sakte og er vanskelig å opprettholde på ønsket nivå. Tilstanden til mikroklimaet i et lag, som været, kan endre seg fra dag til dag. Svingninger i folks humør og tilstander kan raskt endre seg under påvirkning av uventede, både gunstige og ugunstige forhold. Dessverre er naturen til menneskelig hukommelse slik at han ofte glemmer det gode og husker det dårlige i lang tid, og derfor kan negative, negative følelser kraftig forverre den positive holdningen til den ansatte og påvirke hans utførelse av produksjonsoppgaver i lang tid. .

For å bestemme kvaliteten på det sosiopsykologiske klimaet, er det nødvendig å analysere alle dets strukturelle komponenter. I strukturen til det sosiopsykologiske klimaet skiller B. D. Parygin to hovedinndelinger - folks holdninger til arbeid og deres forhold til hverandre. Hele mangfoldet av disse relasjonene sees gjennom prisme av to hovedparametre for mental holdning - emosjonell og objektiv.

Med emne mener vi retningen av oppmerksomhet og arten av en persons oppfatning av visse aspekter av hans aktivitet. Ved emosjonell er holdningen til tilfredshet eller misnøye med disse aspektene ved aktivitet.

Ris. 6. SEC-struktur

De viktigste tegnene på et gunstig sosiopsykologisk klima er:

Tillit og høye krav fra gruppemedlemmer til hverandre;

Vennlig og forretningsmessig kritikk;

Fri uttrykk for ens egen mening når man diskuterer saker som berører hele teamet;

Mangel på press fra ledere på underordnede og anerkjennelse av deres rett til å ta individuelle beslutninger som har betydning for gruppen;

Tilfredshet med å tilhøre et team;

En høy grad av emosjonelt engasjement og gjensidig hjelp i situasjoner som forårsaker en tilstand av frustrasjon hos noen av teammedlemmene;

Aksept av ansvar for tingenes tilstand i gruppen av hvert av medlemmene.

Dermed manifesterer det sosiopsykologiske klimaet som et kvalitativt aspekt ved mellommenneskelige relasjoner seg i form av et sett av psykologiske forhold som fremmer eller hindrer produktiv aktivitet og personlig utvikling i en gruppe.

Det viktigste problemet ved å studere det sosiopsykologiske klimaet er å identifisere faktorene som former det. De viktigste faktorene som bestemmer nivået på teamets psykologiske klima er lederens personlighet og systemet for valg og plassering av administrativt personell. Det er også påvirket av lederens personlige egenskaper, lederstilen og -metodene, lederens autoritet, samt de individuelle egenskapene til teammedlemmene.

Globalt makromiljø: situasjonen i samfunnet, helheten av økonomiske, kulturelle, politiske og andre forhold. Stabilitet i det økonomiske og politiske samfunnet sikrer medlemmenes sosiale og psykologiske velvære og påvirker indirekte det sosiopsykologiske klimaet i arbeidsgruppene.

Lokalt makromiljø, dvs. en organisasjon hvis struktur inkluderer en arbeidsstyrke. Størrelsen på organisasjonen, status-rollestrukturen, fraværet av funksjonelle rollemotsetninger, graden av sentralisering av makt, ansattes deltakelse i planlegging, i fordeling av ressurser, sammensetningen av strukturelle enheter (kjønn, alder, profesjonell, etnisk).

Fysisk mikroklima, sanitære og hygieniske arbeidsforhold. Varme, tetthet, dårlig belysning, konstant støy kan bli en kilde til økt irritabilitet og indirekte påvirke den psykologiske atmosfæren i gruppen. Tvert imot, en velutstyrt arbeidsplass og gunstige sanitære og hygieniske forhold øker tilfredsheten med arbeidsaktivitet generelt, og bidrar til dannelsen av et gunstig sosiopsykologisk klima.

Jobbtilfredshet. Av stor betydning for dannelsen av et gunstig sosiopsykologisk klima er hvor interessant, variert, kreativt en persons arbeid er, om det samsvarer med hans faglige nivå, om det lar ham realisere sitt kreative potensial og vokse profesjonelt. Arbeidets attraktivitet økes av tilfredshet med arbeidsforhold, lønn, systemet med materielle og moralske insentiver, sosial sikkerhet, feriefordeling, arbeidstid, informasjonsstøtte, karriereutsikter, muligheten til å øke nivået på ens profesjonalitet, nivået på kompetanse til kolleger, arten av forretningsmessige og personlige relasjoner i teamet vertikalt og horisontalt, etc.

Arbeidets attraktivitet avhenger av i hvilken grad forholdene oppfyller fagets forventninger og lar ham realisere sine egne interesser og tilfredsstille individets behov:

i gode arbeidsforhold og anstendig materiell godtgjørelse;

i kommunikasjon og vennlige mellommenneskelige relasjoner;

i suksess, prestasjon, anerkjennelse og personlig autoritet, ha makt og evne til å påvirke andres oppførsel;

på kreativt og interessant arbeid, muligheter for faglig og personlig utvikling, og realisering av eget potensial.

Arten av aktiviteten som utføres. Aktivitetens monotoni, dens høye ansvar, tilstedeværelsen av en risiko for helsen og livet til den ansatte, den stressende naturen, følelsesmessig intensitet og mer - alt dette er faktorer som indirekte kan påvirke det sosiopsykologiske klimaet i arbeidet negativt team.

Organisering av fellesaktiviteter. Den formelle strukturen til gruppen, metoden for maktfordeling og tilstedeværelsen av et felles mål påvirker det sosiopsykologiske klimaet. Den gjensidige avhengigheten av oppgaver, uklar fordeling av funksjonelt ansvar, ansattes uforenlighet med sin profesjonelle rolle, psykologisk inkompatibilitet av deltakere i felles aktiviteter øker spenningen i relasjoner i gruppen og kan bli en kilde til konflikter.

Psykologisk kompatibilitet er en viktig faktor som påvirker det sosiopsykologiske klimaet. Psykologisk kompatibilitet forstås som evnen til å samarbeide, som er basert på den optimale kombinasjonen av de personlige egenskapene til deltakerne i teamet. Psykologisk kompatibilitet kan skyldes likheten mellom egenskapene til deltakerne i felles aktiviteter. Folk som ligner på hverandre har lettere for å samhandle. Likhet fremmer en følelse av trygghet og selvtillit og øker selvfølelsen. Psykologisk kompatibilitet kan også være basert på forskjeller i egenskaper basert på komplementaritetsprinsippet.

Tilstanden og resultatet av kompatibilitet er mellommenneskelig sympati, tilknytningen til deltakerne i interaksjonen til hverandre. Tvunget kommunikasjon med et ubehagelig emne kan bli en kilde til negative følelser.

Graden av psykologisk kompatibilitet hos ansatte påvirkes av hvor homogen sammensetningen av arbeidsgruppen er i ulike sosiale og psykologiske parametere.

Det er tre nivåer av kompatibilitet: psykofysiologisk, psykologisk og sosiopsykologisk:

det psykofysiologiske nivået av kompatibilitet er basert på en optimal kombinasjon av funksjoner i sansesystemet (syn, hørsel, berøring, etc.) og temperamentsfulle egenskaper. Dette nivået av kompatibilitet blir spesielt viktig når du organiserer felles aktiviteter. Koleriske og flegmatiske mennesker vil fullføre oppgaven i ulikt tempo, noe som kan føre til forstyrrelser i arbeidet og spenninger i forholdet mellom arbeidere;

det psykologiske nivået forutsetter kompatibiliteten til karakterer, motiver, typer atferd;

det sosiopsykologiske nivået av kompatibilitet er basert på konsistensen av sosiale roller, sosiale holdninger, verdiorienteringer og interesser. Det vil være vanskelig for to enheter som streber etter dominans å organisere felles aktiviteter. Kompatibilitet vil bli forenklet av orienteringen til en av dem mot underordning. For en kvikk og impulsiv person er en rolig og balansert medarbeider mer egnet som partner. Psykologisk kompatibilitet fremmes av selvkritikk, toleranse og tillit i forhold til samspillspartneren.

Harmoni er et resultat av kompatibilitet med ansatte. Det sikrer høyest mulig suksess for fellesaktiviteter til minimale kostnader.

