- 1. Borang untuk mengisi “Penentuan keperluan latihan” SOAL SELIDIK1. Nama penuh jabatan:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2. Adakah jabatan berminat untuk melatih (latihan lanjutan) pekerjanya? (tanda “+”) YA TIDAK 1. Apakah matlamat organisasi? 2. Apakah tugas yang mesti diselesaikan untuk mencapai matlamat ini? 3. Bagaimanakah sikap seseorang pekerja untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya? 4. Apakah jurang yang ada pada pekerja dalam kemahiran, pengetahuan, sikap untuk melaksanakan tugas semasa dan akan datang? 5. Apakah sebenarnya perbezaan antara situasi semasa dan yang dikehendaki Apakah bidang (topik) latihan yang perlu dan relevan untuk kakitangan jabatan anda? Topik Kategori pekerja yang memerlukan latihan Pengurus pekerja EP (nyatakan siapa sebenarnya) (nyatakan siapa sebenarnya)
- 2. Borang untuk mengisi “Pengenalpastian keperluan latihan”4. Nyatakan cara yang diingini untuk mendapatkan pengetahuan dalam bidang yang anda minati (tandakan “+”) Penyertaan dalam seminar latihan, persidangan, meja bulat, dsb. Mendapatkan bahan pendidikan Perundingan dengan pakar Lain-lain (nyatakan caranya) 5. Apakah jenis sokongan/maklumat daripada pakar/jurulatih yang anda ingin terima?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Maklumat tentang orang yang mengisi borang Nama penuh _________________________________________________________ Jawatan _________________________________________________________ Tandatangan peribadi _________________________________________________________ TERIMA KASIH ATAS KERJASAMA ANDA!
Mengenal pasti keperluan latihan dalam industri perhotelan amat penting untuk sebab-sebab berikut:
1. Perolehan kakitangan. Industri hospitaliti secara tradisinya mempunyai kadar pusing ganti yang tinggi, dengan ramai pekerja menjadi pelajar dan mengambil kerja sambilan dan bukannya kerja sepenuh masa. Oleh kerana bilangan pekerja yang ramai untuk jawatan baris, keperluan untuk latihan sentiasa timbul.
2. Kurang pengalaman kerja. Restoran dan hotel mengupah orang tanpa pengalaman kerja, lepasan kolej dan universiti, untuk banyak jawatan barisan (pelayan, pembantu rumah, dll.).
3. Kekurangan pendidikan khusus di kalangan pekerja. Di restoran pada masa ini, peratusan pekerja yang sangat kecil mempunyai pendidikan khusus, kebanyakannya kakitangan dapur. Hotel ini menggaji sebilangan besar pekerja teknikal dalam jawatan rendah, selalunya tanpa sebarang pendidikan profesional.
4. Latihan berkaitan dengan penjualan produk individu. Setiap rangkaian restoran atau restoran mempunyai hidangan atau minuman tersendiri, setiap hotel mempunyai pendekatan sendiri untuk perkhidmatan atau menawarkan set perkhidmatan yang unik..
5. Pembangunan kakitangan untuk kemajuan kerjaya. Dalam industri perhotelan, pertumbuhan pengurus daripada jawatan barisan adalah digalakkan pekerja biasanya menjalani latihan untuk kenaikan pangkat secara langsung di perusahaan.
Mengenal pasti keperluan latihan adalah kompleks aktiviti penyelidikan dan analisis. Kompleks ini memungkinkan untuk mengenal pasti jurang dalam sistem kecekapan yang diperlukan untuk kakitangan untuk melaksanakan matlamat strategik dan taktikal organisasi dengan berkesan. Mengenal pasti keperluan latihan ialah teknik yang membolehkan anda menentukan dengan jelas dan jelas siapa dan apa yang perlu dilatih dalam syarikat. Kehadiran peringkat ini dalam proses pembelajaran membolehkan anda mengoptimumkan kos usaha dan sumber. Hanya berdasarkan keputusan peringkat ini adalah mungkin untuk membangunkan matlamat dan objektif yang jelas untuk semua peserta dalam proses latihan korporat.
Contoh proses analisis keperluan latihan.
Menilai keperluan latihan dan merancang program latihan adalah bahagian penting dalam proses penganjuran latihan kakitangan.
Untuk menentukan kandungan dan kaedah latihan yang boleh membantu mencapai matlamat organisasi dan matlamat latihan, adalah perlu untuk mewujudkan keperluan kualitatif dan kuantitatif untuk latihan kategori utama pekerja. Kualitatif (apa yang hendak diajar, kemahiran apa yang perlu dibangunkan) dan kuantitatif (berapa ramai pekerja dari kategori yang berbeza memerlukan latihan).
Mengenal pasti keperluan latihan boleh menjadi operasi atau strategik. Menilai keperluan latihan di peringkat keseluruhan organisasi adalah strategik. Secara tradisinya, tugas ini dicapai melalui pensijilan kakitangan. Penilaian pantas terhadap keperluan latihan melibatkan pemantauan berterusan terhadap pengetahuan, kemahiran dan kebolehan pekerja, terutamanya untuk sentiasa mengekalkan kecekapan mereka pada tahap yang sepatutnya dan mematuhi kursus yang dipilih pada mulanya. Senjata kaedah penilaian operasi agak luas.
Kumpulan pertama kaedah adalah semua jenis borang kosong: soal selidik, soal selidik, permohonan daripada pengurus, ujian untuk mengenal pasti kemahiran profesional. Ini adalah kaedah paling mudah dan paling murah, digunakan secara aktif oleh jabatan HR di banyak syarikat. Kelebihannya ialah keupayaan untuk mendapatkan maklumat dalam masa yang agak singkat. Kelemahan utama adalah rendahnya kebolehpercayaan maklumat yang diterima.
Contoh soal selidik untuk pekerja
NAMA PENUH________________________________________________________________
Jawatan: _____________________________________________
Nama jabatan: ___________________________________
Apakah pengetahuan dan kemahiran yang anda perlukan untuk lebih berjaya melaksanakan tugas kerja anda?
Apakah bidang (topik) pengajian yang anda perlukan dan minati?
Nyatakan acara dalam bidang minat yang anda ingin sertai (tanda “+”)
Contoh permohonan untuk latihan
Sila hantar pekerja untuk latihan ______________________________
Bahagian struktur _____________________________________________
Untuk latihan mengenai topik _________________________________________________
daripada “______”________ kepada “_______”________20__.
Keperluan latihan untuk pekerja ini ditentukan oleh
________________________________________________________________________________________________________________________________________
Hasil pembelajaran yang diharapkan
Kaedah kumpulan kedua ialah pelbagai jenis temu bual. Temu bual adalah kaedah yang sangat berkesan, tetapi ia memerlukan sedikit kemahiran daripada orang yang mengendalikannya. Penemuduga mesti boleh bertanya soalan yang betul - pengurus yang menjalankan temu duga mesti betul memahami dan bertindak balas terhadap keadaan emosi orang yang ditemu duga, boleh "membaca antara baris" untuk mengenal pasti detik apabila orang yang ditemu duga secara sedar atau tidak sedar mengganggu. maklumat.
Contoh borang temuduga dengan ketua jabatan
1. Nama jabatan: ______________________________
2. Adakah kakitangan jabatan berminat untuk kenaikan pangkat atau mempelajari profesion berkaitan?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Apakah jurang yang ada pada pekerja dalam kemahiran, pengetahuan, dan kualiti peribadi untuk melaksanakan tugas kerja?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Apakah bidang (topik) latihan yang perlu dan relevan untuk kakitangan jabatan?
Kumpulan ketiga kaedah untuk menilai keperluan latihan ialah pelbagai bentuk pemerhatian. Ini adalah kaedah yang paling berkesan dan boleh dipercayai, kerana dalam kes ini adalah mungkin untuk menilai pekerja dalam keadaan aktiviti sebenarnya.
Kaedah untuk mengenal pasti keperluan latihan
Dalam industri hospitaliti, kaedah utama untuk mengenal pasti keperluan latihan ialah:
1. Analisis keputusan penilaian calon semasa memohon pekerjaan.
Intipati kaedah ini adalah untuk mengenal pasti bidang pembangunan dan latihan pekerja yang diambil bekerja. Dalam kes ini, keperluan dibahagikan kepada wajib dan wajar. Keperluan mandatori ialah kelayakan minimum dan ciri-ciri tingkah laku (kecekapan) yang membolehkan pekerja baharu mula melaksanakan tugas dengan segera. Keperluan yang diingini - senarai lengkap kecekapan peribadi dan profesional.
Perusahaan mempunyai borang permohonan sendiri yang mesti diisi oleh pemohon, walaupun dia sudah mempunyai resume standard (contohnya, disusun di portal SuperJob atau HeadHunter). Setiap majikan mempunyai idea sendiri tentang keperluan mandatori dan wajar. Soal selidik sedemikian membolehkan anda memahami kelayakan yang telah dimiliki oleh pemohon dan bidang pembangunan keperluan yang diingini akan meningkatkan prestasi pekerja dalam jawatan tersebut. Sebuah restoran atau hotel, yang mengemukakan keperluan yang diingini kepada pemohon, boleh, tanpa kehadiran mereka, membenarkan mereka diperoleh selepas beberapa ketika melalui latihan sambil bekerja, menghadiri latihan, atau latihan kendiri dan bekerja.
