Personali koolitusprogrammide hindamine. Koolituse tulemuslikkuse hindamine tootmisettevõttes

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

Kursuse töö

Koolituse efektiivsuse hindamine

Sissejuhatus

Tänapäeval loob üha rohkem ettevõtteid ettevõtte koolitussüsteemi. Selle seos äritulemustega on aga väga keeruline, kuna tulemusi mõjutavad paljud erinevad muutujad. Samas on arendus, sh personali koolitus, juhtimise oluline osa. Üha enam kodumaiseid ettevõtteid seisab silmitsi kvalifitseeritud personali puudusega ja on sunnitud välja töötama ettevõtete personalikoolitust.

Personalikoolituse põhieesmärk on tagada, et ettevõtte töötajatel oleks selline kvalifikatsioon, mis võimaldab tõhusalt täita neile pandud funktsioone, ülesandeid ja tööd.

See töö on pühendatud personalijuhtimise ühele kõige olulisemale probleemile – personali hindamise tehnoloogiale ja konkreetselt töötajate koolituse tulemuslikkuse hindamisele organisatsioonis. Tuleb märkida, et töötajate koolitamine on muutumas kaasaegsete Venemaa ettevõtete personaliosakondade jaoks üha olulisemaks ja olulisemaks tegevusvaldkonnaks, mis seisavad üha enam silmitsi töötajate koolituse tõhususe hindamise probleemiga. Selle näitaja õige ja pädev hindamine võimaldab organisatsioonil rahalisi ressursse koolitusele ratsionaalsemalt kulutada ja kvaliteetsete koolitatud töötajate kasutamise kaudu saada maksimaalset kasumit.

Tänapäeval pööratakse erialakirjanduses hindamisprobleemidele palju tähelepanu, kuid sellele vaatamata pole tänapäeval universaalset tehnoloogiat, mille abil koolituse efektiivsust hinnata. Iga ettevõte kasutab eraldi hindamismeetodit.

Kursusetöö eesmärk on uurida teaduslikust vaatenurgast koolituse tulemuslikkuse hindamise tehnoloogiat, selle olemust ja meetodeid.

Uuringu teemaks on hinnata organisatsiooni personali koolituse tulemuslikkust.

Selle töö eesmärgid on järgmised:

1. läbi mõelda töötajate koolituse kontseptsioon, eesmärgid ja liigid;

2. analüüsida töötajate koolitusprotsessi meetodeid ja etappe;

3. kaaluma koolitusvajaduste hindamist;

4. uurida koolituse tulemuslikkuse määramise eesmärke;

5. kirjeldada töötajate koolituse tulemuslikkuse hindamise olemust ja meetodeid.

Personalikoolituse teemat kajastavad A.Ya raamatud. Kibanova, Yu.G. Odegova, B.Z. Milner ja teised teadlased. Kuid mitte kõik neist ei arvesta koolituse efektiivsuse hindamise probleemiga. Seda küsimust käsitletakse üksikasjalikumalt M. Maguri, M. Kurbatova, A. Parinova ja N.I. Tereštšuk, mis hõlmab konkreetseid meetodeid personalikoolituse tõhususe hindamiseks.

Töös kasutatud üldisteks uurimismeetoditeks on süsteemne lähenemine uuritavatele protsessidele, analüüs ja süntees, mis võimaldavad sõnastada uuritavate protsesside olemuslikumad tunnused.

1. Personalikoolituse teoreetilised alused: mõiste, liigid ja meetodid

töötajate personali koolitamine

Tänapäeval on Venemaa majanduses tohutu nõudlus noorte spetsialistide järele, kes on valmis eraettevõtetes tõsistel ametikohtadel asuma. Tööandjate hinnangul aga ei saa meie ülikoolid toota koheseks kasutamiseks sobivaid lõpetajaid.

Kaasaegsed ettevõtted püüavad noori palgata. Seda seletatakse nii riigi majanduse taastumisega kui ka vajadusega kompenseerida kogenud töötajate loomulikku kurnatust. Samas on viimastel aastatel hakanud noori spetsialiste palkama mitte ainult kaubandus-, teenindus- ja finantsvaldkonna ettevõtted, vaid ka reaalsektori ettevõtted.

Valdav enamus ettevõtteid täna aga ei eelda, et ülikoolis omandatud haridus võimaldab noorel spetsialistil koheselt tööga kaasa lüüa. Ülikoolilõpetajat tajuvad tööandjad vaid täisväärtusliku spetsialisti koolitamise algmaterjalina. Ülikoolis omandatud teadmisi peavad ettevõtted vaid lähtekohaks noore spetsialisti täiendõppel; Üha olulisem tegur potentsiaalse töötaja hindamisel on tema võime ja soov kohaneda, õppida ja erialaselt areneda.

Koolitus on spetsiaalselt organiseeritud, kontrollitud õpetajate ja õpilaste vahelise suhtluse protsess, mille eesmärk on teadmiste, oskuste ja võimete valdamine, maailmapildi kujundamine, õpilaste vaimse jõu ja potentsiaalsete võimete arendamine, eneseharimisoskuste arendamine ja kinnistamine vastavalt eesmärkidele.

Vaatame seda määratlust üksikasjalikumalt.

Esiteks on koolitus spetsiaalselt organiseeritud protsess, see tähendab, et see ei teki iseenesest ega saa toimuda iseenesest, selle tõhususe määravad paljud tegurid, ennekõike protsessi korraldava juhi professionaalsus.

Teiseks, nagu iga organiseeritud protsess, korraldatakse seda vastavalt seatud eesmärkidele, näiteks on personali erialane koolitus töötajate teadmiste ja pädevuste, oskuste ja võimete ning loomingulise tegevuse täiendamise protsess. Õppeprotsessil võib aga olla ka palju muid eesmärke. Iga organisatsioon määrab ise, mis eesmärgil ta koolitusprotsessi läbi viib ja milliseid ülesandeid endale seab.

Kolmandaks määravad õppemeetodite valiku eesmärgid, mille nimel protsess korraldatakse.

Haridusprotsess on haridus- ja eneseharimisprotsesside kogum, mille eesmärk on hariduse, kasvatuse ja isikliku arengu probleemide lahendamine.

Selles määratluses tuleks erilist tähelepanu pöörata kahele detailile:

Haridusprotsess koosneb kahest elemendist: haridus- ja enesekasvatusprotsessist. Need on omavahel seotud, ei saa tõhusalt toimuda ilma teiseta ja igaüks neist määrab teise teostamise järjekorra.