Naturen til kommunikasjon i en organisasjon fungerer som en faktor i SPC. Mangelen på fullstendig og nøyaktig informasjon om en sak som er viktig for ansatte, skaper grobunn for fremveksten og spredningen av rykter og sladder, veving av intriger og spill bak kulissene. Lederen bør følge nøye med på tilfredsstillende informasjonsstøtte til organisasjonens aktiviteter. Lav kommunikativ kompetanse hos ansatte fører også til kommunikasjonsbarrierer, økt spenning i mellommenneskelige relasjoner, misforståelser, mistillit og konflikter. Evnen til tydelig og nøyaktig å uttrykke sine synspunkter, mestring av konstruktive kritikkteknikker, aktive lytteferdigheter og mye mer gir forutsetninger for tilfredsstillende kommunikasjon i en organisasjon.

Lederen påvirker nesten alle faktorer som bestemmer det sosiopsykologiske klimaet. Utvelgelse av personell, oppmuntring og straff av teammedlemmer, deres forfremmelse og organisering av arbeidernes arbeid avhenger av det. Mye avhenger av hans lederstil.

Lederens rolle i å skape et optimalt sosiopsykologisk klima er avgjørende:

Den demokratiske stilen utvikler sosialitet og tillit i forhold, vennlighet. Samtidig er det ingen følelse av at beslutninger blir pålagt «ovenfra». Teammedlemmers deltakelse i ledelsen, karakteristisk for denne lederstilen, bidrar til å optimalisere det sosiopsykologiske klimaet;

Den autoritære stilen avler vanligvis fiendtlighet, underdanighet og innaggelse, misunnelse og mistillit. Men hvis denne stilen fører til suksess som rettferdiggjør bruken i gruppens øyne, bidrar den til et gunstig sosiopsykologisk klima, som i idrett eller i hæren;

den permissive stilen resulterer i lav produktivitet og kvalitet på arbeidet, misnøye med felles aktiviteter og fører til dannelsen av et ugunstig sosiopsykologisk klima. En tillatende stil kan være akseptabel bare i noen kreative team.

Mangelen på gjensidig respekt og tillit tvinger folk til å innta en defensiv posisjon, forsvare seg mot hverandre, kontaktfrekvensen reduseres, kommunikasjonsbarrierer og konflikter oppstår, det er et ønske om å forlate organisasjonen, og som et resultat er det nedgang i produktivitet og produktkvalitet.

Frykt for straff gir opphav til ønsket om å unngå ansvar for feil som er gjort, å flytte skylden til andre og å lete etter en «syndebukk». Som regel velges en person (gruppe av mennesker) til denne rollen som ikke er skyldig i det som skjedde, men som er forskjellig fra flertallet av ansatte, ikke er som dem, er svak og ikke er i stand til å stå opp for seg selv. Han blir gjenstand for angrep, fiendtlighet og ubegrunnede anklager. Å ha en syndebukk lar gruppemedlemmer slippe spenning og frustrasjon som lett bygger seg opp i en atmosfære av gjensidig mistillit og frykt. Dermed opprettholder gruppen sin egen stabilitet og samhold. Dette virker paradoksalt, men uansett hvor fiendtlig og fiendtlig «syndebukken» er, trenger gruppen den som en «sikkerhetsventil» som lar den frigjøre seg fra aggressive tendenser. Jakten på en "syndebukk" spiller rollen som en mekanisme for å integrere og stabilisere relasjoner i en gruppe, slik at man kan unngå akutte og intense konflikter. Men denne prosessen gir bare en delvis, umiddelbar effekt. Kilden til spenning og misnøye i organisasjonen forblir, og lederens feil oppførsel spiller en betydelig rolle i fremveksten.

Selv om en leder bruker en autoritær ledelsesstil, kan han være positiv hvis han, når han tar en beslutning, tar hensyn til ansattes interesser, forklarer valget sitt for dem, gjør handlingene hans forståelige og rettferdiggjorte, med andre ord, han begynner å være mer oppmerksom på å etablere en sterk og nær forbindelse med underordnede.

Sosiopsykologisk klima er den psykologiske stemningen i en gruppe eller et team. Hovedfaktorene i det psykologiske klimaet: vertikale og horisontale forhold, deres stil og normer, og deretter ulike komponenter i produksjonsmiljøet (organisasjon og arbeidsforhold, stimuleringssystem). Naturen til det sosiopsykologiske klimaet avhenger generelt av teamets utviklingsgrad. Det er en direkte positiv sammenheng mellom det sosiopsykologiske klimaet i teamet og effektiviteten av de felles aktivitetene til medlemmene.

Det sosiopsykologiske klimaet er et resultat av felles aktiviteter til mennesker og deres mellommenneskelige samhandling. Det viser seg i slike gruppeeffekter som teamets humør og mening, individuell trivsel og vurderinger av levekår og arbeid til den enkelte i teamet. Disse effektene kommer til uttrykk i forhold knyttet til arbeidsprosessen og løsningen av vanlige oppgaver i teamet. Medlemmer av et team som individer bestemmer dets sosiale mikrostruktur, hvis unike karakter bestemmes av sosiale og demografiske egenskaper (alder, kjønn, yrke, utdanning, nasjonalitet, sosial opprinnelse). Psykologiske egenskaper ved individet bidrar til eller hindrer dannelsen av fellesskapsfølelse, det vil si at de påvirker dannelsen av det sosiopsykologiske klimaet i arbeidslaget.

Et gunstig sosiopsykologisk klima er en av de viktigste betingelsene for effektiviteten av produksjonsaktiviteter. Tabell 1 viser faktorene for sosiopsykologisk klima.

Tabell 1 Faktorer ved sosiopsykologisk klima

	Beskrivelse
Service-funksjonell	Arbeidsforhold og arbeidsplassutstyr; levering av arbeidskraft med utstyr, kommunikasjon, verneutstyr, etc.; arbeidsorganisasjon, arbeids- og hvileplan, arbeidsplan; gyldighet og klarhet i fordeling av funksjoner mellom ansatte; funksjonell klarhet i strukturen til hver ansatts aktiviteter, klarhet i hans plikter, rettigheter og ansvar; ledelsens holdning til organisering av ansattes arbeid osv.).
Økonomiske krefter	Godtgjørelsessystem; rettidig mottak av lønn; sette lønnsgrenser i samsvar med arbeidskostnader; rettferdig (eller urettferdig) fordeling av materielle belønninger; fordeler, bonuser, godtgjørelser osv.).
Ledelsesfaktorer	Stil og metoder for personalledelse; holdning til ledere til ansatte; ledelse samhold; kontinuitet i å vurdere og velge metoder for å påvirke underordnede; sosial avstand mellom ledere og underordnede; etikk for samhandling mellom ledelse og daglig ledelse, etc.).
Psykologiske faktorer	Forhold mellom ansatte; grad av sosiopsykologisk kompatibilitet; konfliktnivå; forholdet mellom ansatte og ledere; etiske retningslinjer; arten av ansattes oppfatning og evaluering av hverandre.
Faktorer av faglig kvalifiserte egenskaper ved personell	Antall ansatte; overholdelse av personellkvalifikasjoner med de utførte aktivitetene; sikre tilpasning og inntreden i posisjon; utsikter for avansert opplæring; utsikter for karrierevekst og karriere; gyldigheten av valg og plassering av personell, etc.).
Juridiske faktorer	Optimalitet og konsistens av rettsakter som regulerer profesjonell virksomhet; overholdelse av juridiske handlinger med kravene til moderne aktiviteter; tilstedeværelsen av en stillingsbeskrivelse for hver stilling som angir omfanget av plikter, rettigheter og ansvar; form og innhold av rettshandlinger; brukervennlighet.

Flere faktorer påvirker dannelsen av en bestemt atmosfære i et team. For å forstå hvordan du kan påvirke klimaet i et team, må du studere alle disse faktorene. Noen faktorer er selvfølgelig utenfor din innflytelse, men noen kan du ganske enkelt påvirke og endre dem.

Det første som kan påvirke teamet er miljøet utenfor bedriften din: økonomisk stabilitet, politisk situasjon, humør i samfunnet. Jo mer stabil og forutsigbar situasjonen i omverdenen er, jo roligere og mer velstående vil personene i teamet ditt føle seg. Hvis det for eksempel er varslet stormvarsel i et gitt område, eller en annen naturkatastrofe, er det neppe verdt å kreve at en person konsentrerer seg fullt ut om arbeidsoppgaven. Uunngåelig vil den ansatte bli fanget av tankene sine hjemme, med familien og bekymre seg for dem. I dette øyeblikket er det bedre å ikke kreve en umiddelbar rapport eller annet presserende arbeid fra ham - ellers er en konflikt uunngåelig.