Temu bual atau temu bual adalah kaedah yang paling utama untuk mengenal pasti keperluan untuk latihan. Pemilihan pemohon untuk jawatan pekerja talian dalam industri perhotelan agak setia, justeru majikan dan syarikat pengurusan membayangkan latihan lanjutan pekerja. Pada temu duga, tahap pengetahuan semasa dan persediaan calon untuk jawatan masa depan dijelaskan, dengan itu mula menentukan latihan seterusnya, kaedah dan keperluannya.
2. Analisis prestasi pekerja baharu dalam tempoh percubaan.
Tempoh percubaan yang ditetapkan untuk pekerja membolehkannya menyertai kerja restoran. Dalam tempoh percubaan, kekurangan dalam pengetahuan dan kemahiran pekerja dikenal pasti yang menghalangnya daripada menjalankan kerja yang berkesan di tempat baharu.
Berdasarkan keputusan tempoh percubaan, dua pilihan adalah mungkin:
− pekerja dibenarkan bekerja sehingga tamat tempoh percubaan, dan kemudian dia dipecat kerana tidak sesuai untuk jawatan itu;
− menganjurkan latihan untuk pekerja.
Kaedah ini membolehkan anda mendapatkan idea tentang kesukaran yang paling kerap dihadapi oleh pekerja baru, dan oleh itu, dalam bidang apa yang patut diperkukuh atau menganjurkan latihan untuk pekerja yang baru diambil bekerja.
Kerumitan kaedah ini terletak pada tahap dokumentasi peringkat penyesuaian dan ketersediaan maklumat untuk mereka yang bertanggungjawab untuk latihan, terutamanya apabila ia berkaitan dengan restoran. Industri restoran secara keseluruhan dicirikan oleh pusing ganti kakitangan yang tinggi, oleh itu, sentiasa mendokumentasikan proses penerimaan pekerja baharu dikaitkan dengan peningkatan aliran dokumen.
3. Menyoal ketua jabatan dan pekerja.
Penggunaan kaedah ini adalah dinasihatkan apabila mengenal pasti keperluan untuk latihan kumpulan pekerja. Soal selidik ini disusun sedemikian rupa sehingga mungkin untuk mendapatkan penilaian yang tidak jelas dan mencukupi tentang keperluan latihan. Berdasarkan hasil tinjauan, keperluan untuk latihan untuk setiap pekerja tertentu dalam setiap bidang aktivitinya ditubuhkan.
Soal selidik mesti mengandungi senarai cadangan soalan dalam rancangan latihan (untuk suku, setengah tahun, setahun), atau senarai topik dalam program latihan untuk kawasan tertentu. Maklum balas pekerja kepada soalan tinjauan akan menunjukkan keperluan untuk bidang latihan baharu atau membantu mengatur kumpulan pekerja yang homogen untuk menjalankan latihan mereka di kawasan yang dipilih. Berdasarkan keputusan soal selidik dan temu bual, senarai awal topik untuk acara latihan korporat dan latihan luar disusun. Oleh itu, hasil daripada soal selidik yang direka dengan baik, latihan perancangan tersebut akan mendapat idea tentang bidang mana yang paling bermasalah (perkhidmatan, jualan, komunikasi pasukan), kemahiran mana yang memerlukan pembangunan tambahan, yang menghalang pekerja daripada menjadi yang paling bermasalah. berkesan
4. Menemu bual pengurus dan pekerja.
Skala dan kelajuan perubahan yang berlaku dalam perusahaan mungkin berbeza-beza. Perubahan dan transformasi besar tidak berlaku dengan kerap. Perubahan berlaku terutamanya berkaitan dengan trend dalam kerja pekerja individu. Lebih-lebih lagi, di peringkat restoran, kadangkala agak sukar untuk mengesan mereka. Oleh itu, teknologi utama untuk mengenal pasti keperluan latihan ialah menjalankan mesyuarat dan perbualan yang sistematik antara pengurus latihan dan pengurus, pengurus dan pengarah. Temu bual boleh bertujuan untuk mengenal pasti masalah yang dihadapi dalam kerja pekerja barisan dan kakitangan pengurusan.
Asas teknik ini adalah pembinaan situasi kerja tertentu dan cadangan kepada pekerja yang menjalani ujian untuk mencari penyelesaian kepada situasi ini. Kes juga boleh dijalankan untuk menguji pengetahuan dan kemahiran tertentu. Dalam kes ini, jawapan yang betul ditulis di dalamnya. Hasil daripada membandingkan jawapan yang diterima oleh orang yang menjalani ujian dengan yang betul, kawasan latihan dikenal pasti.
Kes juga boleh digunakan untuk mengenal pasti pelbagai ciri individu dan peribadi pengambil ujian dan corak tingkah lakunya. Tiada jawapan yang betul untuk kes sedemikian. Maklum balas pekerja yang diuji, yang diperoleh hasil daripada kes itu, menunjukkan tahap pematuhannya terhadap budaya korporat restoran, nilai, matlamat dan misinya. Berdasarkan keputusan kes, kawasan pembangunan pekerja dikenal pasti.
6. "360 darjah."
Kaedah 360 darjah adalah untuk mendapatkan maklumat mengenai tindakan pekerja dalam situasi kerja sebenar dan kualiti perniagaan yang mereka tunjukkan. Dalam kes ini, maklumat diperoleh daripada orang yang berkomunikasi dengan pekerja yang diuji pada tahap yang berbeza (pihak atasan, rakan sekerja, orang bawahan, pelawat).
Kaedah ini digunakan secara meluas oleh syarikat Arpicom, yang, terima kasih kepada budaya korporat demokratik yang mantap dan kepercayaan dalam perkhidmatan dan pengurusan HR, menerima kesan maksimum daripada kaedah tersebut.
Keberkesanan maksimum kaedah itu dicapai oleh syarikat Arpicom sebagai hasil daripada kajian yang teratur (setiap enam bulan), yang dirancang, berdasarkan hasil latihan dan perubahan kerjaya yang dirancang, i.e. perubahan praktikal sedang berlaku.
Kaedah "360 darjah" dijalankan di syarikat Arpicom dalam beberapa peringkat:
Pada peringkat pertama, peringkat persediaan, Peraturan Penyelidikan dibangunkan dan soal selidik disusun. Komposisi mereka yang dinilai dan mereka yang menilai ditentukan. Pada peringkat kedua, maklumat mengenai aktiviti yang dirancang disampaikan kepada pekerja untuk meminimumkan emosi negatif dan tekanan. Ini berlaku melalui seminar penerangan dan pembentangan. Ini terpakai terutamanya kepada pekerja baru, kerana kakitangan yang telah menjalani prosedur ini tahu bahawa hasilnya akan digunakan hanya untuk pembangunan dan bukan untuk hukuman. Peringkat seterusnya ialah penyelidikan itu sendiri, yang dijalankan secara elektronik, hasilnya diproses, dan laporan disusun. Dan pada peringkat terakhir - yang terakhir, "sesi bimbingan" atau temu bual dengan penyelia segera dijalankan untuk memberikan maklum balas kepada subjek. Hasilnya, kesimpulan organisasi dibangunkan dan keputusan pengurusan serta langkah-langkah untuk membangunkan kecekapan yang diperlukan dirancang.
7. Penilaian.
Penilaian adalah prosedur yang bertujuan untuk mengatur penyertaan pekerja restoran dalam satu siri latihan dan ujian dengan kehadiran pemerhati. Hasil daripada prosedur sedemikian dinyatakan dalam penilaian peserta mengikut kriteria yang telah ditetapkan.
Penilaian boleh digunakan:
− apabila mengambil pekerja;
− dalam latihan dan pembangunan kakitangan;
− apabila pekerja dinaikkan pangkat;
− untuk membuat keputusan mengenai kesesuaian pekerja untuk jawatan itu;
− untuk menentukan kemungkinan melaksanakan fungsi baharu;
− apabila merancang latihan lanjut pekerja dan menentukan potensi pembangunan mereka.
Perbezaan antara penilaian dan ujian ialah ia menguji bukan begitu banyak pengetahuan teori pekerja, tetapi kemahirannya yang penting untuk kerja amali, yang memberikan gambaran yang lebih objektif, kerana peserta penilaian boleh menyembunyikan kemahiran sebenar pada tahap yang lebih rendah. .
Oleh kerana kos kaedah ini yang agak tinggi, ia digunakan terutamanya oleh rangkaian besar. Lebih-lebih lagi, jika penilaian awal digunakan terutamanya dalam pemilihan atau diagnosis kakitangan pengurusan pertengahan dan kanan, hari ini kaedah ini sering digunakan apabila mengambil pekerja biasa.
Sebagai contoh, di restoran rantai "Il Patio", menggunakan kaedah ini, keperluan telah dikenal pasti untuk melatih pelayan dalam jualan aktif, akibatnya mereka dilatih mengenai topik: "Pelayan adalah penjual. Jualan aktif di restoran." Latihan itu berlangsung selama lapan jam akademik, dan kakitangan mempraktikkan kemahiran jualan aktif di sebuah restoran.