Haridusprotsess on suunatud kolme probleemi lahendamisele: hariduslik, hariduslik ja arendav. Haridusprotsessi kolme ülesande olemasolu võimaldab meil määrata selle eesmärgid. Vaatleme iga ülesannet eraldi.

Õppeprotsessi kasvatusülesanne on orienteerumine õpilase teadmiste, oskuste ja vilumuste omandamisele. Selle ülesande kohaselt määratakse kindlaks, milliseid töötajaid täpselt koolitatakse. Haridusprotsessil saab taotleda ainult ühte eesmärki - teadmiste, oskuste ja võimete omandamine ja assimileerimine. Selline õppimisviis oli minevikus laialt levinud. Selle ülesande täitmisel mängib otsustavat rolli kahe protsessi kasutamine: hariv ja eneseharimine. Neist ühegi väljajätmine võib õppe kvaliteeti oluliselt langetada.

Kasvatusülesanne on suunatud õpilase teatud isikuomaduste ja iseloomuomaduste arendamisele. Organisatsioonides saab seda ülesannet rakendada mitmesuguste eesmärkide saavutamiseks, näiteks töötajate lojaalsuse suurendamiseks, psühholoogilise kliima parandamiseks töötajate konfliktide vähendamise kaudu ja palju muud.

Arendusülesanne on haridusprotsessi suunamine inimpotentsiaalile ja nende elluviimine. Arenguhariduse kontseptsioonis käsitletakse õpilast mitte kui õpetaja õpetamismõjude objekti, vaid kui ennast muutuvat õpetamisobjekti.

Loetletud õppeprotsessi eesmärgid määravad ära paljud selle rakendusvaldkonnad. Teatud koolitusülesannete prioriteetsus sõltub sellest, mida organisatsioon endale seab. Iga organisatsioon määrab ise, miks ta koolitust läbi viib, kuid siiski on võimalik kindlaks teha peamised eesmärgid, mille nimel koolitusprotsessi läbi viia:

inimressursside kvaliteedi parandamine,

organisatsiooni toodetud toodete või teenuste kvaliteedi parandamine,

Organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine, sealhulgas muutuvate keskkonnatingimustega kohanemine,

Personali arendamine,

Kommunikatsioonisüsteemi täiustamine organisatsioonis,

Organisatsioonikultuuri kujundamine,

Organisatsioonile lojaalsuse taseme tõstmine.

Inimressursi kvaliteedi tõstmine on kompleksne kontseptsioon, mis sisaldab kahte põhielementi: põhiteadmiste ja -oskuste omandamine personali poolt ning tööülesannete tõhusamaks täitmiseks vajalike omaduste arendamine.

Tänapäeva kiiresti muutuvas keskkonnas seisavad paljud organisatsioonid silmitsi väljakutsega muutusi ellu viia. Need võivad olla mitmesugused muudatused: organisatsioonilised, tehnoloogilised, ettevõtte tippjuhtkonna muudatused ja paljud teised. Nende muudatuste elluviimiseks on vajalik nii strateegiline arengukava kui ka optimaalne organisatsiooni juhtimisstruktuur, kuid mis kõige tähtsam, vaja on kvalifitseeritud töötajaid, kes suudavad võtta vastutust ja teha otsuseid. See kehtib eriti juhtimise kohta. Mis tahes uuenduse rakendamise efektiivsuse organisatsioonis, olenemata selle tüübist, määrab kesk- ja madalama astme juhtkonna huvi ja osalusaste. See tähendab, et õppeprotsess peaks ennekõike aitama juhtidel ületada mitmeid muudatuste elluviimist takistavaid omadusi: konservatiivsus, kehtestatud korrast kinnipidamine, kehtestatud korrast range järgimine ja kalduvus hoida hierarhilisi suhteid muutumatul kujul. .

Personali arendamine on juhitud tööalane, isiklik ja karjäärikasv. Selle protsessi lõppeesmärgid on töötajate professionaalse taseme tõstmine vastavalt organisatsiooni eesmärkidele ja sisemise personalireservi moodustamine. Karjääri planeerimisel ja personalireservi loomisel on põhilised omadused: vajalike teadmiste, võimete ja oskuste ning vajalike isikuomaduste olemasolu. Mõlemat saab arendada ühe või teise õppeprotsessi ülesande täitmise kaudu.

Koolituse mõju organisatsioonikultuuri kujunemisele ja arengule on võimatu alahinnata. Organisatsioonikultuur on organisatsiooni eesmärkide ja väärtuste kogum, töötajate tsiviliseeritud käitumisreeglid ja moraalipõhimõtted. Organisatsioonikultuuril on kolm tasandit: arusaamad väärtustest, normidest ja käitumisreeglitest ning töötajate spetsiifiline käitumine. Infot igaühe kohta saab edastada nii organisatsiooni ametlike kui ka mitteametlike suhtluskanalite kaudu. Õppeprotsess on organisatsiooni kultuurialase teabe levitamise ametliku kanali aluseks. Ainult korrektse korraldamise korral levib teave moonutusteta ja jõuab iga organisatsiooni töötajani.

Koolituse abil saate suurendada töötajate lojaalsust organisatsioonile. Sel eesmärgil saab kasutada erinevaid õppemeetodeid ja -tingimusi. Näiteks lojaalsust organisatsioonile saab suurendada selle heategude kohta teabe levitamise kaudu. Koolituse kasutamine juba töölevõtmise ajal võib tagada töötaja “valutu” vallandamise. "Valutu" all peame silmas sellist töötaja vallandamist, mille puhul tal ei teki soovi organisatsioonile kätte maksta, tekitades sellele iga hinna eest kahju.

Kaasaegses praktikas kasutavad ettevõtted erinevat tüüpi õppeprotsessi korraldust. Neid saab liigitada erinevatel alustel.

Sõltuvalt asukohast eristatakse sise- ja välistreeningut.

Sisekoolitus viiakse läbi organisatsiooni territooriumil, väliskoolitus viiakse läbi personalikoolitusega tegeleva spetsiaalse organisatsiooni külastusega. Igal neist kahest koolitustüübist on oma eelised ja puudused. Sisekoolituse valimine võimaldab korraldada koolitusprotsessi töökohal või nii, et töötajate eraldamise aeg on minimaalne; Sisekoolituse plussiks on ka see, et organisatsioon ei pea koolituskeskuse rajamise eest maksma. Väliskoolituse valik, vastupidi, viib personali töölt eemale, kuid seda võib vaadata ka positiivsest küljest. Keskkonna ja tegevusliigi muutus (otsete tööülesannete täitmisest koolituseni) võib olla organisatsiooni töötajate puhkuseks.