Situasjonen i selve virksomheten, de ansattes rolle og deltakelse i hele selskapets anliggender. Jo høyere deltakelse de har i planleggingen, desto mer meningsfylt er arbeidet, desto høyere arbeidstilfredshet vil deres være og desto mer velstående vil arbeidsatmosfæren i teamet være.

Fysiske arbeidsforhold påvirker det faktum at jo mer fysisk ulempe en ansatt opplever i sin plass, jo mer irritabel og kranglevoren blir han. Selv støynivået og graden av forurensning og rot på arbeidsplassen påvirker atmosfæren. Dette ble raskt realisert i Japan, hvor det deles ut bonus for den reneste arbeidsplassen, og det gis bøter for søppel på bordet. I vårt land kan jakten på det nødvendige papiret utvikle seg til en storm av indignasjon, og ve en kollega som falt under den varme hånden i feil øyeblikk. Det er ille hvis det er en kollega, men flere ganger verre hvis denne stakkaren er en underordnet. Derfor, for å forhindre slike eksplosjoner, innfør en regel i teamet ditt om obligatorisk rengjøring av arbeidsplassen hver gang før du drar hjemmefra, og tro meg, det vil være mange færre skandaler i teamet om tapte penner eller en stjålet kalkulator.

Jobbtilfredshet betyr at jo mer interessant og variert arbeidet er, jo mer gir det deg mulighet til å vokse profesjonelt og karrieremessig, jo høyere er personens tilfredshet, desto lavere blir ønsket om å lage trøbbel. Alle midler til materiell og ikke-materiell stimulering av den ansatte spiller en vesentlig rolle her. Sertifikater, bonuser, ros, ekstra hviledager, trening øker en persons lojalitet til et gitt selskap og et gitt team. Attraktiviteten til arbeid avhenger direkte av muligheten for ens selvrealisering på et gitt sted, evnen til å oppnå ønskede mål. Samtidig påvirkes arbeidsgleden av både lønn og mulighet til å motta ytterligere ikke-materielle bonuser, samt mulighet til å kommunisere med kolleger, respektfull holdning fra medarbeidere, gjensidig bistand og gjensidig bistand.

Arten av aktiviteten som utføres tar hensyn til monotonien eller variasjonen av utført arbeid, økt ansvar, stressende karakter av arbeidet som utføres, de høye kostnadene ved en feil og følelsesmessig stress. Ved å påvirke en persons mentale tilstand og øke hans emosjonelle stress, påvirker denne faktoren uunngåelig oppførselen til en person i en gruppe, og etterlater et visst avtrykk på hele atmosfæren i teamet. Og samtidig er det denne faktoren som kan svekkes med støtte innad i laget. Hvis det som svar på feilen din er generell fordømmelse og bebreidelse, er dette ett alternativ, hvis oppmuntrende ord og støtte er helt annerledes. Det er det samme med stress. I dette tilfellet, vennlig deltakelse og et støtteord, en kopp te servert i tide kan rett og slett være uvurderlig.

Å organisere felles aktiviteter betyr mye i arbeidet i et team, og avhenger av strukturen i selve gruppen: hvor mange mennesker er det, hvordan er ansvarsfordelingen mellom mennesker, hvor like kvalifikasjoner er, hvor gjensidig avhengige de ansatte er. Hvis erfarne og kunnskapsrike ansatte er avhengige av nykommeres handlinger, øker konfliktnivået i avdelingen, noe som noen ganger er full av skandaler og anklager, spesielt hvis de uprofesjonelle handlingene til nykommere førte til at prosjektet mislyktes.

Det er bra hvis en nybegynner innrømmer feilen sin og lærer raskt, men verre hvis han klandrer andre for mangelen på hjelp og støtte fra deres side. Selv om på den annen side heller ikke mangel på trening og å holde tilbake detaljer fra nykommere tyder på trivsel i laget. Denne situasjonen kan rettes opp dersom vi først betaler ekstra eller på annen måte premierer de som trener nykommere.

Den direkte faktoren som påvirker den utviklende atmosfæren er selvfølgelig den psykologiske kompatibiliteten til ansatte, dvs. i hvilken grad mennesker med ulike psykologiske evner er i stand til å jobbe side om side. Jo mer like folk er, jo mer like interessene deres, jo lettere er det for dem å tilpasse seg. Men det hender at folk av motsatt karakter begynner å utfylle hverandre - det er da et team dannes. Derfor er hovedevnen som bør være til stede i et ekte team toleranse overfor en annen person og hans mening, evnen til å forhandle og komme til enighet.

Lederstilen som brukes i bedriften, har selvfølgelig en direkte innvirkning på den kollektive atmosfæren. En av de vanligste er autoritær, når en person leder og bestemmer, trenger han ikke andres meninger. Svært ofte fører denne stilen til suksess. Husk den udiskutable oppfatningen til trenere eller generaler, under hvis ledelse sport og militære kamper er vunnet.

En autoritær leder har en tendens til å ta avgjørelser alene og kreve utvilsomt utførelse av sine beslutninger fra sine underordnede. Denne lederstilen fraråder gradvis ansatte fra å ta selvstendige beslutninger, fører til et konstant behov for direktørens ord, og uavhengighet og initiativ forsvinner. Denne lederstilen er ledsaget av en foraktelig og arrogant holdning til ens underordnede, offentlig fornærmelse, latterliggjøring av enhver alternativ løsning, og uakseptabelheten av kritikk av ens beslutninger. Et dårlig humør blir ofte tatt ut på underordnede, som et resultat av at noen ansatte utvikler frykt, servilitethet, inderlighet og uoppriktighet, andre utvikler depresjon og et konstant lavt humør, andre prøver å bli usynlige og gjemme seg i fjerne hjørner, noe som noen ganger ikke gjør det. frels dem fra sjefens rettferdige vrede. Ansatte har en tendens til å akseptere negative vurderinger og protesterer svært sjelden. Resultatet er ubetalt overtid, konstant frykt for å gjøre en feil, en deprimert tilstand, nervøs spenning, noen ganger utvikler seg til stupor. Og hvis en ekstrem situasjon oppstår i fravær av sjefen, er det fullstendig ubesluttsomhet og forvirring i handlinger, noe som fører til katastrofale konsekvenser. Denne lederstilen er preget av mangel på delegering av myndighet; sjefen holder alt under sin kontroll - fra frakt av varer til betaling av bankregninger. Samtidig stoler ikke lederen så mye på sine underordnede at han til og med sjekker nøyaktigheten av faktureringen med sin regnskapsfører. Denne lederstilen utvikler ofte hos en person en vedvarende motvilje mot arbeidet han gjør, en manglende vilje til å gå på jobb og et ønske om å unngå det med alle mulige midler. En autoritær stil er ganske akseptabel i ledelse, spesielt i kriseøyeblikk, når det ikke er tid til tenkning og diskusjon, når beslutninger må tas raskt. Og hvis det ikke er forbundet med fornærmelser, hvis du som leder formidler til dine underordnede hvorfor du valgte denne eller den avgjørelsen, uten engang å vurdere eller lytte til deres meninger, så vil atmosfæren bli mye mer vennlig, den undertrykkende usikkerheten vil avta. En av hovedbetingelsene for å påvirke klimaet i et team er å informere dine ansatte om mål og mål og forhindre mulige rykter.

En demokratisk ledelsesstil forutsetter en vennlig atmosfære i teamet, gjensidig respekt for hverandre, problemer og problemer løses kollektivt i prosessen med generell diskusjon. Samtidig har ikke ansatte en følelse av tvang, alle føler sin betydning for å løse problemet, tilbyr sin egen løsning og viser initiativ. I dette tilfellet tar lederen alltid den endelige avgjørelsen selv, men velger den beste av de som foreslås under diskusjonen. Med denne kommunikasjonsstilen kan den ansatte løse mange problemer selv; han har nok autoritet, som er delegert til ham av lederen. Møtene er mer preget av oppmuntring og ros, mens straff og forslag til den ansatte ved eventuelle krenkelser skjer ansikt til ansikt. Dette styringssystemet forener som regel teamet og lar det føles som en helhet. Stemningen er preget av velvilje og tillit til hverandre. En demokratisk ledelsesstil fører ikke alltid til samme arbeidsproduktivitet som en autoritær, som regel kan produksjonen falle, men samtidig øker en kreativ tilnærming til virksomheten og antallet ideer som fremmes. Arbeidsgleden øker, selvstendigheten og ansvaret øker, og det dannes en positiv moralsk holdning. Derfor blir et tap i taktiske oppgaver mer enn kompensert av en seier i strategiske. Et etablert team er i stand til å løse selv det vanskeligste problemet. Denne ledelsesstilen er ikke alltid egnet; den vil neppe være anvendelig i et verksted, et lager eller en butikk, men uten den er det praktisk talt umulig å forestille seg publisering, markedsføring og reklame, der det kreves en kreativ tilnærming til virksomheten.