8. Analisis perubahan dalam keadaan sumber manusia dalam perusahaan.
Jabatan HR secara berkala menganalisis keadaan sumber manusia dari segi perolehan, pemberhentian, pengoptimuman bilangan kakitangan, dsb.
Di samping itu, perusahaan yang mengambil berat tentang pembangunan masa depannya menguruskan pergerakan pekerja, membina untuk mereka beberapa peringkat pelan kerjaya. Pelan kerjaya mesti mengambil kira pergerakan mendatar dan menegak pekerja yang boleh diterima. Setiap langkah mesti disertakan dengan latihan yang sesuai.
9. Analisis maklumat luaran khas.
Maklumat luaran khas dalam konteks ini ialah sebarang maklumat yang berkaitan dengan perubahan dalam situasi luaran (sosial, ekonomi, undang-undang, dll.). Ia boleh didapati daripada mana-mana sumber rasmi, maklumat dan penerbitan analisis, bahan persidangan dan seminar.
Anda boleh menggunakan sumber berikut:
Buku ulasan dan cadangan;
Ulasan di laman web syarikat;
Ulasan di Internet mengenai pelbagai sumber;
Lawatan meja: komunikasi peribadi dengan tetamu semasa lawatan mereka;
Situasi konflik dengan tetamu.
Pemerhatian boleh dilakukan apabila melawat pekerja syarikat untuk tujuan audit, dan apabila berinteraksi secara langsung dengan tetamu, "di lapangan," menggunakan kaedah lawatan dua kali. Pilihan untuk penilaian lapangan keperluan latihan boleh menjadi "Tetamu misteri" - teknologi di mana orang yang terlatih khas, menyamar sebagai tetamu atau pelanggan, iaitu, tanpa nama, menilai kualiti perkhidmatan pelanggan, kerja kakitangan, mereka. kejujuran, memeriksa pematuhan dengan piawaian dan lain-lain. Pilihan penilaian seperti "panggilan misteri" juga digunakan - ia membantu mengenal pasti kawasan masalah dalam komunikasi dengan tetamu, dll. Dalam proses memantau aktiviti pekerja, senarai semak digunakan - borang penilaian yang mengandungi kecekapan asas, penunjuk tingkah laku yang menggambarkannya , dan skala penilaian.
Berdasarkan hasil analisis maklumat dan kesimpulan yang dibuat, perubahan boleh dibuat pada operasi perusahaan, yang seterusnya, mungkin mewujudkan keperluan untuk latihan. Tanggungjawab pengurus latihan termasuk menjejaki sumber maklumat utama agar sentiasa mengikuti semua perubahan penting. Analisis maklumat luaran membolehkan restoran melaraskan rancangan latihan sepanjang tahun. Percanggahan antara kerja kakitangan yang dikenal pasti sebagai hasil pemerhatian dan piawaian dan keperluan huraian kerja yang ditetapkan mungkin berfungsi sebagai penunjuk keperluan untuk latihan yang sesuai.
10. Analisis perubahan teknologi.
Perubahan dalam teknologi yang digunakan dalam proses pengeluaran dan perkhidmatan mesti sentiasa dipantau untuk potensi keperluan untuk latihan kakitangan. Pengenalan menu elektronik atau paparan dapur di restoran, serta sistem kunci elektronik atau terminal daftar masuk, memerlukan latihan kakitangan dalam kaedah kerja baharu.
11. Analisis keputusan pensijilan kakitangan.
Pensijilan ialah prosedur untuk penilaian formal secara sistematik tentang pematuhan aktiviti pekerja tertentu dengan standard prestasi di tempat kerja tertentu dalam jawatan tertentu. Penilaian yang diberikan semasa pensijilan mengumpul hasil prestasi pekerja tertentu untuk tempoh tertentu. Adalah sangat penting untuk memahami bahawa semasa pensijilan tidak ada perbandingan pekerja antara satu sama lain, tetapi perbandingan "pekerja - standard kerja". Perbandingan hanya boleh dibuat dengan berapa banyak atau kurang seorang pekerja memenuhi standard prestasi berbanding yang lain.
Pensijilan di kebanyakan perusahaan industri hospitaliti dijalankan untuk pekerja tanpa pengalaman kerja selepas menamatkan latihan dan melibatkan penentuan kesesuaian profesional untuk jawatan tersebut. Lazimnya melibatkan ujian meluas pengetahuan produk dan standard perkhidmatan, serta prestasi prosedur operasi yang diselia.
Untuk menjalankan pensijilan, bulatan peserta ditentukan: pelayan atau tukang masak, ketua pelayan atau pelayan bar. Selepas ini, bidang pengetahuan dan kemahiran praktikal yang paling memerlukan penilaian dan pembetulan dikenal pasti.
Sebagai contoh, di restoran Wabi-Sabi, untuk pekerja jangka panjang, latihan sentiasa didahului oleh pensijilan. Proses penilaian menjelaskan keperluan latihan pekerja untuk memastikan kelayakan mereka memenuhi keperluan dan piawaian yang ditetapkan, serta untuk pembangunan mereka selanjutnya.
Keputusan pensijilan dimaklumkan kepada peserta dengan segera.
Pensijilan biasanya dijalankan tidak lebih daripada sekali atau dua kali setahun.
Penilaian pekerja sedemikian membantu mengenal pasti:
Tahap pengetahuan: menu, perkhidmatan, penetapan meja, hidangan hidangan, standard hidangan, teknologi memasak, dan sebagainya;
Tahap kecekapan profesional: tumpuan pelanggan, fokus pada peningkatan jualan, fokus pada perkhidmatan yang cekap, pematuhan kepada etika, dan sebagainya;
Tahap pertumbuhan dan pembangunan profesional: berapa banyak penilaian semasa berbeza daripada yang sebelumnya.
Hasil daripada pensijilan tersebut, adalah mungkin untuk menilai jurang antara kelayakan sebenar dan kelayakan pekerja, mengenal pasti jurang dan merancang penghapusan mereka.
Dalam amalan menggunakan kaedah tertentu, semuanya bergantung pada keutamaan yang ditetapkan: kecekapan, sumber, kos kaedah, dll. Sebagai contoh, pada peringkat membentuk rancangan tahunan untuk keperluan latihan pekerja restoran, adalah dinasihatkan untuk menggunakan kaedah tinjauan dan menjelaskan temu bual, kerana dalam situasi ini, kecekapan dan liputan semua pekerja restoran adalah sangat penting. Kerja sedemikian, sebagai peraturan, dijalankan secara dalaman oleh restoran, tanpa menarik sumber tambahan. Jika latihan pekerja yang mahal diperlukan, penilaian boleh dipesan.
Petikan dari buku oleh Tamara Vorotyntseva
- Untuk mengenal pasti keperluan, kami menggunakan Aplikasi dan Temu Bual Menjelaskan, tetapi apakah kaedah lain yang ada?
- Soalan yang baik! Sesungguhnya, kami menggunakan kaedah yang paling mudah. Jika anda berminat, saya sedia memberitahu anda tentang kaedah lain yang boleh digunakan. Tetapi sekarang saya perlu pergi selama 30 minit. Dan pada masa ini, saya cadangkan anda membiasakan diri dengan bahan-bahan ini,” dan Irina menghulurkan risalah kecil kepada Dasha. Saya harap kita ada sesuatu untuk dibincangkan apabila saya kembali.
Irina pergi, dan Dasha berpaling untuk membaca kandungan risalah itu dengan penuh minat.
Ia mengandungi perkara berikut.
Kaedah untuk mengenal pasti keperluan latihan
Analisis keputusan penilaian calon semasa memohon pekerjaan
Intipati kaedah ini adalah untuk mengenal pasti bidang pembangunan dan latihan pekerja yang diambil bekerja. Pada masa ini, syarikat mempunyai idea tentang keperluan wajib (mesti) dan wajar (mahu) untuk pemohon. Oleh itu, keperluan mandatori adalah kelayakan minimum dan ciri-ciri tingkah laku (kompetensi) yang akan membolehkan seseorang pekerja untuk segera melaksanakan tugas kerja. Seiring dengan ini, terdapat apa yang dipanggil keperluan yang diingini, kehadirannya meningkatkan kecekapan pekerja dalam kedudukan tertentu. Ini adalah keperluan yang dikenakan oleh syarikat kepada pemohon, tetapi, jika tiada, membenarkannya diperoleh selepas beberapa waktu: melalui latihan sambil bekerja, belajar bebas dan bekerja, dengan menghadiri latihan, dsb.
Jika semasa temu duga dan ujian didapati bahawa pemohon mempunyai tahap kelayakan yang diperlukan dan ciri-ciri tingkah laku yang diperlukan, makaKeperluan yang diingini boleh menjadi sasaran pembelajaran dan bidang pembangunan.
Kerja ini dijalankan oleh pakar pengambilan, tetapi maklumat tentang bidang latihan dan pembangunan adalah maklumat penting untuk jabatan latihan.
Kelebihan kaedah: kecekapan
Perkara kritikal kaedah: tahap kesempurnaan dan kejelasan huraian keperluan jawatan; keselarasan antara huraian keperluan jawatan dan keperluan sebenar, kebolehpercayaan alat penilaian, kelayakan perekrut, kesahan kaedah penilaian yang digunakan, tahap dokumentasi keputusan penilaian, ketersediaan maklumat untuk jabatan latihan (kecekapan komunikasi).