Tundide vorm sisaldab loenguid, seminare ja koolitusi.

Loeng (ladina keelest lectio - lugemine) on õppematerjali, mis tahes küsimuse, teema, lõigu, aine, teaduse meetodite süstemaatiline, järjepidev esitamine. Põhinõuded loengule: teaduslik sisu, ideoloogiline sisu, ligipääsetavus, vormi ja sisu ühtsus, emotsionaalne esitlus, orgaaniline seos muud tüüpi õppetegevusega - seminarid, praktilised koolitused jne.

Seminar (ladinakeelsest seminarist - lasteaed, kaasaskantav - kool) on üks peamisi hariduslike praktiliste tundide liike, mis koosneb õpilastest, kes arutavad sõnumeid, aruandeid, mille nad on koostanud haridusuuringute tulemuste põhjal. Seminare kasutatakse ka loengutega mitteseotud temaatiliste koolituste iseseisva vormina.

Treening (inglise keelest train – to train, educate) – koolitusel osalejate süstemaatiline treenimine või teatud oskuste ja käitumise täiustamine.

Erinevus nende vahel on tohutu: seminaril jagatakse osalisi teadmisi, koolitusel aga arendavad osalejad oskusi. Sellest lähtuvalt hõlmab koolitus teatud arvu koolitusharjutusi, mis võimaldavad osalejatel oma omandatud oskusi kinnistada ja saada juhendajalt tagasisidet – mis neil täpselt läheb hästi ja mis halvasti. Sellise praktilise osa olemasolu määrab koolituste teise tunnuse - need on tavaliselt pikemad kui seminarid ja võivad kesta kuni mitu päeva, kuigi kõik sõltub eesmärkidest, mida koolitaja plaanib saavutada.

Koolitusobjekti järgi - ettevõtte koolitused (seminarid, loengud) ja avatud koolitused. Korporatiivne koolitus (seminar, loengute kursus) on koolituse vorm, mille käigus tund töötatakse välja konkreetse organisatsiooni jaoks, arvestades selle iseärasusi. Need võivad olla kas välised (tunnid tellib spetsiaalne organisatsioon) või sisemised (näiteks ettevõtte ülikoolis). Kvalifitseeritud ettevõttekoolitus, isegi kui see pole spetsiaalne meeskonna loomise koolitus, aitab siiski kaasa meeskonna ühtsusele. Koolitusprotsessi käigus kaasatakse osalejad ühistesse, sageli igapäevategevustest kardinaalselt erinevatesse tegevustesse, õpitakse üksteist paremini tundma ning neil on võimalus koolitaja kompetentsel juhendamisel lahendada isegi ühises tegevuses kogunenud tootmiskonflikte. tööd. See tähendab, et pädev ettevõttekoolitaja parandab meeskonnas suhteid sõltumata sellest, mis on tema peamine eesmärk.

Avatud koolitus (seminar, loengute kursus) on koolituse vorm, mille käigus õppetundi arendatakse organisatsioonide iseärasusi arvestamata. Sellised tunnid võivad olla ainult välised ja peavad kaasama koolitaja. Avatud koolitusel, erinevalt ettevõtte koolitusest, ei osale tavaliselt kogu meeskond. Sageli piisab kahe-kolme töötaja koolitamisest, kes saavad seejärel koolituse olemuse tõhusalt ülejäänud meeskonnale edasi anda. Kuid tuleb arvestada, et meeskonna erinevad kvalifikatsioonitasemed võivad põhjustada mittevastavust. Selline olukord tekitab suurt ebastabiilsust ja võib põhjustada konflikte.

Objekti järgi võib koolituse liigitada ka tippjuhtide koolituseks, keskastme juhi koolituseks ja vahetute täitjate koolituseks. Erinevate töötajate kategooriate koolitamine peaks põhinema täiesti erinevatel eesmärkidel, nii et läbiviijate koolitamine viib ennekõike toodete kvaliteedi ning organisatsiooni majandusliku ja tehnilise turvalisuse parandamiseni; keskastmejuhtide koolitamine hõlbustab muudatuste lihtsat elluviimist ettevõttes; tippjuhtide koolitus muudab organisatsiooni juhtimise üldisi aspekte.

Tuleb märkida järgmist kaasaegsele Venemaa ühiskonnale omast mustrit. Kõrge haridus- ja eneseharimise motivatsioon on tippjuhtkonnale iseloomulik ning see järk-järgult langeb. Need. Mida madalam on töötaja koht organisatsiooni hierarhias, seda madalam on tema motivatsioon hariduseks ja eneseharimiseks. Seega, mida rohkem tähelepanu tuleks pöörata töötajate haridusele, seda madalam on nende positsioon organisatsioonis ja ühiskonnas ning madalam haridustase.

Vastavalt koolituse teemale - koolitaja kaasamisega ja ilma. Sagedamini viiakse tunde läbi treeneri abiga (need on sellised personalikoolituse meetodid nagu töökohal juhendamine, loengute pidamine, ärimängude läbiviimine, konkreetsete tootmissituatsioonide analüüsimine, konverentside ja seminaride läbiviimine), kuid koolitaja olemasolu. professionaalne treener pole üldse vajalik. Sel juhul on rakendatavad järgmised meetodid: töökohtade vahetamine, rühmade moodustamine kogemuste jagamiseks, kvaliteediringide loomine ja muud meetodid. Personaliõppe meetodid on meetodid, mille abil saavutatakse õpilaste teadmiste, oskuste ja võimete valdamine.

Selline õppeprotsessi tüüpide ja vormide mitmekesisus võimaldab organisatsioonidel valida endale hetkel ja teatud valitsevatel tingimustel sobivaima õppetüübi, mis võimaldab neil oma eesmärke saavutada. See tähendab, et õppeprotsessi liigi ja vormi valiku peaksid määrama konkreetsed tingimused, milles organisatsioon tegutseb, ja eesmärgid, mis tuleb õppeprotsessiga saavutada. Treeningu liigi ja vormi vale valik võib tegevuse positiivse mõju olematuks muuta. Selliste personaliinvesteeringute tõhusus on tühine või võib isegi vähendada sünergilist mõju organisatsioonis nullini või muuta selle negatiivseks. Vastupidi, õppeprotsessi tüübi ja vormi õige valik võib oluliselt parandada organisatsiooni psühholoogilist kliimat ja lahendada inimestevahelisi vastuolusid.