Den siste typen ledelsesstil er liberal, også populært kalt laissez-faire. Sjefen ser ut til å være fraværende, og overlater alle avgjørelser til laget. Samtidig synker arbeidsproduktiviteten og moralen blir ofte dårligere. Underordnede begynner å tvile på deres nytte og evne til å takle oppgaven, de har ikke et samlende og styrende prinsipp. Denne lederstilen, uten at det går på bekostning av produksjonen, er kun mulig i et allerede etablert og veletablert team, som uavhengig kan distribuere arbeidet og fullføre det, kontrollere både tidsfrister og kvalitet. Men denne stilen utvikler ansvar for en felles sak i teamet, gir en følelse av stolthet for teamet og forener teamet, derfor kan det forbedre mikroklimaet i stabile, etablerte team. Den samme stilen i et fremvoksende team vil bringe forvirring og kaos og splitte folk ytterligere.

Derfor må det i samme bedrift på ulike stadier, i ulike situasjoner, selv på ulike stadier av teamdannelsen brukes ulike lederstiler, og det må opprettholdes en rimelig balanse mellom å nå målet og opprettholde relasjoner i teamet. Makt skal sikre resultater, men ikke forårsake avvisning eller avvisning blant teammedlemmer.

1. Rollen og betydningen av et gunstig sosiopsykologisk klima for å øke effektiviteten i en organisasjon

Samholdet i arbeidsstyrken avhenger av det sosiopsykologiske klimaet som kjennetegner teamets sosiale ansikt og dets produksjonspotensial.

Kvaliteten på det sosiopsykologiske klimaet i teamet bestemmer lederens holdning til samfunnet som helhet, til sin organisasjon og til hver person individuelt. Hvis en person etter hans forståelse er representert som en ressurs, en råvare og produksjonsbase, vil en slik tilnærming ikke gi det ønskede resultatet; i styringsprosessen vil det være ubalanser og mangel eller omberegning av ressurser for å utføre en spesifikk oppgave.

Arbeidskollektivets sosiopsykologiske klima bør forstås som et system av sosiopsykologiske relasjoner som reflekterer den subjektive integreringen av individuelle arbeidere og sosiale grupper for å oppnå felles produksjonsmål. Dette er den interne tilstanden til teamet, dannet som et resultat av felles aktiviteter til medlemmene og deres mellommenneskelige interaksjoner.

Påvirkningen av det sosiopsykologiske klimaet på samholdet og utviklingen av et team kan være todelt - stimulerende og begrensende, som er grunnlaget for dets differensiering til gunstig (sunn) og ugunstig (usunn).

Et gunstig sosiopsykologisk klima er preget av optimisme, kommunikasjonsglede, tillit, trygghet, trygghet og komfort, gjensidig støtte, varme og oppmerksomhet i forhold, mellommenneskelig sympati, åpenhet i kommunikasjonen, tillit, munterhet, mulighet til å tenke. fritt, skape, vokse intellektuelt og profesjonelt, bidra til utvikling av organisasjonen, gjøre feil uten frykt for straff m.m.

Et ugunstig sosiopsykologisk klima er preget av pessimisme, irritabilitet, kjedsomhet, høy spenning og konflikt i relasjoner i en gruppe, usikkerhet, frykt for å gjøre feil eller gjøre et dårlig inntrykk, frykt for straff, avvisning, misforståelser, fiendtlighet, mistenksomhet, mistillit til hverandre, motvilje mot å investere innsats i felles produkt, i utvikling av teamet og organisasjonen som helhet, misnøye, etc.

Det sosiopsykologiske klimaet er et resultat av felles aktiviteter til mennesker og deres mellommenneskelige samhandling. Det viser seg i slike gruppeeffekter som teamets humør og mening, individuell trivsel og vurdering av leve- og arbeidsvilkårene til den enkelte i teamet. Disse effektene kommer til uttrykk i forhold knyttet til arbeidsprosessen og løsningen av vanlige oppgaver i teamet. Medlemmer av et team som individer bestemmer dets sosiale mikrostruktur, hvis unike karakter bestemmes av sosiale og demografiske egenskaper (alder, kjønn, yrke, utdanning, nasjonalitet, sosial opprinnelse). Psykologiske egenskaper ved individet bidrar til eller hindrer dannelsen av fellesskapsfølelse, det vil si at de påvirker dannelsen av det sosiopsykologiske klimaet i arbeidslaget.

Et gunstig sosiopsykologisk klima er en forutsetning for å øke arbeidsproduktiviteten, de ansattes tilfredshet med arbeidet og teamet. Det sosiopsykologiske klimaet oppstår spontant. Men et godt klima er ikke en enkel konsekvens av de utropte mottoene og enkeltledernes innsats. Det er resultatet av systematisk pedagogisk arbeid med teammedlemmer, gjennomføring av spesielle arrangementer rettet mot å organisere relasjoner mellom ledere og underordnede. Å danne og forbedre det sosiopsykologiske klimaet er en konstant praktisk oppgave for ledere av enhver rang. Å skape et gunstig klima er ikke bare en ansvarlig sak, men også en kreativ sak, som krever kunnskap om dens natur og virkemidler for regulering, og evnen til å forutse sannsynlige situasjoner i forholdet mellom teammedlemmer.

Dannelsen av et godt sosiopsykologisk klima krever, spesielt fra ledere og psykologer, forståelse av menneskers psykologi, deres følelsesmessige tilstand, humør, følelsesmessige opplevelser, bekymringer og relasjoner til hverandre. For å gjøre dette er det nødvendig å kjenne mønstrene for dannelsen og utføre ledelsesaktiviteter under hensyntagen til faktorer som påvirker det sosiopsykologiske klimaet til laget.

2. Faktorer som påvirker dannelsen av et gunstig sosiopsykologisk klima i teamet

Det er en rekke faktorer som bestemmer et gunstig sosiopsykologisk klima i et team:

1. Det globale makromiljøet er den sosiale bakgrunnen som menneskers relasjoner bygges og utvikles mot. Disse faktorene inkluderer: situasjonen i samfunnet, befolkningens levestandard, organiseringen av livet til befolkningen, sosiodemografiske faktorer, et sett med økonomiske, kulturelle, politiske og andre forhold. Stabilitet i det økonomiske og politiske samfunnet sikrer medlemmenes sosiale og psykologiske velvære og påvirker indirekte det sosiopsykologiske klimaet i arbeidsgruppene.

2. Lokalt makromiljø , de. en organisasjon hvis struktur inkluderer et arbeidskollektiv (størrelse på organisasjonen, status-rollestruktur, fravær av funksjonelle rollemotsetninger, grad av sentralisering av makt, deltakelse av ansatte i planlegging, i fordeling av ressurser, sammensetning av strukturelle enheter (kjønn) , alder, profesjonell, etnisk), osv. .).

3. Fysisk mikroklima, sanitære og hygieniske arbeidsforhold (varme, tetthet, dårlig belysning, konstant støy kan bli en kilde til økt irritabilitet og indirekte påvirke den psykologiske atmosfæren i gruppen). Tvert imot, en velutstyrt arbeidsplass og gunstige sanitære og hygieniske forhold øker tilfredsheten med arbeidsaktivitet generelt, og bidrar til dannelsen av et gunstig sosiopsykologisk klima.

4. Arbeidsglede.

Av stor betydning for dannelsen av et gunstig sosiopsykologisk klima er hvor interessant, variert, kreativt en persons arbeid er, om det samsvarer med hans faglige nivå, om det lar ham realisere sitt kreative potensial og vokse profesjonelt. Arbeidets attraktivitet økes av tilfredshet med arbeidsforhold, lønn, systemet med materielle og moralske insentiver, sosial sikkerhet, feriefordeling, arbeidstid, informasjonsstøtte, karriereutsikter, muligheten til å øke nivået på ens profesjonalitet, nivået på kompetanse til kolleger, arten av forretningsmessige og personlige relasjoner i teamet vertikalt og horisontalt, etc.