Analisis prestasi pekerja baharu semasa tempoh percubaan induksi (penyesuaian)
Tempoh percubaan yang ditetapkan untuk pekerja, serta penyesuaian pekerja yang baru diupah, membolehkannya memasuki proses kerja organisasi. Semasa kedua-dua prosedur, kelemahan pekerja yang mengganggu kerja berkesannya di tempat baharu boleh dikenal pasti. Terdapat dua pilihan yang mungkin di sini. Yang pertama, malangnya, sering ditemui dalam amalan syarikat perdagangan apabila merekrut pekerja yang terlibat secara langsung dalam jualan (wakil jualan, pengurus), adalah untuk membiarkan pekerja bekerja sehingga akhir tempoh percubaan, dan kemudian memecatnya sebagai tidak sesuai untuk kedudukan. Yang kedua ialah menganjurkan latihan pekerja dalam satu bentuk atau yang lain. Teknologi ini boleh digunakan oleh kedua-dua pengurus barisan dan jabatan kakitangan.
Kelebihan kaedah: tahap tinggi objektiviti maklumat yang diterima tentang pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan oleh pekerja; syarat pengetahuan yang diperlukan oleh aktiviti praktikal pekerja.
Titik kritikal kaedah : tahap kekhususan dan kepastian keperluan dan tugas yang dihadapi pekerja semasa tempoh penyesuaian/tempoh percubaan, tahap dokumentasi peringkat ini, ketersediaan maklumat untuk jabatan latihan (kecekapan komunikasi).
Soal jawab ketua jabatan dan pekerja
Kaedah ini dinasihatkan untuk digunakan untuk mengenal pasti keperluan latihan dengan cepat mengenai topik profesional untuk kumpulan pakar yang besar. Soal selidik hendaklah direka bentuk dengan cara yang membolehkan penilaian yang tidak jelas dan mencukupi tentang keperluan latihan. Hasil tinjauan akan membantu menentukan siapa dan apa yang perlu dilatih.
Kandungan soal selidik hendaklah merupakan senarai cadangan soalan dalam rancangan latihan untuk suku, setengah tahun, tahun atau, lebih sempit lagi, senarai topik dalam program latihan untuk kursus tertentu. Katalog pusat latihan bereputasi yang menawarkan pelbagai program dalam disiplin profesional juga boleh digunakan sebagai soal selidik. Jawapan kepada soal selidik akan membantu mengenal pasti bidang latihan baharu atau membentuk kumpulan pekerja yang homogen dari segi tahap dan keperluan untuk latihan dalam bidang ini.
Kelebihan kaedah: kecekapan
Mata kritikal : tahap kebolehpercayaan, tahap automasi pemprosesan hasil
Menemu bual pengurus dan pekerja
Perubahan yang berlaku dalam syarikat boleh berbeza dalam skala dan kelajuan. Perubahan besar yang ditentukan oleh keputusan badan pentadbir syarikat tidak berlaku dengan kerap. Lebih kerap anda perlu berurusan dengan perubahan berkaitan bidang kerja jabatan individu atau pekerja individu. Perubahan ini sukar atau bahkan mustahil untuk dikesan di peringkat organisasi. Dalam hal ini, salah satu teknologi yang paling penting untuk mengenal pasti keperluan latihan ialah mengadakan mesyuarat dan perbualan tetap antara pengurus latihan dan ketua jabatan. Mesyuarat sedemikian juga boleh menjadi asas untuk menyediakan keputusan oleh badan pentadbir syarikat.
Kelebihan kaedah: kebolehpercayaan
Perkara kritikal: kecekapan, tahap kecekapan pakar latihan dalam teknik temu duga.
Kes
Metodologi kes adalah berdasarkan membina situasi kerja tertentu dan meminta pekerja yang diuji untuk mencari penyelesaian untuk situasi ini. Kes boleh bertujuan untuk menguji pengetahuan dan kemahiran tertentu. Kes sedemikian mempunyai jawapan betul yang jelas. Dengan membandingkan jawapan pengambil ujian dengan jawapan yang betul, bidang untuk pembelajaran dapat dikenal pasti.
Kes juga boleh bertujuan untuk mengenal pasti sistem nilai pengambil ujian, ciri-ciri personaliti individunya, dan ciri-ciri dan corak tingkah laku kebiasaannya. Kes sedemikian tidak mempunyai jawapan yang betul. Jawapan yang diberikan oleh pengambil ujian memberi gambaran tentang tahap pematuhan calon dengan budaya korporat organisasi, nilai dan kecekapan yang diterima dalam syarikat. Dengan cara ini, adalah mungkin untuk mengenal pasti bidang pembangunan pekerja.
Kelebihan kaedah: kebolehpercayaan, intensiti buruh yang rendah
Perkara kritikal: tidak jelas keputusan untuk subjek, keperluan untuk sentiasa mengemas kini bank kes
"360 darjah"
Penilaian 360 darjah adalah tentang mendapatkan data tentang tindakan seseorang dalam situasi kerja sebenar dan tentang kualiti perniagaan yang telah ditunjukkannya. Maklumat diterima daripada orang yang berkomunikasi dengan orang ini pada tahap yang berbeza: bos, rakan sekerja, orang bawahan, orang bawahan, pelanggan.
Pemohon kerja itu sendiri boleh terlibat sebagai pakar: dia diminta untuk menilai tingkah laku kerja dan kualiti profesionalnya untuk kemudian menggunakan data ini untuk membetulkan harga dirinya dan membuat rancangan pembangunan individu bersama-sama dengannya.
Kelebihan kaedah: ditentukan oleh kelayakan pakar yang menjalankan penilaian ini dan tahap kejayaan dalam menyelesaikan mata kritikal.
Perkara kritikal: kualiti penyediaan dan penyusunan soal selidik, tahap kesedaran peserta tentang tugas prosedur, pemprosesan dan tafsiran keputusan, literasi maklum balas kepada objek penilaian.
Pusat Penilaian
Pusat Penilaian– prosedur di mana calon mengambil bahagian dalam satu siri latihan dan ujian dengan kehadiran pemerhati terlatih. Hasil daripada prosedur ini adalah penilaian peserta mengikut beberapa kriteria yang telah ditetapkan.
Pusat penilaian digunakan apabila merekrut calon pekerjaan, semasa latihan dan pembangunan kakitangan, apabila melantik pekerja ke jawatan pengurusan, untuk membuat keputusan mengenai kesesuaian pekerja untuk jawatan, untuk menentukan keupayaan untuk melaksanakan fungsi baru, apabila merancang lebih lanjut latihan pekerja dalam syarikat dan menentukan perkembangan potensi mereka.
Kelebihan kaedah: boleh dinilai dengan membandingkannya dengan kaedah penilaian kakitangan popular yang lain.
Penilaian berbeza daripada ujian kerana ia tidak menguji pengetahuan teori peserta, tetapi kemahirannya yang penting untuk kerja amali.
Berbanding dengan temu bual, penilaian memberikan gambaran yang lebih objektif. Lagipun, seperti yang anda tahu, kebanyakan pengurus HR, apabila menemu duga calon, membuat satu keputusan atau yang lain dalam 30 saat pertama perbualan, dan kemudian hanya mencari pengesahan keputusan mereka.
Tidak seperti soal selidik, peserta penilaian mempunyai lebih sedikit peluang untuk menyembunyikan kemahiran sebenar dan sikap psikologinya.
Mata kritikal : kos tinggi (apabila dijalankan oleh pakar yang dijemput), tahap kesedaran peserta ujian tentang objektif prosedur, literasi maklum balas kepada objek penilaian.
Analisis keputusan badan pentadbiran syarikat
Sebarang perubahan dalam aktiviti syarikat diformalkan dalam bentuk keputusan badan pentadbirnya (lembaga pengarah, lembaga, jawatankuasa, majlis, dll.). Pengurus latihan mesti membiasakan diri dengan keputusan ini tepat pada masanya, menganalisisnya dari sudut pandangan keperluan latihan yang mungkin dan membuat cadangan yang sesuai untuk menyesuaikan rancangan latihan dan belanjawan.
Adalah baik jika dia tidak hanya memantau penyelesaian siap, tetapi mengambil bahagian dalam penyediaan mereka - secara peribadi atau melalui pengarah HR. Kemudian langkah-langkah yang diperlukan untuk menganjurkan latihan akan muncul pada peringkat penyediaan keputusan badan eksekutif syarikat.
Tetapi pilihan yang ideal ialah apabila ia bukan pengurus latihan atau pengarah HR, tetapi ketua jabatan dan pengurus projek itu sendiri, apabila merangka rancangan dan menyediakan keputusan, yang termasuk aktiviti latihan kakitangan yang mengiringi dan menyokong perubahan yang dirancang.
Kelebihan kaedah : kebolehpercayaan.
Mata kritikal : ketersediaan maklumat untuk jabatan latihan, kecekapan komunikasi dalaman dalam syarikat.