Et õppeprotsess oleks tõhus, tuleb see korralikult ette valmistada ja läbi viia. Eristatakse järgmisi õppeprotsessi etappe:

Õppeeesmärkide seadmine,

koolitusvajaduste kindlaksmääramine,

Ettevalmistavate tegevuste komplekt,

Iseseisev õppimine,

Omandatud teadmiste proovile panemine,

Koolituse efektiivsuse hindamine.

Õppeprotsessi korraldamisel on oluline õppeeesmärkide korrektne sõnastamine. Nagu kõik eesmärgid juhtimistegevuses, peavad ka need vastama SMART-põhimõttele - tulemuslikkuse standardite nõuetele (lühend sõnadest Konkreetne - konkreetne, Mõõdetav - mõõdetav, Kokkulepitud - kokkulepitud, Realistlik - realistlik, Ajaga seotud - ajaliselt määratletud) :

Toimivusstandardid peavad olema konkreetsed. Konkreetsus eeldab nende selgust ja vaidluste põhjuste puudumist. Tulemuslikkuse standardid peaksid olema mõõdetavad, et ei tekiks lahkarvamusi nende saavutamise (või mitte) osas. Toimivusstandardid peavad olema järjepidevad. Kui töötajad ei nõustu standarditega, pidades neid liiga rasketeks, on neil ajend mitte tõestada, et neil on õigus. Ei ole mõistlik seada ülesandeid täiesti eirates esinejate arvamusi. Toimivusstandardid peavad olema realistlikud ja saavutatavad. Jõudlusnormid peavad olema seotud ajaga, st on teada, mis hetkeks need tuleb saavutada.

Kuid lisaks eesmärkide üldistele tunnustele iseloomustavad õpieesmärke järgmised omadused: eesmärgid on suunanäitajaks haridusprogrammide sisu kujundamisel; need võimaldavad täpselt määrata õpilastele esitatavad nõuded; määravad kindlaks õppeprotsessi korraldusvormi ja prioriteedid õppeaine ja õppeprotsessi korraldajate tegevuses; need on aluseks koolituse tõhususe hilisemale hindamisele. Samuti tuleks neile juhtida kõigi sihtrühma töötajate tähelepanu. See on vajalik selleks, et inimesed mõistaksid, miks neid koolitatakse, ja tunneksid vastutust.

Koolituseesmärkide määramine on strateegiline punkt koolitussüsteemi korraldamisel organisatsioonis. Eelkõige, sõltuvalt püstitatud eesmärkidest, kujundatakse haridusprogrammide üldine kontseptsioon, töötatakse välja sobivad mudelid ja õpetamistehnoloogiad. Enne koolitusprogrammide väljatöötamisega alustamist on aga vaja välja selgitada organisatsiooni personali koolitusvajadused.

Koolituse vajadus tuleks kindlaks määrata kahes peamises aspektis: kvalitatiivne (mida õpetada, milliseid oskusi arendada) ja kvantitatiivne (kui palju eri kategooria töötajaid on vaja koolitada). Koolitusvajaduste hindamist saab tuvastada järgmiste meetodite abil:

1. Personaliteenistuses olemasolevate töötajate kohta teabe hindamine (staaž, töökogemus, põhiharidus, kas töötaja on varem osalenud koolitustel või täiendkoolitustel jne);

2. Iga-aastane töötulemuste hindamine (sertifitseerimine). Iga-aastase tulemuslikkuse hindamise (sertifitseerimise) käigus võivad ilmneda mitte ainult tugevused, vaid ka nõrkused konkreetse inimese töös. Näiteks teatud kutserühma töötajate madalad hinded veerus „kutsealased teadmised” näitavad, et selle töötajate kategooria jaoks on tuvastatud koolitusvajadus.

3. Töökorralduse pika- ja lühiajaliste plaanide ja üksikute osakondade plaanide analüüs ning nende edukaks elluviimiseks vajaliku personali kvalifikatsioonitaseme ja erialase ettevalmistuse määramine.

4. Personali töö jälgimine ja tulemuslikku tööd segavate probleemide analüüsimine. Kui personali töös esineb regulaarselt vigu ja valearvestusi, mis toovad kaasa kehva töö, vead, ohutusnõuete rikkumised ja ebamõistlikult suured ajakadu, siis saab seda teavet kasutada personali koolituse taotlemise ja koolitusprogrammide koostamisel.

5. Osakonnajuhatajate personalikoolituse taotluste kogumine ja analüüs. Tänapäeval on see Venemaa organisatsioonides üks levinumaid meetodeid töötajate koolituse vajaduse kindlakstegemiseks.

6. Töö korraldamine personalireserviga ja karjääriplaneerimise töö.

7. Muutused töös, mis seavad personali kvalifikatsioonile kõrgemaid nõudmisi.

8. Töötajate individuaalsed soovid ja ettepanekud. Kui töötaja on huvitatud teatud teadmiste ja oskuste omandamisest, võib ta esitada koolitusosakonna juhatajale avalduse, mille kinnitab oma vahetu juhendaja, märkides, millist koolitust ta vajab.

9. Töötajate küsitlused. Personaliuuringud, mille eesmärk on hinnata nende vajadust uute erialaste teadmiste omandamiseks ja oskuste arendamiseks, võimaldavad täpsemalt välja selgitada konkreetsete töötajate kategooriate, osakondade või üksikute töötajate koolitusvajaduse. Küsitlused võivad hõlmata kogu organisatsiooni või üksikuid osakondi ning võivad olla valikulised, hõlmates vaid esinduslikku valimit. Kui vastajate arv on väike, võib kasutada intervjuumeetodit.

10. Teiste organisatsioonide kogemuste uurimine. Tihti annavad konkurentide või nendega seotud ettevõtete kogemused olulisi vihjeid konkreetse kategooria personali koolitamise vajaduse kohta, et säilitada nõutav konkurentsivõime tase.

Tuvastatud koolitusvajaduste põhjal viiakse läbi ettevalmistavate meetmete komplekt. Selle kohustuslik osa on õppe sisu, vormide ja meetodite määratlemine. Sisu peaksid määrama organisatsiooni ülesanded lühikeses ja keskmises perspektiivis. Uuritava materjali olulisemate omaduste hulka kuuluvad selle sisu, keerukus ja struktuuriaste. Need kolm tunnust ja õpieesmärki määravad õppimise vormid ja meetodid.