Arbeidets attraktivitet avhenger av i hvilken grad forholdene oppfyller fagets forventninger og lar ham realisere sine egne interesser og tilfredsstille individets behov:

Under gode arbeidsforhold og anstendig materiell godtgjørelse;

I kommunikasjon og vennlige mellommenneskelige relasjoner;

Suksess, prestasjoner, anerkjennelse og personlig autoritet, ha makt og evne til å påvirke andres oppførsel;

Kreativt og interessant arbeid, muligheter for faglig og personlig utvikling, realisering av ditt potensial.

5. Arten av aktiviteten som utføres.

Aktivitetens monotoni, dens høye ansvar, tilstedeværelsen av en risiko for helsen og livet til den ansatte, den stressende naturen, følelsesmessig intensitet, etc. – alt dette er faktorer som indirekte kan påvirke det sosiopsykologiske klimaet i arbeidslaget negativt.

6. Organisering av fellesaktiviteter.

Den formelle strukturen til gruppen, metoden for maktfordeling og tilstedeværelsen av et felles mål påvirker det sosiopsykologiske klimaet. Den gjensidige avhengigheten av oppgaver, uklar fordeling av funksjonelt ansvar, ansattes uforenlighet med sin profesjonelle rolle, psykologisk inkompatibilitet av deltakere i felles aktiviteter øker spenningen i relasjoner i gruppen og kan bli en kilde til konflikter.

7. Psykologisk kompatibilitet er en viktig faktor som påvirker det sosiopsykologiske klimaet i teamet.

Psykologisk kompatibilitet forstås som evnen til å samarbeide, som er basert på den optimale kombinasjonen av de personlige egenskapene til deltakerne i teamet.

Psykologisk kompatibilitet kan skyldes likheten mellom egenskapene til deltakerne i felles aktiviteter. Folk som ligner på hverandre har lettere for å samhandle. Likhet fremmer en følelse av trygghet og selvtillit og øker selvfølelsen. Psykologisk kompatibilitet kan også være basert på forskjeller i egenskaper basert på komplementaritetsprinsippet. I dette tilfellet sier de at folk passer til hverandre "som en nøkkel til en lås." Tilstanden og resultatet av kompatibilitet er mellommenneskelig sympati, tilknytningen til deltakerne i interaksjonen til hverandre. Tvunget kommunikasjon med et ubehagelig emne kan bli en kilde til negative følelser.

Graden av psykologisk kompatibilitet hos ansatte påvirkes av hvor homogen sammensetningen av arbeidsgruppen er i ulike sosiale og psykologiske parametere.

Det er tre nivåer av kompatibilitet:

Det psykofysiologiske nivået av kompatibilitet er basert på en optimal kombinasjon av funksjoner i sansesystemet (syn, hørsel, berøring, etc.) og temperamentsfulle egenskaper. Dette nivået av kompatibilitet blir spesielt viktig når du organiserer felles aktiviteter. Koleriske og flegmatiske mennesker vil fullføre oppgaven i ulikt tempo, noe som kan føre til forstyrrelser i arbeidet og spenninger i forholdet mellom arbeidere;

Det psykologiske nivået forutsetter kompatibiliteten til karakterer, motiver, typer atferd;

Det sosiopsykologiske nivået av kompatibilitet er basert på konsistensen av sosiale roller, sosiale holdninger, verdiorienteringer og interesser. Det vil være vanskelig for to enheter som streber etter dominans å organisere felles aktiviteter. Kompatibilitet vil bli forenklet av orienteringen til en av dem mot underordning. For en kvikk og impulsiv person er en rolig og balansert medarbeider mer egnet som partner. Psykologisk kompatibilitet fremmes av selvkritikk, toleranse og tillit i forhold til samspillspartneren.

Harmoni er et resultat av kompatibilitet med ansatte. Det sikrer høyest mulig suksess for fellesaktiviteter til minimale kostnader.

8. Arten av kommunikasjon i organisasjonen.

Mangelen på fullstendig og nøyaktig informasjon om en sak som er viktig for ansatte, skaper grobunn for fremveksten og spredningen av rykter og sladder, veving av intriger og spill bak kulissene. Lederen bør følge nøye med på tilfredsstillende informasjonsstøtte til organisasjonens aktiviteter. Lav kommunikativ kompetanse hos ansatte fører også til kommunikasjonsbarrierer, økt spenning i mellommenneskelige relasjoner, misforståelser, mistillit og konflikter. Evnen til tydelig og nøyaktig å uttrykke ens synspunkt, mestring av konstruktive kritikkteknikker, aktive lytteferdigheter, etc. legge forholdene til rette for tilfredsstillende kommunikasjon i organisasjonen.

9. Lederstil.

Lederens rolle i å skape et optimalt sosiopsykologisk klima er avgjørende:

Demokratisk stil – utvikler omgjengelighet og tillitsfulle relasjoner, vennlighet. Samtidig er det ingen følelse av at beslutninger påtvinges utenfra, «ovenfra». Teammedlemmers deltakelse i ledelsen, karakteristisk for denne lederstilen, bidrar til å optimalisere det sosiopsykologiske klimaet;

Autoritær stil - genererer vanligvis fiendtlighet, ydmykhet og indignasjon, misunnelse og mistillit. Men hvis denne stilen fører til suksess som rettferdiggjør bruken i gruppens øyne, bidrar den til et gunstig sosiopsykologisk klima;

Den permissive stilen resulterer i lav produktivitet og kvalitet på arbeidet, misnøye med felles aktiviteter og fører til dannelsen av et ugunstig sosiopsykologisk klima. En tillatende stil kan være akseptabel bare i noen kreative team.

Hvis lederen stiller overdrevne krav, offentlig kritiserer ansatte, ofte straffer og sjelden oppmuntrer dem, ikke verdsetter deres bidrag til felles aktiviteter, truer, prøver å skremme med oppsigelse, fratakelse av bonuser osv., oppfører seg i samsvar med slagordet "den sjefen har alltid rett”, lytter ikke til underordnedes meninger, er uoppmerksom på deres behov og interesser, så skaper han en usunn arbeidsatmosfære. Mangelen på gjensidig respekt og tillit tvinger folk til å innta en defensiv posisjon, forsvare seg mot hverandre, kontaktfrekvensen reduseres, kommunikasjonsbarrierer og konflikter oppstår, det er et ønske om å forlate organisasjonen, og som et resultat er det nedgang i produktivitet og produktkvalitet.

Frykt for straff gir opphav til ønsket om å unngå ansvar for begåtte feil, og skyve skylden over på andre. Som regel velges en person (gruppe av mennesker) til denne rollen som ikke er skyldig i det som skjedde, men som er forskjellig fra flertallet av ansatte, ikke er som dem, er svak og ikke er i stand til å stå opp for seg selv. Han blir gjenstand for angrep, fiendtlighet og ubegrunnede anklager. Å ha en syndebukk lar gruppemedlemmer slippe spenning og frustrasjon som lett bygger seg opp i en atmosfære av gjensidig mistillit og frykt. Dermed opprettholder gruppen sin egen stabilitet og samhold. Dette virker paradoksalt, men uansett hvor fiendtlig og fiendtlig en slik person kan være, trenger gruppen ham som en "sikkerhetsventil" som lar ham frigjøre seg fra aggressive tendenser. Jakten på en "syndebukk" spiller rollen som en mekanisme for å integrere og stabilisere relasjoner i en gruppe, slik at man kan unngå akutte og intense konflikter. Men denne prosessen gir bare en delvis, umiddelbar effekt. Kilden til spenning og misnøye i organisasjonen forblir, og lederens feil oppførsel spiller en betydelig rolle i fremveksten.

Dermed kan lederen i betydelig grad påvirke karakteren av mellommenneskelige relasjoner i arbeidslaget, holdningen til felles aktiviteter, tilfredshet med forholdene og resultatene av arbeidet, d.v.s. sosiopsykologisk klima, som effektiviteten til organisasjonen som helhet i stor grad avhenger av.

3. Kjennetegn ved organisasjonen

Det analyserte foretaket er Limited Liability Company "Lesstroyservis", registrert av administrasjonen til Blagoveshchensk 9. desember 1992, nr. 1192-a.

Selskapet ble registrert for beskatning hos Interdistrict Tax Inspectorate of Russia nr. 1 for Amur-regionen (sertifikatserie 28 nr. 000452029 datert 05.05.95). Selskapet ble tildelt INN 2801029397, KPP 282801001. Sted: Russland, Amur-regionen, Blagoveshchensk, st. Tekstil, 198.