Analisis perubahan keadaan sumber manusia dalam syarikat
Perkhidmatan kakitangan syarikat secara berkala menganalisis keadaan sumber manusia untuk pusing ganti kakitangan, pengurangan yang dirancang, pengoptimuman bilangan kakitangan, dsb.
Selain itu, organisasi yang mengambil berat tentang masa depannya menguruskan pergerakan pekerja, membina rancangan kerjaya untuk kategori tertentu daripada mereka. Pelan sedemikian mengambil kira kemungkinan pergerakan mendatar dan menegak pekerja.
Setiap pergerakan kakitangan mesti disertakan dengan latihan yang sesuai.
Kelebihan kaedah: kebolehpercayaan.
Perkara kritikal: ketersediaan maklumat untuk jabatan latihan, kecekapan komunikasi dalaman dalam syarikat, tahap dokumentasi perubahan kakitangan.
Analisis maklumat luaran khas
Maklumat luaran khas di sini merujuk kepada sebarang maklumat tentang perubahan dalam keadaan luaran (ekonomi, undang-undang, dsb.). Maklumat ini boleh diperolehi daripada sumber rasmi, maklumat dan penerbitan analisis, bahan persidangan dan seminar.
Analisis maklumat dan kesimpulan daripadanya, yang membawa kepada perubahan dalam kerja dan menyebabkan keperluan latihan, adalah hak prerogatif pakar dalam bidang masing-masing. Walau bagaimanapun, pengurus latihan juga mesti mengikuti sumber semakan utama maklumat supaya perubahan penting tidak mengejutkannya.
Kelebihan kaedah: kecekapan, ketersediaan.
Perkara kritikal: kebolehpercayaan, keperluan untuk menarik pakar yang cekap untuk menilai maklumat.
Analisis perubahan teknologi
Perubahan dalam teknologi yang digunakan dalam proses pengeluaran firma juga perlu disemak secara sistematik untuk kemungkinan keperluan untuk latihan kakitangan. Jelas sekali, latihan hampir tidak dapat dielakkan apabila menggantikan peralatan atau perisian yang digunakan oleh pekerja.
Perubahan dalam teknologi pengendalian tidak selalunya begitu jelas. Oleh itu, perubahan teknologi juga termasuk perubahan tidak ketara, contohnya, aliran dokumen, termasuk kemunculan jenis dan bentuk dokumen baharu.
Kaedah mengenal pasti keperluan latihan ini, seperti yang sebelumnya, harus digunakan terutamanya oleh pengurus baris.
Kelebihan kaedah: kebolehpercayaan.
Perkara kritikal: ketersediaan maklumat untuk jabatan latihan, kecekapan komunikasi dalaman dalam syarikat, keperluan untuk menarik pakar yang kompeten untuk menilai maklumat.
Analisis keputusan pensijilan pekerja
Dalam kebijaksanaan konvensional dan, malangnya, dalam kebanyakan kes tipikal, pensijilan dikaitkan dengan penilaian formal kualiti peribadi seseorang pekerja, serta kelayakannya dan tahap pematuhan dengan kedudukannya. Hasil daripada pensijilan tersebut, ia dirancang untuk menilai jurang antara kelayakan sebenar dan kelayakan pekerja yang diperlukan, mengenal pasti jurang dan merancang penghapusan mereka.
Perkara kritikal: tahap formaliti dalam pendekatan penilaian, tahap hubungan antara keperluan untuk pekerja dan aktiviti praktikal, ketersediaan maklumat untuk jabatan latihan (kecekapan komunikasi)
Program Penilaian Prestasi Pekerja
Ia adalah model pengurusan kakitangan berdasarkan pengurusan mengikut matlamat: mengurus aktiviti pekerja berdasarkan pengurusan matlamat individu mereka, menggalakkan pertumbuhan profesional pekerja, memberi mereka peluang untuk meningkatkan kemahiran dan kecekapan yang diperlukan untuk mencapai matlamat.
Pelaksanaan pendekatan ini membolehkan anda mencipta sistem pengurusan kakitangan yang membolehkan anda:
Mengambil kira sumbangan setiap pekerja kepada pencapaian matlamat tahunan perusahaan
Memberi ganjaran kewangan kepada setiap pekerja mengikut tahap di mana dia mencapai matlamat individu.
Tentukan dalam bentuk peribadi bidang penambahbaikan yang telah berlaku dan bidang pembangunan selanjutnya pekerja untuk tempoh seterusnya.
Kitaran program hendaklah terdiri daripada peringkat berikut:
Peringkat pertama ialah merancang matlamat perniagaan individu dan matlamat latihan dan pembangunan pekerja.
Peringkat kedua ialah pelaksanaan matlamat perniagaan dan matlamat latihan dan pembangunan
Peringkat ketiga ialah penilaian terhadap aktiviti dan hasil latihan dan pembangunan untuk tempoh tertentu.
Peringkat keempat ialah imbuhan berdasarkan keputusan penilaian prestasi untuk tempoh tertentu
Matlamat perniagaan individu ditetapkan berdasarkan bidang keutamaan kerja jabatan/perkhidmatan/perusahaan pada tahun semasa.
Matlamat pembelajaran dan pembangunan profesional ditubuhkan berdasarkan keperluan untuk pembangunan kemahiran tingkah laku dan fungsi dan pengetahuan yang dikenal pasti pada peringkat menilai keputusan tahun sebelumnya dan/atau keperluan tersebut yang merupakan syarat yang diperlukan untuk kejayaan pencapaian matlamat perniagaan semasa/ tahun hadapan.
Dalam kedua-dua kes Matlamat pembangunan profesional termasuk matlamat untuk membangunkan kecekapan korporat dan profesional dan matlamat untuk membangunkan pengetahuan dan kemahiran berfungsi.
Kelebihan kaedah: sambungan latihan yang dirancang dengan aktiviti praktikal, jelas keperluan untuk tiga pihak: untuk pekerja, pengurusnya, jabatan latihan, kebolehpercayaan yang tinggi.
Perkara kritikal: kerumitan prosedur, kelancaran alirannya, kecekapan HR pengurus baris, tahap automasi keputusan penilaian pemprosesan dan ketelusan komunikasi dalaman dalam syarikat.
Kriteria utama untuk menilai kaedah untuk mengenal pasti keperluan latihan:
Skim No. 7. Jadual penilaian untuk kaedah mengenal pasti keperluan latihan
| Tidak. | Kaedah | Kriteria |
|||||
| Kredibiliti | Sambungan dengan aktiviti praktikal | Jelas kepada semua pihak | Kecekapan | Kemudahan penerimaan dan pemprosesan | Tanpa sumber tambahan (orang, masa, wang) | ||
| Analisis keputusan penilaian calon semasa mengambil pekerja | +/- | + | + | ||||
| Analisis prestasi pekerja baharu semasa tempoh percubaan dan memegang jawatan (adaptasi) | + | + | + | + | - |
||
| Menyoal pengurus dan pekerja | +/- | + | + | + |
|||
| Temu bual dengan pengurus dan pekerja | + | + | + | + | + |
||
| Kes | + | + | + | ||||
- 1. Apakah matlamat organisasi?
- 2. Apakah tugas yang mesti diselesaikan untuk mencapai matlamat ini?
- 3. Bagaimanakah seharusnya seorang pekerja berkelakuan untuk menyelesaikan tugasan yang diberikan kepadanya?
- 4. Apakah jurang yang ada pada pekerja dalam kemahiran, pengetahuan, sikap untuk melaksanakan tugas semasa dan akan datang?
- 5. Apakah sebenarnya perbezaan antara keadaan semasa dan yang dikehendaki?
Apakah bidang (topik) latihan yang perlu dan relevan untuk kakitangan jabatan anda?
| Pengurus (nyatakan siapa sebenarnya) | pekerja OP (nyatakan siapa sebenarnya) |
|
4. Nyatakan cara yang diingini untuk menimba ilmu dalam bidang yang anda minati(tanda “+”)
5. Apakah sokongan/maklumat daripada pakar/jurulatih yang anda ingin terima?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Maklumat tentang orang yang mengisi borang
NAMA PENUH. _________________________________________________________
Jawatan pekerjaan ________________________________________________
Tandatangan peribadi _____________________________________________
Diagnosis keperluan latihan harus mencapai matlamat berikut:
- menjelaskan matlamat pembangunan syarikat - menjelaskan strategi ( mereka. KENAPA ajar);
- penentuan kompetensi yang perlu diajar ( mereka. APA yang hendak diajar);
- mengenal pasti kategori pekerja yang tidak mempunyai kecekapan yang diperlukan untuk mencapai matlamat ( mereka. SIAPA hendak mengajar);
- mengenal pasti kawasan masalah syarikat (diagnostik nyata kualiti pengurusan);
- mengenal pasti masalah dan kesukaran sedia ada dalam kerja pekerja yang dijadualkan untuk latihan;
- mengenal pasti tahap pematuhan topik latihan yang dinyatakan dengan keperluan latihan sedia ada sebenar;
- menentukan keutamaan dalam melatih pelbagai kumpulan sasaran pekerja berdasarkan keputusan diagnostik ekspres;
- menyediakan program latihan yang paling tepat dibangunkan.