Ettevalmistavate tegevuste komplekti kuuluvad ka koolitusfirma väljaselgitamine, koolitusprogrammide koostamine, koolitusele saadetud inimgrupid, õpetajate valimine ja muud tegevused. Kõiki neid saab läbi viia kas organisatsiooni enda spetsialistide poolt või väliskonsultandi kaasamisel.

Edasi tuleb õppeprotsess ise. Selle aluseks on õpieesmärgid, kvaliteetsed koolitusvajadused ja koostatud programmid. Tingimused mängivad õppeprotsessis olulist rolli: ruum peab olema kohandatud või kergesti kohandatav selles tundide läbiviimiseks, jälgida tuleb temperatuuritingimusi, valgustingimusi ja muud. Õppeprotsessi käigus tuleb tagada ka pidev kohaloleku jälgimine, õppekava katkematu täitmine ja õpilaste varustamine kõige vajalikuga.

Järgmine etapp on omandatud teadmiste testimine. Väliskoolituse puhul on töötajate omandatud teadmisi üsna keeruline hinnata, kuna koolitust läbi viinud organisatsioon on huvitatud teadmiste kõrgest omandamise määrast ja võib hindamistulemusi moonutada või olla kallutatud. Muudel juhtudel saate omandatud teadmisi hinnata. Teadmiste hindamiseks on erinevaid meetodeid, nii et olenevalt koolituse vormist ja meetoditest saavad töötajad sooritada testi, eksami, kirjutada mõne töö (näiteks äriplaani), ärimängu, praktikat välja (näiteks avalike kõnede oskuste arendamisel võib omandatud oskuste hindamise vormiks olla avalik esinemine organisatsiooni struktuuriosakonna ees).

Personali koolitusprotsessi viimane etapp on personali töötulemuste hindamine. Selle peamine eesmärk on analüüsida koolituse mõju kogu organisatsiooni lõpptulemustele.

Koolitusprotsessi tulemuslikkust reaalse kasumi osas on üsna raske hinnata, mistõttu on võimalik tulemuslikkust hinnata kvalitatiivsete näitajate alusel. Seega viiakse mõnda programmi läbi mitte teadmiste, oskuste ja võimete omandamiseks, vaid teatud tüüpi mõtlemise ja käitumise arendamiseks.

Koolitusprotsessi tulemuslikkuse kvalitatiivseks hindamiseks saab kasutada ka kaudseid meetodeid, näiteks enne ja pärast koolitust tehtud testide tulemuste võrdlemist, koolitatud töötajate töökäitumise jälgimist, õpilase suhtumise jälgimist ettevõttes toimuvatesse muudatustesse, ja teised.

Võimalik on ka kvantitatiivne hindamine. Kuid see põhineb ka suhtelistel näitajatel, nagu õpilaste rahulolu koolitusprogrammiga, õppematerjali hindamine ja ettevõtte koolitusvajaduste rahuldamise efektiivsus, väljendatuna numbritega 0 kuni 1. Igale näitajale määratakse oma tähtsuse koefitsient , mis võib olenevalt organisatsioonist erineda. Seejärel arvutatakse integraalnäitaja nende näitajate ja olulisuse koefitsientide korrutiste aritmeetilise keskmisena.

Õppeprotsessi tulemuslikkuse hindamine võimaldab lahendada järgmisi ülesandeid: koolitussüsteemi programmipunktide täitmise jälgimine; nõrkuste analüüs ja parandamine; tõhususe, kvaliteedi jälgimine; treeningute tulemuslikkuse jälgimine; parandusmeetmete väljatöötamine ja rakendamine.

Iga koolitust pakkuv organisatsioon püüab oma efektiivsust maksimeerida. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja pöörata piisavalt tähelepanu igale õppeprotsessi etapile. Kui mõnele sammule tähelepanu ei pöörata, muudab see organisatsioonis selle või tulevaste töötajate koolitusprotsesside tulemused tõenäoliselt olematuks.

Seega on personalikoolituse protsess eduka organisatsiooni personalipoliitika lahutamatu osa, mis võib taotleda mitmesuguseid eesmärke: inimressursi kvaliteedi parandamine, organisatsiooni toodetud toodete või teenuste kvaliteedi parandamine, organisatsiooni elluviimine. muutused, sh kohanemine muutuvate keskkonnatingimustega, personali arendamine, kommunikatsioonisüsteemi täiustamine organisatsioonis, organisatsioonikultuuri loomine, organisatsioonile lojaalsuse taseme tõstmine. Ebapiisav tähelepanu sellele või selle ebaõige korraldus võib tekitada organisatsioonis palju probleeme, mis lõppkokkuvõttes vähendavad organisatsiooni efektiivsust. Haridusprotsessi mitmesugused tüübid, vormid ja meetodid võimaldavad valida iga individuaalse sotsiaalse organisatsiooni jaoks sobiva või sobiva komplekti.

2. Cpersonalikoolituse tulemuslikkuse hindamise võimsus ja meetodid

Arvutades koolituskulud ja kaaludes neid koolitatud töötaja ettevõttele saadava rahalise kasuga, saab koolituse tulemuslikkuse testimist laiendada ka hindamisele. Hindamise lihtsus ja täpsus on aga väga erinevad:

Töövälise koolituse kulusid on palju lihtsam hinnata kui töökohajärgse koolituse kulusid;

Koolituse rahalist kasu on palju lihtsam välja arvutada, kui räägime pigem füüsilisest kui vaimsest tööst;

Üsna lihtne on hinnata puuduliku koolituse kulusid, näiteks kulu defektidele, kahjustatud toorainele, klientide kaebustele, ületunnitööle vigade parandamiseks;

Koolituse eelised ulatuvad kaugemale lihtsalt töötulemuste parandamisest.

Neid eeliseid rahaliselt mõõtes võib tekkida olulisi raskusi.

Koolituse tulemuslikkuse hindamine on oluline samm organisatsiooni personali koolituse korraldamisel. Tõhususe määramisel võib eristada järgmisi eesmärke:

Uurige, kas töötajate meeleolu tööl on muutunud;

Hinda töötaja omandatud teadmiste sügavust;

Saa aru, kas töötajate koolitusse investeeritud raha on ratsionaalne;

Hinnake majandustulemust, mille ettevõte sai personalikoolituse läbiviimisega.