LLC "Lesstroyservis" er en bedrift som studerer, registrerer og reproduserer skoger, beskytter dem mot branner, sykdommer og skadedyr, skogplanting og skogplanting, regulerer bruk av skoger og øker skogproduktiviteten. Kompleks bearbeiding av trevirke fra tynning utføres i trebearbeidingsbutikken.

Skogfondet til foretaket, i henhold til de relevante rettsaktene, er klassifisert som den første gruppen av skog. Klassifiseringen av foretaket i den første gruppen tilsvarer de økonomiske og sosiale formålene til regionens skoger.

Løvfellende oppdrett utgjør 86% av arealet med skogkledd land, bartrær - 14%. Artssammensetningen er representert av følgende treslag: bjørk utgjør 77% av arealet med skogkledd land, furu - 14%, poppel - 5%, osp - 4%.

Skogfondet øker for tiden på grunn av gjengroing av ubrukt jordbruksland. Økningen i skogdekke og bevaring av bygdeskoger legges til rette ved overgang til en selektiv skjøtselsform ved bruk av slutthogst.

Foretakets skogbruksaktiviteter har en positiv innvirkning gjennom implementering av et sett med skogplanting, skogvern og skogverntiltak. Det siste tiåret har det vært en jevn prosess med gjengroing av jordbruksarealer som har vært ubrukte i lang tid (dyrkbar jord, beitemark, slåttemark), som tidligere ble dannet på opprevne skogsområder.

Selskapet ledes av tjenestemenn som inngår i styringsapparatet i henhold til bemanningstabellen.

Strukturen til styringsapparatet er representert av følgende personer:

ADMINISTRERENDE DIREKTØR;

viseadministrerende direktør;

Kommersiell direktør;

Finansiell direktør;

Juridisk konsulent;

Regnskapssjef;

Regnskapsfører-kasserer;

Sjefingeniør;

HR-inspektør – kontorist;

Arbeidssikkerhetsingeniør.

De ansattes ansvar er spesifisert i stillingsbeskrivelser.

For å analysere de økonomiske indikatorene for den økonomiske aktiviteten til skogbruksbedriften, brukes et system med intern informasjon, der et spesielt sted er okkupert av regnskap og statistisk rapportering, operasjonelle og nåværende regnskapsdata.

Et av områdene for resultatanalyse er å vurdere omfanget av virksomhetens økonomiske aktivitet. Aktivitetsskalaen manifesteres i dynamikken i organisasjonens utvikling og dens oppnåelse av dens mål, noe som gjenspeiles i de absolutte kostnadene og relative indikatorene i tabell 2.1.

Tabellen viser at omfanget av produksjon og aktivitet generelt til Lesstroyservice LLC øker fra år til år. Dette bekreftes av veksten i salget av trelast, tjenester som ytes (beskyttelse, skogplanting), veksten i størrelsen på anleggsmidler og veksten i antall ansatte. Fra alt dette kan vi konkludere med at selskapets ledelse hele tiden streber etter å utvide omfanget av virksomheten.

Tabell 2.1. Analyse av omfanget av økonomisk aktivitet til Lesstroyservis LLC

Indikatorer	Vekstrate 2006/2004, %	Vekstrate 2006/2005, %
1. Produkter solgt, tusen rubler.
2. Gjennomsnittlig årlig kostnad for faste produksjonsmidler, tusen rubler.
3. Gjennomsnittlig årlig saldo av arbeidskapital, tusen rubler.
4. Gjennomsnittlig antall ansatte, personer.
5. Netto fortjeneste, tusen rubler.
6. Samlet lønnsomhet, %

Effektiviteten til den analyserte virksomheten er bevist av lønnsomhetsindikatorer. Foretakets samlede lønnsomhet var: i 2004 - 22%, i 2005 - 35,8%, i 2006 - 47,21%. Veksten til denne indikatoren er en positiv trend.

4. Analyse av det sosiopsykologiske klimaet i teamet til Lesstroyservice LLC

Sosiopsykologiske metoder og teknikker for å påvirke prosessen med dannelse og utvikling av et team, prosessene som skjer i det er basert på bruk av sosiopsykologiske mekanismer som opererer i et team, som inkluderer formelle og uformelle grupper, individer med deres roller og statuser, forbundet med et system av sosiale relasjoner og behov. Sosialpsykologiske metoder er først og fremst forskjellige i deres motivasjonsegenskaper, som bestemmer retningen for påvirkning.

Ved å løse problemene med moralsk og psykologisk innvirkning på individet og teamet, hører en spesiell rolle til moralsk stimulering, som lar arbeidere bedre forstå den sosiale betydningen og nødvendigheten av arbeidet deres som en moralsk plikt overfor seg selv, teamet og samfunnet. Metoder for moralsk stimulering er utformet for å gi en klar differensiell sammenheng mellom resultatene av arbeidet og målet for moralsk oppmuntring. Samtidig bør moralsk oppmuntring være nært forbundet med materiell oppmuntring.

Hovedvekten i organisasjonen av Lesstroyservis LLC er lagt på et system med materielle insentiver: lønn brukes som det viktigste middelet for å stimulere samvittighetsfullt arbeid, insentiver praktiseres gjennom utnevnelse av bonuser og fratakelse av dem. Den eksisterende moralske stimuleringen i organisasjonen er negativ og manifesterer seg gjennom bebreidelser, kritikk, endringer i tonen i samtalen, typen fraser og stemmevolumet.

Blant metodene for moralsk og psykologisk stimulering, bør det også bemerkes optimalisering av arbeidsplassen i samsvar med standardene (modernisering av anleggsmidler, forbedring av arbeidsforhold, forbedring av design og andre estetiske aspekter). Organisering av høytider: firmabursdag, nyttår, 23. februar, 8. mars, byggmesterdagen. Selskapet tilbyr spesielle klær (i denne bransjen er dette ikke et insentiv, men det direkte ansvaret til arbeidsgiveren), og organiserer medisinsk behandling av høy kvalitet.

Det brukes også til å gi rentefrie lån til forbedring av boligforholdene, kjøp av varige varer, vederlagsfri bistand til selskapet (fødsel av et barn, bryllup, alvorlig sykdom eller død av en nær slektning, betaling for mobiltelefoner når de brukes av ansatte for forretningsformål, betaling av reisebilletter for ansatte som er på vakt tvinges til å bruke offentlig transport).

Modellen for det sosiopsykologiske klimaet i Lesstroyservice LLC er preget av et høyt utviklingsnivå av det psykologiske potensialet til teamet med en ekstremt lav grad av implementering for øyeblikket, noe som er assosiert med ufullkommenhet i organiseringen av arbeidet og ledelse som har utviklet seg innenfor rammen av systemet som går utover grensene til dette teamet. Derav den nye trenden med innskrenkning av det sosiopsykologiske potensialet til teamet og en reduksjon i det generelle nivået av dets profesjonelle sosioøkonomiske effektivitet og en trend med økende misnøye med organisasjons- og ledelsessystemet som går utover dette teamets omfang. og eskaleringen av denne misnøyen til konflikt.

De ansatte i selskapets team tilsvarer, når det gjelder de personlige egenskapene til hver ansatt, strukturen og innholdet i dens aktiviteter, noe som sikrer dens normale kurs; dessverre er det misunnelse av andres suksesser. Det er ingen nærhet og tilfeldighet av moralske posisjoner, homogenitet i hovedmotivene for aktivitet og ambisjoner til hvert medlem av teamet, en rasjonell fordeling av funksjonene til teamet der ingen kan oppnå suksess på bekostning av en annen.

Ofte dukker det opp folk hos Lesstroyservice LLC som er misfornøyde med enkelte aspekter av aktivitetene til teamet eller enkeltpersoner. I dette tilfellet, personlig fiendtlighet, overdreven overholdelse av prinsipper, etc. kan tjene som årsak eller anledning til konflikt.

Generelt er det sosiopsykologiske klimaet til Lesstroyservice LLC ugunstig, det er ingen tillit med høye krav til hverandre, vennlig og forretningsmessig kritikk, fritt uttrykk for egne tanker når man tar beslutninger, samtidig høy emosjonell spenning, ansattes manglende evne til å begrense følelser og fullstendig mangel på forretningsetikk. Det er ingen rasjonell kombinasjon av arbeidstakere etter alder og kjønn. Personalpolitikken er rettet mot å forynge teamet; teamet er overveiende menn (91,3%).