Kaedah untuk mengumpul maklumat apabila mengenal pasti keperluan latihan:
- temu bual atau sesi perundingan individu dengan pelanggan (biasanya pengurus HR);
- temu bual dengan pelajar;
- soal selidik pra-latihan atau soal selidik;
- analisis struktur, khususnya, analisis teks huraian kerja pelajar;
- "kajian lapangan".
Untuk menentukan setepat mungkin, sebagai contoh, APA mengajar, perusahaan di negara dengan ekonomi maju, dengan bantuan perunding, mencipta dan melaksanakan apa yang dipanggil model kecekapan korporat. Dalam model kecekapan korporat, pemprofilan pekerjaan terikat dengan strategi pembangunan syarikat. Iaitu, mula-mula strategi dibangunkan, imej masa depan yang diingini dicipta, dan barulah kecekapan yang diperlukan untuk mencapai masa depan ini dikenal pasti. Model kecekapan korporat berubah apabila strategi berubah.
Syarikat Rusia, tidak seperti syarikat Barat, tidak mempunyai seratus tahun untuk berkembang, untuk "mencuba" pendekatan dan model pengurusan yang berbeza. Mereka mengikuti jalan "mengejar pembangunan". Majoriti tidak mempunyai strategi rasmi dan belum mempunyai dana untuk perunding. Oleh itu, bagi syarikat yang tidak mempunyai strategi atau di mana ia hanya wujud dalam fikiran pengurus, elemen perundingan pengurusan seperti mendiagnosis keperluan untuk latihan memperoleh kepentingan kritikal dari sudut penjimatan dana syarikat, supaya syarikat dana yang diperuntukkan untuk latihan tidak bertukar menjadi "wang."
Keputusan diagnostik keperluan latihan:
- pembangunan program latihan yang paling tepat;
- menukar topik latihan mengikut keperluan yang dikenal pasti;
- mengalihkan keutamaan dalam latihan daripada satu kumpulan sasaran kepada kumpulan sasaran yang lain.
Dalam proses menyediakan perkhidmatan untuk mendiagnosis keperluan latihan, berinteraksi dengan syarikat pelanggan pada tahap yang berbeza, menganalisis bahan yang disediakan, jurulatih-perunding, secara sengaja atau tidak, tetapi sentiasa melaksanakan diagnostik nyata kualiti pengurusan. Acara itu sendiri untuk menjalankan latihan atau seminar bertukar menjadi peringkat diagnostik. Khususnya, jurulatih-perunding melihat dan menganalisis maklumat berikut yang terletak "di permukaan":
- keberkesanan motivasi kakitangan;
- keberkesanan budaya korporat (gaya kepimpinan, khususnya);
- kecekapan peredaran maklumat dalam syarikat;
- keberkesanan struktur organisasi dan pematuhannya dengan matlamat syarikat;
- keberkesanan organisasi pelbagai proses perniagaan, pematuhan mereka dengan matlamat strategik syarikat, jika ada dan dirumuskan dalam syarikat sekurang-kurangnya secara umum dalam bentuk misi.
Sayang sekali jika, selepas latihan, maklumat yang dikumpul oleh jurulatih-perunding mengenai kawasan masalah syarikat itu diambil bersamanya dan tidak dibawa ke perhatian pengurus. Sementara itu, ia boleh dipindahkan secara cekap dan mahir kepada pengurus syarikat, bergantung kepada kos latihan sehari dalam bentuk lisan atau bertulis (). Untuk tujuan ini ia disediakan Melaporkan hasil latihan, yang bertindak di sini sebagai alat perundingan pengurusan.
Laporan hasil latihan mungkin mengandungi maklumat berikut:
- maklumat analitikal berdasarkan keputusan diagnostik ekspres dan diagnostik keperluan latihan;
- maklumat analisis berdasarkan hasil "kajian lapangan" dengan penilaian prestasi kakitangan dan tahap motivasi;
- program pembangunan kakitangan dalam bentuk pakej program latihan untuk pelbagai kumpulan sasaran pekerja dengan kajian terperinci mereka, dengan mengambil kira spesifikasi syarikat;
- memberikan cadangan dalam bentuk bahan pengajaran.
Jenis bahan pengajaran yang disediakan dalam laporan:
- bahan metodologi untuk menjalankan "pengukuran" digital untuk menilai keberkesanan latihan menggunakan formula yang memaparkan indeks pemerolehan pengetahuan kumpulan;
- penyediaan borang Kontrak Pembelajaran, dokumen bukan sah;
- peruntukan bentuk kontrak lain - Kontrak Susulan - mengenai kaedah memantau aplikasi pengetahuan yang diperoleh dengan penerangan mengenai prosedur untuk penggunaannya, dsb.
Kelemahan laporan hasil latihan sebagai alat perundingan pengurusan:
- jurulatih-perunding, dengan kesimpulan dan cadangannya, memotivasikan pelanggan untuk membuat perubahan dan inovasi, tetapi tidak memantaunya;
- laporan biasanya disediakan sebagai sebahagian daripada kontrak untuk penyediaan perkhidmatan latihan dan tidak membayangkan maklum balas.
Oleh itu, selalunya acara latihan mudah "membawa" ke permulaan projek perundingan yang luas dengan kesimpulan perjanjian untuk penyediaan perkhidmatan perundingan. Itulah sebabnya pembentukan permintaan untuk perkhidmatan perundingan di Rusia sedang dalam perjalanan.
Memandangkan dalam proses mendiagnosis keperluan latihan, bilangan perangkap terbesar timbul apabila mengenal pasti tahap pematuhan dengan topik latihan yang diisytiharkan dan dipesan, sungguh keperluan latihan kakitangan sedia ada, dalam artikel ini saya ingin memberikan beberapa contoh yang paling menarik tentang percanggahan tersebut.
Penulis artikel itu berpeluang menjalankan seminar sehari "Pengurusan Projek" di sebuah syarikat telekomunikasi terkenal. Walau bagaimanapun, analisis keperluan latihan - soal selidik pra-latihan dan temu bual individu dengan pelatih - menunjukkan bahawa tiada pengurusan projek dalam pemahaman saintifik klasik tentang frasa stabil ini sebagai istilah. Pengurusan projek sebagai satu bentuk pengurusan khas dengan struktur khusus baru sahaja muncul di Rusia.
Dalam syarikat pelanggan, istilah "pengurusan projek" digunakan dalam pengertian berikut:
1) pelaksanaan (pelaksanaan) projek teknikal;
2) pemenuhan sesuatu yang tertentu jenis pekerjaan atau jenis tugas dikemukakan kepada pekerja;
3) projek = pelanggan.
Kumpulan pelajar mengenai topik "Pengurusan Projek" telah dibentuk supaya daripada sepuluh orang ia termasuk hanya tiga pengurus dalam erti kata klasik bagi maksud perkataan ini: pengurus ialah seorang pemimpin yang berhak membuat keputusan pengurusan dan mempunyai sekurang-kurangnya satu orang bawahannya. Di antara mereka hanya ada satu Pengurus projek pada asasnya seorang pengurus teknikal projek, bukan projek dalam erti kata klasik.
Diagnosis keperluan latihan - temu bual dan soal selidik - menunjukkan bahawa merancang projek, mengenal pasti sumber yang diperlukan, termasuk kewangan, dan menulis rancangan perniagaan bukanlah tanggungjawab majoriti pelajar. Oleh itu, topik ini telah dikecualikan oleh jurulatih-perunding daripada program awal, yang telah diluluskan oleh pengurusan syarikat.
Diagnostik keperluan latihan juga menunjukkan bahawa pekerja mempunyai masalah dalam interaksi dan komunikasi antara jabatan berbeza syarikat yang bekerja pada projek teknikal yang sama.
Akhirnya, program latihan asal telah disemak dan bengkel telah dikendalikan oleh jurulatih perunding. pengurusan, yang programnya menggabungkan dua topik paling penting untuk kumpulan ini: (teknikal) pengurusan projek(membuat keputusan, memantau pelaksanaan, bekerja dengan maklumat) dan komunikasi. Iaitu, apa sungguh syarikat diperlukan. Para peserta seminar bersedia untuk mempelajari "sesuatu", menurut Pushkin, dan "untuk kegunaan masa depan."
Satu lagi syarikat mengadakan seminar mengenai "Pengurusan Tekanan". Ia adalah organisasi bukan untung antarabangsa yang menyediakan perkhidmatan maklumat dan pendidikan.
Seminar, yang dibangunkan oleh jurulatih-perunding, telah direka untuk "melengkapkan" pelajar dengan:
1. teknik untuk mengatasi tekanan;
2. pengetahuan tentang komunikasi yang berkesan;
3. pengetahuan tentang pengurusan masa.
Walau bagaimanapun, semasa pertemuan dengan pelanggan, "harapan" tertentu telah didedahkan untuk menghilangkan tekanan hanya melalui seminar. Soalan organisasi kerja yang berkesan, soalan kualiti pengurusan tidak naik dan tidak diperiksa.