Hindamise ajastus võib mõjutada lõplikku õpitulemust:

Hindamine enne koolitusprogrammi algust;

Hindamine koolituse viimasel päeval;

Hindamine mõni aeg pärast koolitust.

Viimasel ajal peetakse erialase koolituse kulusid üha sagedamini investeeringuteks organisatsiooni personali arengusse. Need investeeringud peaksid tooma tulu töötajate suurenenud tootlikkuse ja täiendava kasumi näol.

Töötajate koolituse tasuvust hinnatakse kulude kogusumma ja struktuuri analüüsi ning konkreetsete koolitusprogrammide rakendamise tulemuste analüüsi põhjal. Treeningu efektiivsus määratakse analüütiliselt või asjatundlikult, võrreldes skeemi järgi paljusid elemente (joonis 1).

Koolitusprogrammide efektiivsuse hindamine on personali arendamise juhtimise viimane etapp kaasaegses organisatsioonis. Õpitulemuste hindamiseks on olemas kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed meetodid. Kvantitatiivse meetodi puhul hinnatakse õpitulemusi selliste näitajate abil nagu:

Üliõpilaste koguarv;

täiendõppe vormide tüübid;

Arenduseks eraldatud rahasumma.

Koolitustulemuste kvantitatiivne arvestus on vajalik ettevõtte sotsiaalse tasakaalu ettevalmistamiseks, kuid see ei võimalda hinnata erialase koolituse tulemuslikkust ja vastavust ettevõtte eesmärkidele.

Kvalitatiivsed meetodid täiendõppe tulemuste hindamiseks võimaldavad määrata koolituse efektiivsust ja selle mõju tootmisparameetritele. Kutseõppe tulemuste kvalitatiivseks hindamiseks on neli peamist viisi:

1. Võimete ja teadmiste hindamine koolituse käigus või selle lõpus.

2. Erialaste teadmiste ja oskuste hindamine tootmissituatsioonis.

3. Koolituse mõju hindamine tootmisparameetritele.

4. Majanduslik hinnang.

Esimese meetodi abil saate määrata erialaste teadmiste ja oskuste meisterlikkuse taseme. Hindamismenetluses osalevad reeglina ainult õpetajad ja õpilased; siin saab kasutada klassikalist eksamivormi, “testsituatsioone” jne.

Erialaste teadmiste ja oskuste hindamine tootmissituatsioonis toimub õppuri vahetu juhendaja poolt teatud aja (kuue kuu, aasta) järel pärast koolitust, mille käigus omandatud teadmised integreeritakse olemasolevate teadmistega, selgub nende väärtus. , ja kaob "entusiasmi" mõju, mis võib avalduda vahetult treeningu lõpetamisel. Seda meetodit kasutades saate määrata omandatud teadmiste praktilise kasutamise taseme.

Koolituse mõju määramist tootmisparameetritele võib pidada peamiseks hindamistasemeks, mis seob koolituse tulemused tootmise toimimise ja arengu nõuetega. Koolituse mõju tootmisparameetritele näitajaid saab väljendada töötajate arvu, koefitsientide (jäätmed, defektid, personali voolavus) jne füüsikalistes suurustes. Kuid praegu ei ole välja töötatud terviklikke analüüsimeetodeid, mis võimaldaksid täpselt määrata koolituse mõju igale üksikule tegurile.

Õpitulemuste majanduslikul hindamisel lähtutakse inimkapitali investeerimise otstarbekusest. Inimkapitali investeerimise otstarbekuse kriteeriumiks on võetud täiendava puhastulu juurdekasvu suurus pärast koolitusprogrammide elluviimist. Sel juhul :

Kui juurdekasv on suurem kui null (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Kui D > C, siis on investeeringud sellesse programmi sobimatud ja tuleb otsida teisi kapitali investeerimisvaldkondi.

Personali koolitusprogrammi otstarbekus on otseselt võrdeline omandatud teadmiste võimaliku kasutamise perioodiga.

Mõned koolitusprogrammid on loodud mitte konkreetsete kutseoskuste arendamiseks, vaid teatud tüüpi mõtlemise ja käitumise arendamiseks. Sellise programmi tõhusust on üsna raske otseselt mõõta, kuna selle tulemused on mõeldud pikaajaliseks perioodiks ja on seotud inimeste käitumise ja teadvusega, mida ei saa täpselt hinnata. Sellistel juhtudel kasutatakse kaudseid meetodeid:

Enne ja pärast koolitust läbi viidud testid, mis näitavad, kui palju on õpilaste teadmised kasvanud;

Koolitatud töötajate käitumise jälgimine töökohal;

Õpilaste reaktsioonide jälgimine programmi jooksul;

Programmi efektiivsuse hindamine õpilaste endi poolt küsitluse või avatud arutelu käigus.

Koolitusprogrammide tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid tuleks paika panna enne koolitust ja tuua organisatsioonis õppijate, koolitajate ja erialase koolituse protsessi juhtide tähelepanu. Pärast koolituse läbimist ja selle hindamist raporteeritakse tulemustest personalijuhtimise talitus, koolitatud töötajate juhte ja töötajaid ise ning kasutatakse ka erialase koolituse edasisel planeerimisel.

Sellise info abil on võimalik täiustada koolitusplaane, muutes need seatud eesmärkidele vastavamaks ning suunata tähelepanu konkreetsete töötajate täiendkoolitusvajadustele.

Teadlased toovad välja kaks kõige tuntumat meetodit koolituse tõhususe hindamiseks:

ROI (investeeringutasuvus, Phillips, 1996);

4-tasemeline mudel, mille töötas välja Donald Kirkpatrick.

ROI (inglise keelest investeeringutasuvus) on finantssuhe, mis illustreerib ettevõtte kasumlikkuse või kahjumlikkuse taset, võttes arvesse sellesse ärisse tehtud investeeringu suurust. ROI-d väljendatakse tavaliselt protsendina, harvemini murdosana. Sellel indikaatoril võivad olla ka järgmised nimed:

investeeritud kapitali tasuvus,

Investeeringutasuvus

tagasi,

investeeritud kapitali tasuvus,

Tootlusmäär.

ROI on kasumi või kahjumi ja investeeringu summa suhe. Kasumiväärtuseks võib olla intressitulu, raamatupidamislik kasum/kahjum, juhtimisarvestus kasum/kahjum või puhaskasum/kahjum. Investeeringusumma väärtuseks võivad olla varad, kapital, äritegevuse põhisumma ja muud rahas nomineeritud investeeringud.