Det er et velkjent faktum at løsningen på ett problem ofte naturlig fører til løsning av relaterte problemer, det samme skjer når dette problemet oppstår og forblir uløst i lang tid - en rekke andre problemer oppstår. Mange vanskelige problemer med Lesstroyservice LLC kan ikke løses; de medfører behovet for å løse en rekke andre problemer.

Konflikter innad i virksomheten oppstår på grunn av forsinket lønn. Konfliktens kronologiske struktur er slik at ledelsen unngår og ignorerer underordnedes krav, arbeidere blir misfornøyde med arbeidsforhold og lønn, og underordnede blir tvunget til å innfinne seg med at deres krav ikke blir tilfredsstilt. Som et resultat oppstår dysfunksjonelle konsekvenser av konflikten: ansattes misnøye; høy personalomsetning i bedriften; redusert arbeidsproduktivitet; ansattes motvilje mot å ta kreativ del i virksomheten til virksomheten og gi sitt eget bidrag; manglende interesse fra personell for kontakter og samarbeid med ledelsesstrukturer.

Du kan være i en konfliktsituasjon i veldig lang tid og bli vant til det som et uunngåelig onde. Men vi må ikke glemme at det før eller siden vil oppstå et visst sammenløp av omstendigheter, en hendelse som helt sikkert vil føre til åpen konfrontasjon mellom partene. Følgelig er det mange årsaker til konflikter i selskapet som må håndteres med minst mulig tap for både ledelsen og ansatte i selskapet.

5. Forslag for å endre strukturen til teamet, forbedre forholdet mellom medlemmene

Sosiopsykologiske ledelsesmetoder er basert på moralske verdier. De er utviklet i forhold til forholdene til en bestemt kultur, reflekterer dens system av verdier og normer for atferd: individuelle og gruppeinteresser, mellommenneskelige og intergruppeforhold, motivasjon og ledelse av menneskelig atferd. Som et resultat er det ineffektivt og ofte umulig å overføre dem til andre forhold. Belønningsmetoder som stimulerer individuelle prestasjoner vil ikke gi positive resultater i et kollektivistisk samfunn; metoder for å øke effektiviteten til en virksomhet basert på konfrontasjon kan ikke brukes der kjerneverdiene inkluderer harmoni og fravær av konflikter; problemløsningsmetoder basert på demografiske prinsipper er vanskelig å anvende i en tradisjonelt autokratisk kultur; Organisasjonsmatrisesystemet kan ikke fungere effektivt under forhold der folk setter stor pris på enhet i kommandoen og foretrekker å motta ordre fra én autoritetsfigur.

Jeg tror at for å lykkes trenger teamet til Lesstroyservice LLC en sterk leder, som folk er klare til å adlyde og som de er klare til å følge målet med, til tross for vanskeligheter og motgang.

Et utmerket tiltak for å stimulere ansatte kan være ansattes deltakelse i ledelsesprosessen, men situasjonen bør vurderes objektivt, siden det er omstendigheter hvor en autoritær, ensidig løsning på problemet er hensiktsmessig.

I tillegg til lønn som en kilde til økonomiske insentiver, er det mulig å innføre et bonussystem - engangsutbetalinger fra organisasjonens overskudd.

Følgende kan legges til metodene for moralsk og psykologisk stimulering som brukes i bedriften: et utstillingsvindu for suksesser eller et æresråd; et skamark med navnene på de som forårsaket forstyrrelser i arbeidet, grovt eller ondsinnet brøt med standardene som ble vedtatt i bedriften; muntlig ros på generalforsamlinger og høytider, presentasjon av attester; foreskrevne kriterier og stadier av horisontal og vertikal karrierevekst; inkludering av ansatte i beslutningsprosessen og andre.

Materielle insentiver inkluderer økt lønn, betaling av ulike bonuser, utlevering av kuponger, og ikke-materielle insentiver inkluderer muligheten for faglig vekst, muligheten for selvforbedring og selvrealisering.

Når du oppretter det foreslåtte insentivsystemet hos bedriften hos Lesstroyservis LLC, er det nødvendig å følge prinsippet om systemfleksibilitet. Fleksible insentivsystemer gjør det mulig for ledelsen på den ene siden å gi den ansatte visse garantier for å motta lønn i samsvar med hans erfaring og faglige kunnskap, og på den annen side gjøre den ansattes godtgjørelse avhengig av hans personlige resultatindikatorer og resultater av virksomheten som helhet. .

Rettferdig godtgjørelse til ledere, spesialister og ansatte bør også være basert på de samme prinsippene, men ved å bruke indikatorer som er spesifikke for disse kategoriene av arbeidere, tatt i betraktning kompleksiteten til oppgavene som skal løses, ansvarsnivået, antall underordnede, etc.

I Lesstroyservice LLC råder uformelle relasjoner over profesjonelle, og kun på grunnlag av etablert tillit kan profesjonelle relasjoner bygges. Men med uformelle vennlige relasjoner er det umulig å bygge et styringssystem. De fleste av sjefene til Lesstroyservice LLC behandler personalet litt avvisende: det er ingen sykedager, ferie er bare to uker og ikke alltid, ikke alle har lov til å delta på familiebegivenheter osv. Derav misforståelsen om at suksessen til et selskap avhenger av samspillet mellom alle ansatte.

Lederen er ansvarlig for vellykket drift av virksomheten, så det er viktig at han vinner respekten og tilliten til sine underordnede, og at de villig jobber under hans ledelse. For å jobbe vellykket, må en leder være konsekvent i forholdet til arbeiderne, upartisk og ikke foretrekke hverandre.

Hvis en ansatt har gjort noe galt, bør lederen snakke med ham privat for å gjenta forebygging av feil, og ikke skjelle ut ansatte i nærvær av andre underordnede.

Det skal forstås at kvalifiserte spesialister ikke er enkle å administrere ved å trykke bare på material- eller karrierespaker. Maksimal ytelse fra slike ansatte kan bare forventes dersom de oppnår gjensidig forståelse. For dem er det overveiende motivet for å jobbe i en bedrift ikke penger eller pliktfølelse, men sammentreffet av deres verdisystemer.

Det anses som obligatorisk for en leder å holde ord, for ikke å miste tilliten til sine underordnede, og ikke gi ubegrunnede løfter.

Ta avgjørelser som best tjener dine mål og er etiske;

Ikke lov det du ikke kan levere;

Omgi deg med gode spesialister du kan stole på;

Skap tillit til dine ansatte, gi dem muligheten til å uttrykke seg i arbeidet og føle at de er uunnværlige;

Hjelp ansatte å fremme karrieren;

Få støtte fra underordnede;

Vær sammen med folk oftere, ikke isoler deg fra dine underordnede med en kontordør;

Hold ansatte i løkken;

Lytt til dine underordnede;

Vet hvordan du lytter og lytter;

Bibliografi

1. Vakova D.V. Sosial ledelse - M.: Academy of Labor and Social Updates, 2002.

2. Organisatorisk personalledelse: verksted: lærebok / Utg. OG JEG. Kibanova - M.: Pedagogical Society of Russia, 2002.

3. Dolyatovsky V.A. Forskning av kontrollsystemer: pedagogisk og praktisk manual - M.: IKD "MarT", 2003.

4. Travin V.V., Dyatlov V.A. Bedrifts personellledelse. – M., 2000

5. Dyatlov V.A. etc. Personalledelse. – M., 1998

6. Romashov O.V. Arbeidssosiologi - M., 1999.

7. Kabachenko T.S. Psykologi for ledelse: lærebok - M.: Pedagogical Society of Russia, 2002.

Læring

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Introduksjon. 2

Konseptet med et team. 3

Begrepet sosiopsykologisk klima. 7

Strukturen i det sosiopsykologiske klimaet. 8

Modeller av sosiopsykologisk klima. elleve

Lederens rolle i teamets sosiopsykologiske klima. 12

Hva er konflikt. 1. 3

Typer konflikter. 14

Konfliktens struktur. 16

Stadier av konflikten. 16

Metoder for konfliktløsning. 17

Den positive betydningen av organisatorisk konflikt. 23

Introduksjon

Med løpet av moderne vitenskapelig, teknisk og sosial fremgang, med dens motstridende sosiale og sosiopsykologiske trender og konsekvenser, er mange akutte problemer med det sosiopsykologiske klimaet til teamet uløselig forbundet.

Klima er imidlertid ikke bare et problem med dagens sosiopsykologiske kompleksiteter av sosiale og vitenskapelige og teknologiske fremskritt, men samtidig er det også et problem med å løse morgendagens langsiktige problemer knyttet til modellering av nye, mer avanserte enn før, menneskelige relasjoner og menneskelige fellesskap.