Sementara itu, analisis soal selidik pra-latihan pelajar untuk mengenal pasti punca stres, serta perbincangan yang dianjurkan oleh jurulatih semasa latihan, mengenal pasti punca stres berikut, punca emosi negatif di tempat kerja,
Bagaimana:
prospek pembangunan yang tidak jelas;
kurang memahami masalah kami di pihak rakan sekerja British (pengurus);
perubahan dalam budaya korporat, maklum balas yang lemah daripada pihak pengurusan, pengenalan piawaian yang menyukarkan untuk mengambil inisiatif dan membuat keputusan dengan cepat;
bunyi bising, kekurangan udara;
lokasi yang menyusahkan tempat kerja, meja.
Dan:
· tanggungjawab kerja yang tidak ditakrifkan dengan jelas untuk beberapa kumpulan pekerja yang berkaitan;
· penglibatan pekerja biasa yang tidak mencukupi dalam proses membuat keputusan syarikat;
· kekurangan peredaran maklumat yang berkesan dalam syarikat;
· kerja kecemasan di tempat kerja (organisasi kerja yang tidak cukup berkesan).
Iaitu, sesuatu yang tidak bergantung kepada latihan, syarikat penyedia dan personaliti jurulatih. Ini bermakna jangkaan pengurusan bahawa latihan, seperti "tongkat ajaib", akan melegakan semua keletihan dan tekanan pekerja, tidak ditakdirkan untuk menjadi kenyataan.
Dalam penulisan melaporkan hasil latihan Pihak pengurusan organisasi telah diberi senarai cadangan yang mungkin perlu dilakukan:
1. mengupah pekerja tambahan untuk kawasan tertentu;
2. mewujudkan peredaran maklumat yang lebih cekap dalam syarikat;
3. berhati-hati memperkenalkan piawaian baru, dengan mengambil kira pendapat pasukan, dengan sikap "menjual" sebarang inovasi kepada pasukan;
4. “memuktamadkan” Peraturan untuk menggunakan dana untuk pelawat, terangkan dengan lebih terperinci jenis kerosakan pada dana yang dimaksudkan dalam Peraturan, yang akan membantu mengelakkan percanggahan, menghapuskan beberapa situasi konflik dan, dengan itu, mengurangkan tekanan.
Maklumat yang dibentangkan dalam laporan adalah perlu untuk pengurusan menyemak dan membuat keputusan pengurusan untuk mengubah keadaan, menyelesaikan masalah.
Perlu diakui bahawa maklumat tidak selalu digunakan dan keputusan yang disyorkan dibuat. Selalunya keputusan dibuat hanya apabila syarikat itu kritikal keperluan telah "masak". Sebagai peraturan, keputusan pengurusan sedemikian dibuat dalam situasi "kebakaran" dan bersifat reaktif.
"Meneruskan" membuat keputusan sebahagian besarnya bergantung pada tahap motivasi pelanggan, ketua jabatan HR perusahaan. Tetapi adakah ia sentiasa cukup untuk membuatkan anda mahu "bergerak?" Pelanggan boleh didorong oleh pelbagai jenis motivasi: profesional(ingin mengambil tanggungjawab, kerja yang menarik, bermakna), patriotik(“akar” untuk punca, untuk jabatan), tuan(meletakkan pekerja pada kedudukan pemilik) dan instrumental(bentuk imbuhan kewangan). Sekiranya motif pelanggan tidak mencukupi, maka dia tidak menjadi penyokong perubahan, selepas latihan, tiada perubahan berlaku, yang bermaksud bahawa pelaburan dalam latihan hanya menjadi bahagian yang mahal, menjadi wang "dibuang ke longkang."
Jom kembali ke seminar Pengurusan Stress. Analisis permainan main peranan dalam blok "Bekerja dengan pelanggan yang jengkel" disahkan ketepatan, iaitu ketepatan maksimum dalam pembangunan program latihan yang dicadangkan. Komunikasi dengan pelanggan organisasi dan pelawat dana adalah sumber berterusan emosi negatif dan ketegangan. Sebabnya ialah kekurangan pengetahuan dan kemahiran kakitangan dalam menggunakan teknik psikologi untuk berkomunikasi dengan pelanggan, serta pengetahuan tentang asas "falsafah" perniagaan yang tidak disedari oleh pengurus atau pelajar syarikat.
Pelajar sukar menerima beberapa idea dan nilai, contohnya:
1. cara paling mudah untuk kehilangan pelanggan (untuk menjadikan dia menentang dirinya sendiri, untuk menyebabkan rintangan yang bersifat emosi - kebencian, kerengsaan, protes, hujah) adalah bertahan dan menyerang;
2 tanggungjawab kerja pekerja tidak termasuk "mendidik" pelanggan dan "meletakkan dia di tempatnya";
3. pekerja tidak mempunyai hak untuk menilai pelawat secara peribadi, dan dalam pengertian inilah "pelanggan sentiasa betul!", tidak kira betapa salahnya dia
4. akal adalah untuk terima pengunjung sebagaimana adanya, dan berhenti dengan mereka "berlawan" pada tahap emosi.
Para peserta seminar, bekerja dalam kumpulan kecil, gagal menangani tugas "memadamkan" kerengsaan pelanggan. Dalam sesetengah kes, tajam, "menyerang" intonasi tidak membenarkan mereka melakukan ini, pada orang lain - penggunaan perkataan yang menimbulkan konflik "tidak" dalam perbendaharaan kata, tidak menyumbang kepada menghapuskan situasi konflik dan mewujudkan hubungan dengan pelawat dan pose tertutup- lengan bersilang di dada (halangan komunikasi), - dan kurang hubungan mata yang mesra (pandangan "di bawah kening" - halangan komunikasi), teknik komunikasi psikologi dengan klien seperti simpati. Semua ini tidak membenarkan semata-mata dan bebas konflik mengenakan denda kepada pelanggan.
Contoh yang lain. Di pengedar kereta dengan beberapa "tapak" di Moscow, ketua jabatan HR menegaskan bahawa program latihan untuk jurujual pengedar kereta termasuk peralatan SPIN, walaupun jelas bahawa kategori pekerja ini tidak memerlukan latihan dalam teknologi syarikat tersebut. Sifat kerja itu tidak membenarkan penggunaannya.
Di syarikat lain, sebuah bank, pengurusan memperuntukkan dana yang besar untuk melatih beberapa kumpulan kurator mengenai topik "Seni Perundingan" dengan permainan perniagaan. Permainan perniagaan telah direka untuk pengurus dan pegawai kredit yang tanggungjawabnya termasuk membuat keputusan kewangan. Dalam proses meneliti keperluan latihan, apabila menganalisis maklumat yang diberikan oleh bank tentang tanggungjawab kerja kurator bank, jurulatih-perunding mendedahkan bahawa huraian kerja kurator tidak memberi kuasa kepada kurator. berunding dengan hak untuk membuat keputusan kewangan.
Istilah "rundingan", digunakan secara meluas dalam perbendaharaan kata pengurus pertengahan, sering tersirat maklumat mudah pelanggan sedia ada dan berpotensi bank tentang perkhidmatan yang disediakan, penjelasan prosedur untuk menjalankan operasi perbankan, kandungan dokumen arahan atau jualan.
Pengurus bank, di satu pihak, tidak berpuas hati bahawa kurator tidak berfungsi dengan cukup berkesan dan tidak dapat membuat keputusan bebas, sebaliknya, mereka menunjukkan salah faham bahawa rangka kerja di mana kurator diletakkan tidak membenarkan mereka untuk mengambil inisiatif dan mengambil sebarang tanggungjawab atau tanggungjawab.
Oleh itu, jurulatih-perunding mengesyorkan sama ada memberi kuasa kepada penyelia, yang bermaksud menukar huraian kerja mereka, dan untuk ini, membuat keputusan pengurusan, yang berisiko dan menyusahkan, atau mengecualikan topik ini - "Rundingan" - daripada program latihan. Belajar kurator bank "untuk kegunaan masa hadapan"- bukan penggunaan rasional dana bank.
Sudah tentu, adalah mungkin untuk menjalankan latihan rundingan untuk penyelia bank, tetapi ia tidak dijangka hasil pembelajaran akan menjejaskan hasil prestasi syarikat. Latihan hanya akan menyumbang pertumbuhan peribadi kurator dan, mungkin, boleh berguna kepada beberapa kurator di tempat kerja baharu, di suatu tempat di bank lain, di kedudukan baharu. Kemudian kita boleh bercakap tentang pertumbuhan profesional, tetapi pekerja bank lain.
Kajian "bidang" tentang kualiti perkhidmatan pelanggan oleh kurator bank melalui telefon mendedahkan bahawa tidak semua kurator bank berkongsi sepenuhnya nilai pendekatan berorientasikan pelanggan terhadap jualan. Ia telah mendedahkan bahawa kurator tidak mempunyai pengetahuan asas "falsafah" perniagaan:
1. Pelanggan adalah orang yang paling penting dalam syarikat. Dia adalah tokoh penting dalam mana-mana perniagaan;
2. pelanggan adalah asas kesejahteraan dan kemakmuran semua orang, dengan wang dari poketnya syarikat itu wujud dan berkembang, pekerjaan dicipta, semua orang makan, berpakaian dan mengatur masa lapang mereka;
3. Pelanggan datang ke syarikat bukan sahaja untuk membeli. Dalam proses menyediakan perkhidmatan kepadanya, dia berhak untuk bergantung pada kepuasan keperluannya yang paling pelbagai. Dia mahu "keseluruhan piramid Maslow" untuk membeli sebagai tambahan;
4. tanggungjawab untuk mengekalkan keseimbangan keperluan pelanggan terletak pada pekerja;
5. kriteria penyediaan perkhidmatan yang berkualiti dan tujuan perkhidmatan adalah pelanggan yang berpuas hati.