Donald Kirkpatrick näeb hindamist 10 etapist koosneva koolitustsükli lahutamatu osana:

Vajaduste määramine.

Eesmärkide seadmine.

Õppeaine sisu määratlus.

Koolitusel osalejate valik.

Optimaalse ajakava koostamine.

Sobivate ruumide valik.

Sobivate õpetajate valik.

Audiovisuaalse meedia ettevalmistamine.

Programmi koordineerimine.

Põhjendage koolitusosakonna olemasolu, näidates, kuidas osakond aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele.

Otsustage, kas jätkata või lõpetada koolitusprogramm.

Hankige teavet selle kohta, kuidas oma treeningprogrammi tulevikus täiustada.

Kirkpatrick usub, et enamasti viiakse hindamine läbi selleks, et aru saada, kuidas koolituse efektiivsust tõsta, millistel viisidel seda parandada. Sellega seoses tehakse ettepanek vastata järgmisele 8 küsimusele:

Mil määral vastab koolituse sisu osalejate vajadustele?

Kas õpetaja valik on optimaalne?

Kas õpetaja kasutab osalejate huvi säilitamiseks, teadmiste edastamiseks ning oskuste ja hoiakute arendamiseks kõige tõhusamaid meetodeid?

Kas treeningtingimused on rahuldavad?

Kas osalejad on tunniplaaniga rahul?

Kas audiovisuaalsed abivahendid parandavad suhtlust ja säilitavad osalejate huvi?

Kas programmi koordineerimine oli rahuldav?

Mida saab programmi täiustamiseks veel teha?

Pange tähele, et kõik küsimused, välja arvatud esimene ja viimane, on autor sõnastatud suletud kujul (nõuab "jah" või "ei" vastuseid). Ülesande küsimuste sõnastamise seisukohalt hindamiseks ei ole selline küsimuste vorm alati hea.

Kirkpatrick usub, et enamikul juhtudel piirdub hindamine koolitusjärgsete küsimustike kasutamisega – uuritakse koolitatavate vahetut reaktsiooni koolitusele. Ta nimetab neid küsimustikke "naeratuslehtedeks", mis tähendab, et osalejad kasutavad küsimustikke kõige sagedamini tänu avaldamiseks. Keerulisemat ja põhjalikumat hindamist ei tehta, kuna:

Seda ei peeta kiireloomuliseks ega oluliseks,

Keegi ei tea, kuidas seda teostada

Juhtkond seda ei nõua

Inimesed tunnevad end turvaliselt ega näe vajadust süveneda,

On palju asju, mis on nende jaoks olulisemad või mida nad eelistavad teha.

Neli taset määravad Kirkpatricku järgi koolituse (treeningu) hindamise järjestuse. Ta kirjutab: “Iga tase on oluline ja mõjutab järgmist taset. Tasemelt tasemele liikudes muutub hindamisprotsess keerulisemaks ja aeganõudvamaks, kuid annab ka väärtuslikumat teavet. Ühtegi taset ei saa vahele jätta, et keskenduda sellele, mida treener kõige olulisemaks peab” (tuleb märkida, et paljud eksperdid ei nõustu selle Kirkpatricku väitega). Siin on autori sõnul neli kuulsat taset:

1. Reaktsioon;

2. Õppimine;

3. Käitumine;

4. Tulemused.

Reaktsioon. Selle taseme hindamine määrab, kuidas programmis osalejad programmile reageerivad. Kirkpatrick nimetab seda kliendirahulolu skooriks. Kui koolitus viiakse läbi ettevõttesiseselt, ei tõlgendata osalejate vastust alati kliendi rahuloluna. Fakt on see, et sellistel koolitustel osalemine on kohustuslik. Inimestel lihtsalt pole valikut. Ettevõtte juhtkond määrab selle koolituse vajaduse ja kohustab töötajaid sellest osa võtma. Näib, et sel juhul peame rääkima juhtkonna reaktsioonist. Kirkpatrick rõhutab, et antud juhul on koolituse õnnestumise väga oluliseks kriteeriumiks osalejate reaktsioon ja seda vähemalt kahel põhjusel.

Esiteks jagavad inimesed nii või teisiti oma muljeid koolitusest oma juhtkonnaga ja see info läheb kõrgemale. Järelikult mõjutab see otsuseid koolituse jätkamise kohta.

Teiseks, kui osalejad ei vasta positiivselt, ei ole nad motiveeritud õppima. Kirkpatricku sõnul ei taga positiivne reaktsioon uute teadmiste, oskuste ja võimete edukat arengut. Negatiivne reaktsioon koolitusele tähendab peaaegu kindlasti õppimise tõenäosuse vähenemist.

Õppimist defineeritakse kui osalejate hoiakute muutumist, teadmiste ja oskuste paranemist koolitusprogrammi läbimise tulemusena. Kirkpatrick väidab, et muutused osalejate käitumises koolituse tulemusena on võimalikud ainult siis, kui toimub õppimine (hoiakud muutuvad, teadmised paranevad või oskused paranevad).

Käitumine. Sellel tasemel antakse hinnang, mil määral on koolituse tulemusena muutunud osalejate käitumine. Kirkpartick juhib tähelepanu sellele, et muutuste puudumine osalejate käitumises ei tähenda, et koolitus oleks olnud ebatõhus. Võimalikud on olukorrad, kus reaktsioon koolitusele oli positiivne, õppimine toimus, kuid osalejate käitumine edaspidi ei muutunud, kuna selleks vajalikud tingimused ei olnud täidetud. Seetõttu ei saa koolituse järgselt osalejate käitumise muutuste puudumine olla põhjuseks programmi lõpetamise otsuse tegemiseks. Kirkpartick soovitab sellistel juhtudel lisaks reaktsiooni ja õppimise hindamisele kontrollida ka järgmiste tingimuste olemasolu:

Osalejate soov käitumist muuta.

Osalejatel on teadmised, mida ja kuidas teha.

Sobiva sotsiaal-psühholoogilise kliima olemasolu.

Premeerige osalejaid käitumise muutmise eest.

Sotsiaalpsühholoogilisest kliimast rääkides peab Kirkpatrick silmas eelkõige koolitusel osalejate vahetuid juhendajaid. Ta eristab viit tüüpi "kliima":

Keelamine

heidutav,

neutraalne,

toetav,

Nõudlik.