Dannelsen av et gunstig sosiopsykologisk klima for arbeidsstyrken er en av de viktigste betingelsene i kampen for økt arbeidsproduktivitet og kvaliteten på produktene.

Det sosiopsykologiske klimaet kan betraktes som en multifunksjonell indikator.

- nivået på en persons psykologiske engasjement i aktivitet;

- mål på den psykologiske effektiviteten til denne aktiviteten;

– nivået av mentalt potensiale til individet og teamet, ikke bare realiserte, men også skjulte, uutnyttede reserver og muligheter;

– omfanget og dybden av barrierer som står i veien for å realisere lagets psykologiske reserver;

- de endringene som skjer i strukturen til det mentale potensialet til individet i teamet.

Lagkonsept

Et team er en type liten gruppe. Små grupper kan være forskjellige i størrelse, i arten og strukturen av relasjoner som eksisterer mellom medlemmene deres, i individuell sammensetning, egenskaper ved verdier, normer og regler for relasjoner som deles av deltakerne, mellommenneskelige relasjoner, mål og innhold i aktiviteter. Den kvantitative sammensetningen av en gruppe kalles dens størrelse, den individuelle sammensetningen kalles sammensetning. Strukturen til mellommenneskelig kommunikasjon, eller utveksling av forretnings- og personlig informasjon, kalles kommunikasjonskanaler, den moralske og emosjonelle tonen i mellommenneskelige relasjoner kalles det psykologiske klimaet i gruppen. De generelle adferdsreglene som gruppemedlemmene forholder seg til kalles gruppenormer. Alle de oppførte egenskapene representerer hovedparametrene som små grupper identifiseres, deles og studeres etter.

Blant høyt utviklede små grupper skiller kollektivene seg ut. Psykologien til et utviklet team er preget av det faktum at aktiviteten det ble opprettet for og som det engasjerer seg i praksis utvilsomt har en positiv betydning for mange mennesker, ikke bare for medlemmer av teamet. I et team er mellommenneskelige forhold basert på gjensidig tillit til mennesker, åpenhet, ærlighet, anstendighet, gjensidig respekt, etc.

For å kalle en liten gruppe et team, må den oppfylle en rekke svært høye krav: klare å takle oppgavene som er tildelt den, ha høy moral, gode menneskelige relasjoner, skape for hvert av medlemmene muligheten til å utvikle seg som individer, være i stand til kreativitet, dvs. som en gruppe, å gi til mennesker mer enn summen av samme antall individer som arbeider individuelt kan gi.

Psykologisk utviklet som et kollektiv, anses en liten gruppe for å være en gruppe der det har utviklet seg et differensiert system av ulike forretningsmessige og personlige relasjoner, bygget på et høyt moralsk grunnlag. Slike forhold kan kalles kollektivistiske.

Kollektivistiske relasjoner defineres gjennom begrepene moral, ansvar, åpenhet, kollektivisme, kontakt, organisering, effektivitet og informasjonsinnhold. Moral betyr konstruksjon av intra-kollektive og ekstra-kollektive relasjoner på normene og verdiene til universell moral. Ansvar tolkes som frivillig aksept av et team av moralske og andre forpliktelser overfor samfunnet for skjebnen til hver person, uavhengig av om han er medlem av dette teamet eller ikke. Ansvaret kommer også til uttrykk i det faktum at teammedlemmer bekrefter ordene sine med gjerninger, krever av seg selv og hverandre, objektivt vurderer suksesser og fiaskoer, aldri forlater en jobb halvveis, bevisst underkaster seg disiplin og plasserer andres interesser. lavere enn sine egne, ifølge - ta godt vare på allmennheten.

Åpenheten til et team forstås som evnen til å etablere og opprettholde gode relasjoner bygget på kollektivistisk basis med andre lag eller deres representanter, samt med nykommere i teamet. I praksis kommer åpenheten til teamet til uttrykk i å gi omfattende bistand til andre team, ikke medlemmer av teamet. Åpenhet er en av de viktigste egenskapene som gjør at et lag kan skilles fra sosiale assosiasjoner som eksternt ligner det.

Konseptet kollektivisme inkluderer teammedlemmers konstante bekymring for suksessene, ønsket om å motstå det som deler og ødelegger laget. Kollektivisme er også utvikling av gode tradisjoner, tilliten til alle i laget sitt. Følelsen av kollektivisme tillater ikke medlemmene å forbli likegyldige hvis interessene til kollektivet blir berørt. I et slikt team løses alle viktige saker samlet og om mulig med generell enighet.

Genuint kollektivistiske relasjoner er preget av kontakt. Det betyr gode personlige, følelsesmessig gunstige vennlige, tillitsfulle relasjoner mellom teammedlemmer, inkludert oppmerksomhet til hverandre, goodwill, respekt og takt. Slike relasjoner gir et gunstig psykologisk klima, et rolig og vennlig miljø i teamet.

Organisering manifesteres i dyktig samhandling mellom teammedlemmer, i konfliktfri fordeling av ansvar mellom dem, og i god utskiftbarhet. Organisasjon er også teamets evne til uavhengig å oppdage og korrigere mangler, forhindre og raskt løse nye problemer. Resultatene av teamets aktiviteter avhenger direkte av organisering.

En av forutsetningene for vellykket teamarbeid og etablering av tillitsfulle relasjoner er god kjennskap til teammedlemmene til hverandre og tingenes tilstand i teamet. Denne kunnskapen kalles bevissthet. Tilstrekkelig bevissthet forutsetter kunnskap om oppgavene teamet står overfor, innhold og resultater av arbeidet, positive og negative sider, normer og atferdsregler. Dette inkluderer også god kjennskap til teammedlemmer om hverandre.

Effektivitet forstås som suksessen til et team i å løse alle sine oppgaver. En av de viktigste indikatorene på effektiviteten til et høyt utviklet team er den superadditive effekten. Det representerer evnen til teamet som helhet til å oppnå resultater i arbeid som er mye høyere enn det som kan oppnås ved at en gruppe mennesker av samme størrelse jobber uavhengig av hverandre, ikke forent av systemet med beskrevne relasjoner.

I virkeligheten er det nesten ingen slike små grupper som fullt ut oppfyller alle de oppførte kravene til kollektivet. De fleste faktisk eksisterende små grupper inntar en mellomposisjon mellom en underutviklet gruppe og et høyt utviklet team. I noen av deres sosiopsykologiske parametre kan disse gruppene godt kvalifisere til å bli kalt kollektiver, men i andre er de alvorlig underlegne.

Den presenterte modellen bør sees mer på som et ideal som et team bør strebe etter i utviklingsprosessen, snarere enn som noe som gjenspeiler realiteten til eksistensen av små grupper.

Et team er en høyt utviklet liten gruppe mennesker, relasjoner som bygger på positive moralske standarder, og har økt effektivitet i arbeidet sitt, manifestert i form av en superadditiv effekt.

Effektiviteten til et teams arbeid avhenger i stor grad av dets sosiopsykologiske klima.

Begrepet sosiopsykologisk klima

Dette begrepet, som nå er mye brukt, blir ofte satt på linje med begrepene åndelig atmosfære, lagånd og rådende stemning.

SBC-en til et team er alltid preget av en atmosfære som er spesifikk for fellesaktiviteter til mennesker, den mentale og følelsesmessige tilstanden til hver deltaker, individuell, og avhenger utvilsomt av den generelle tilstanden til menneskene rundt ham. På sin side manifesteres atmosfæren til et bestemt samfunn eller gruppe gjennom naturen til den mentale stemningen til mennesker, som kan være aktiv eller kontemplativ, munter eller pessimistisk, målrettet eller anarkisk, hverdagslig eller festlig, etc.

Ikke bare i sosiologi, men også i psykologi, er synspunktet etablert, i henhold til hvilket hovedstrukturen til den dannende SPC er humør. La oss spesielt referere til uttalelsen fra den berømte sovjetiske psykologen K.K. Platonov, ifølge hvem det sosiopsykologiske klimaet (som en egenskap til en gruppe) er en (om enn den viktigste) av komponentene i den interne strukturen til en gruppe, bestemmes av mellommenneskelige forhold i den, og skaper vedvarende stemninger i gruppen. gruppe, som graden av aktivitet for å nå mål avhenger av.

Klimaet i kollektivet er den rådende og relativt stabile mentale stemningen i kollektivet, som finner ulike former for manifestasjon i alle sine livsaktiviteter.