Pengurusan bank telah dibentangkan secara bertulis dengan senarai pendek kesilapan yang dibuat oleh kurator bank dalam proses memberi perkhidmatan kepada pelanggan melalui telefon:
- fenomena kekurangan kegembiraan untuk pelanggan melalui telefon telah dikenalpasti.
Tiada senyuman, tiada semangat dalam suara itu. Perkhidmatan kadang-kadang lebih penat daripada bersemangat. Teknik jualan untuk membuat tanggapan pertama yang baik adalah diremehkan;
- penggunaan tidak aktif perkataan positif
perkataan dengan konotasi emosi yang positif: "Terima kasih", "Sila", "Dengan sukacita", "Sudah tentu!", "Kami akan gembira", "Ada berita baik (mesej) untuk anda";
- aplikasi tidak aktif pengetahuan mengenai teknik penjelasan, memerlukan kajian pelanggan.
Kecenderungannya adalah untuk bercakap tentang perkhidmatan, bukannya bertanya, mendengar, menunjukkan minat sebenar terhadap pelanggan, masalah dan permintaannya;
- penggunaan soalan terbuka yang tidak aktif.
Kurator sama ada tidak bertanya apa-apa soalan atau bertanya kepada mereka secara tidak konsisten, tanpa menetapkan matlamat mereka untuk mengenal pasti dan menyiasat masalah pelanggan, penyelesaian yang boleh diambil oleh bank sendiri;
- salah faham tentang bahawa mengenal pasti keperluan pelanggan adalah bahagian penting dalam jualan.
Dalam keadaan di mana klien sendiri mempunyai idea yang tidak jelas tentang apa yang dia mahu, tidak tahu bagaimana untuk "menyampaikan" pemikirannya kepada kurator, tidak tahu bagaimana untuk merumuskannya, kurator mesti dapat melakukan ini menggunakan teknik menyoal dan teknik mendengar yang berkesan. Dalam pemahaman kurator, tujuan interaksi dengan pelanggan adalah untuk memberitahu, memaklumkan, dan penjual "aktif" perkhidmatan adalah bercerita. Sebenarnya, "aktif" bermaksud berminat, sedia membantu, secara aktif menjalin hubungan dengan pelanggan, dapat membangkitkan kepercayaan dan ajak klien bercakap;
- pengetahuan yang lemah dalam teknik pembinaan cerita tentang produk/perkhidmatan dalam bahasa pelanggan.
Kurator lebih fokus pada harta benda Dan faedah produk/perkhidmatan daripada yang khusus faedah dan faedah untuk pelanggan tertentu.
Berdasarkan hasil penyelidikan "lapangan", pengurusan bank ditawarkan program mengenai teknik jualan ( kemahiran menjual), yang turut disertakan tumpuan pelanggan, bahagian khusus untuk memahami kepentingan pendekatan berorientasikan pelanggan dalam jualan dan teknik psikologi kesan kepada klien.
Penyertaan dalam latihan yang menggabungkan dua topik yang paling penting - teknik jualan dan orientasi pelanggan (tumpuan pelanggan) adalah peluang untuk jurujual di mana-mana syarikat untuk memikirkan semula mereka sikap kepada klien, fahami caranya sikap boleh mempengaruhi imej, penciptaan pelanggan setia, penganut produk dan perkhidmatan syarikat, dan peningkatan jumlah jualan.
Kekaburan teks huraian kerja kurator bank menimbulkan ketidakpastian dan ancaman tertentu bagi mereka, yang menjejaskan hubungan antara kurator dan pengurus bank, menyebabkan rasa tidak puas hati dan ketegangan bersama. Ini juga memberi kesan semasa latihan, kurator takut dengan kamera video.
Indikatif dan luar biasa dalam amalan pengarang artikel adalah hakikat bahawa soal selidik penilaian pada akhir latihan dikembalikan kepada jurulatih dan diletakkan di dalam timbunan "menghadap ke bawah" sehingga mustahil untuk mengenal pasti siapa yang menulis apa. Dan hakikat bahawa, pada pendapat kumpulan, permainan perniagaan adalah sukar, tetapi tiada siapa yang menyatakan ini dalam soal selidik penilaian, boleh ditafsirkan sebagai ketakutan untuk menyatakan pendapat mereka secara terbuka, dan keinginan yang bersemangat untuk belajar secara khusus bagaimana untuk berunding.
Mungkin, di kalangan beberapa pengurus bank terdapat gaya kerja yang agresif dan menindas, memaksa kurator untuk menahan diri daripada inisiatif, oleh itu "ketidakupayaan" kurator untuk memikul tanggungjawab, yang bermaksud bahawa keperluan baru untuk latihan muncul dalam program "Sumber Manusia Pengurusan untuk Pengurus Barisan”, “Psikologi Pengurusan” " atau "Kepimpinan".
Perlu diingatkan juga bahawa peredaran maklumat di bank tidak cukup berkesan, yang menimbulkan kebimbangan dan khabar angin di kalangan kurator. Oleh itu, pengurusan bank tidak menganggap perlu, selepas menyelesaikan penyelidikan "bidang", untuk memaklumkan secara terbuka kepada kurator tentang apa matlamat dikejar "kajian lapangan. Lagipun, matlamatnya bukan untuk "merebut tangan", untuk menghukum, tetapi mengenal pasti keperluan(masalah) dan menyelesaikannya dengan mewujudkan program latihan setepat mungkin.
Bahan berdasarkan hasil penyelidikan "lapangan" diterbitkan semula untuk kurator supaya bahagian teks laporan yang mengandungi penilaian kurator dan melaporkan "pematuhan am" kurator bank dengan syarat kelayakan jawatan mereka telah ditinggalkan. Dan kurator mungkin mendapat tanggapan bahawa pihak pengurusan sedang memulakan kempen penganiayaan, mengetatkan pengurusan dalam bentuk pensijilan, penyelidikan "lapangan", latihan kawalan, rakaman video dan audio.
Itulah sebabnya jurulatih memutuskan untuk tidak menjalankan latihan kawalan untuk kumpulan dengan rakaman video, seperti yang dirancang sebelum ini, supaya tidak menimbulkan tentangan, yang akan menjadikannya lebih sukar untuk mencapai matlamat seminar.
Idea-idea dan nilai-nilai yang diisytiharkan pada seminar itu akan dianggap lebih mudah jika, walaupun sebelum latihan, beberapa rintangan tidak timbul dalam kumpulan, disebabkan oleh sebab-sebab yang bersifat emosi, prasangka. Kumpulan itu menganggap jurulatih itu sebagai seorang yang membawa ancaman tertentu. Hanya selepas perbualan terbuka (model tingkah laku terbuka - Kerja Asertif) dan penyesalan yang dinyatakan oleh jurulatih bahawa, secara sengaja atau tidak, kurator mendapati diri mereka dalam kedudukan subjek ujian, adalah mungkin untuk memulihkan kepercayaan kepada jurulatih.
Mengapa penting untuk memulihkan kepercayaan? Amalan bimbingan pengarang artikel menunjukkan bahawa kebanyakan orang tidak mampu untuk belajar, positif, mencukupi persepsi maklumat, kreativiti dan inisiatif dalam menghadapi kritikan yang tidak baik atau ancaman.
Atas sebab ini, adalah penting bagi pelanggan program latihan untuk membuat keputusan bukan sahaja mengenai memilih penyedia perkhidmatan latihan, tetapi juga memilih jurulatih. Untuk melakukan ini, sebelum memulakan latihan, anda perlu mengenali jurulatih, pastikan dia sendiri mempunyai kemahiran komunikasi yang berkesan: dalam kes apa pun dia tidak menimbulkan ancaman, dan mampu sepenuhnya memuaskan. keperluan asas manusia untuk keselamatan emosi(menurut A. Maslow).
Contoh-contoh di atas juga telah diberikan di sini untuk menggambarkan betapa saling berkait rapat perkhidmatan latihan dan perundingan. Kami yakin bahawa diagnosis keperluan latihan dan laporan bertulis tentang hasil latihan boleh bertindak sebagai elemen perundingan pengurusan yang lengkap. Bukan suatu kebetulan bahawa sepanjang dekad yang lalu, ahli teori perundingan telah membezakan perundingan latihan sebagai jenis perundingan pengurusan yang berasingan.
Jadi, jika pada pakar perundingan perunding menawarkan penyelesaian siap sedia kepada pelanggan kepada masalah sedia ada, perundingan proses-penyelesaian dicari dan dibangunkan oleh perunding bersama pengurus dan kakitangan organisasi pelanggan, kemudian bila perundingan pendidikan Jurulatih-perunding menyediakan asas untuk membuat keputusan pengurusan, menyediakan pelanggan dengan maklumat teori dan praktikal yang berkaitan dalam bentuk latihan, seminar, seminar, mesyuarat, manual dan laporan mengenai hasil latihan.