Juhi positsioon muutub vastavalt käitumise muutmise keelust nõudeks muuta käitumist pärast koolituse lõppu. Kirkpatrick usub, et ainus viis positiivse õhkkonna loomiseks on õppekavade väljatöötamisse kaasata juhte.

Tulemused. Tulemused hõlmavad muudatusi, mis tekkisid koolitusel osalejate tõttu. Tulemuste näidetena toob Kirkpatrick tootlikkuse kasvu, kvaliteedi paranemise, õnnetuste vähenemise, müügikasvu ja töötajate voolavuse vähenemise. Kirkpatrick rõhutab, et tulemusi ei tohiks rahas mõõta.

Ta usub, et ülaltoodud muudatused võivad omakorda kaasa tuua kasumi suurenemise. Kirkpatrick kirjutab: „Ma naeran, kui kuulen, et professionaalsed koolitajad peavad suutma näidata kliendile kasu koolitustesse tehtud investeeringutasuvuse osas. Ma tunnen samamoodi koolitusprogrammide ja kasumi vahelise seose kohta. Kujutage vaid ette kõiki tegureid, mis kasumit mõjutavad! Ja saate need lisada investeeringutasuvust mõjutavate tegurite loendisse.

Kirkpatricku sõnul on sellisel tasemel hindamine kõige keerulisem ja kulukam. Siin on mõned praktilised näpunäited, mis aitavad teil tulemusi hinnata:

Võimaluse korral kasutage kontrollrühma (ilma koolituseta)

Viige hindamine mõne aja pärast läbi, et tulemused oleksid märgatavad,

Viige läbi programmieelseid ja -järgseid hindamisi (võimaluse korral),

Viige programmi jooksul mitu korda läbi hindamine,

Võrrelge hindamise kaudu saadava teabe väärtust ja selle teabe hankimise maksumust (autori arvates ei ole 4. tasemel hindamise läbiviimine selle kõrge maksumuse tõttu alati soovitatav).

Kõige sagedamini kasutatakse praktikas meetodit, mis ühendab nende kahe õpihindamise mudeli elemendid. Selle meetodi tähendus on järgmine: koolitussekkumiste mõju hinnatakse järjepidevalt igal tasandil.

Treeningu efektiivsuse hindamise tasemed

Hindamistase

Tulemuse tüüp

Hindamismeetodid ja -meetodid

1. Tase

Osalejate arvamused:

kas meeldis või mitte,

positiivne suhtumine,

valmisolek kandideerida

saanud teadmisi,

suurenenud ühtekuuluvus

1. Hindamisvorm sisse

koolituse lõpp

2. Osalejate küsitlused

koolitus tehtud

ettevõtte juhtimine

2. Tase

õppinud

Konkreetseks muutumine

teadmised (nn hariduslikud

tulemus)

Edendamine

professionaalne

motivatsiooni

Vastupidavuse ületamine

mõtlemise stereotüübid

1. Eksamid

3. Projekteerimistööd

5. Digimõõtmised

(tulemused

koolituseelne küsimustik

Võrreldes

tulemused

koolitusjärgne küsimustik)

3. Tase

muudatusi

käitumine

Süsteemne rakendus

koolitusel saadud

teadmisi töökohal

1. Kaasas

töö järelevalve

läbinud töötaja

koolitus, tööl

2. Materjali kogumine

sertifikaat, mis sisaldab

näidete kirjeldus

tõhus ja

ebaefektiivne

käitumine millal

ametiülesannete täitmine

kohustusi

3. Läbiviimine

spetsialiseerunud

intervjuu

4. Hindamismeetod

"360 kraadi"

4. Tase

Tulemuste muutmine

ettevõtte tegevus

Kvaliteedi muutus

näitajad:

Suurenenud aste

rahulolu

kliendid

Firma kuulsus

Parandamine

psühholoogiline kliima

Vähenenud käive

Kvantitatiivse muutus

näitajad:

Müügimaht

Kasumimäärad

Koefitsient

kasumlikkus jne.

Õppimine

rahulolu

kliendid abiga

Klientide küsimustikud

Kohandatud uuring

ettevõtte kuvandi kohta

Isiklikud tähelepanekud

ettevõtte juhtimine

Protsendi jälgimine

personali voolavus

Majandusliku arvutamine

näitajad

5. Tase

tagasi

investeering

Investeeringu tasuvus

haridust

See nõuab arvutamist

rahaline

koefitsiendid nagu

Kulude suhe

koolitamiseks kindralile

kulud

Koolituskulud

üks töötaja

Tulu per

üks töötaja per

Võib järeldada, et personalikoolituse tulemuslikkuse hindamine on kaasaegses organisatsioonis erialase koolituse juhtimise keskne punkt.

Järeldus

Seega on personali koolitus organisatsioonis keeruline protsess, mis seab endale kolm peamist ülesannet: hariv, arendav ja hariv. See annab suure hulga eesmärke, mida on võimalik saavutada tööjõu väljaõppega. Osa neist on lahendatavad ka ilma koolitusprotsessi korraldava juhi erilise tähelepanuta.

Koolituse tulemuslikkuse hindamine on kõigi hindamistegevuste üks raskemaid aspekte. Kes leiab kõige praktilisema hindamismeetodi, saab ka edaspidi just seda teha – müüa tehnoloogiat õpetamise tulemuslikkuse kvantitatiivseks hindamiseks. Majandusliku kasumi saamiseks peab iga organisatsioon kõigepealt välja töötama töötajate koolituse tõhususe hindamise süsteemi, kuna vastasel juhul kulutab ettevõte lihtsalt koolitusele raha, mis ei tasu end ära, veel vähem rahalist kasumit.

Võime järeldada, et peamised nõuded koolituse tõhususe tagamiseks taanduvad järgmistele personalijuhi ülesannetele:

Õppimine nõuab motivatsiooni. Inimesed peavad mõistma programmi eesmärke, kuidas koolitus suurendab tootlikkust ja nende enda tööga rahulolu.

Juhtkond peab looma õppimist soodustava kliima.

Kui koolitusel omandatud oskused on keerulised, siis tuleks õppeprotsess jagada järjestikusteks etappideks. Programmis osalejal peaks olema võimalus igal koolitusetapil omandatud oskusi harjutada ja alles siis edasi liikuda.

Õpilased peavad tundma tagasisidet õpitulemuste kohta, on vajalik tagada läbitava materjali positiivne tugevdamine.

Allikad

1. Egorshin A.P. Personalijuhtimise alused: õpik / A.P. Egoršin. - Kõrgharidus. - M.: Infra-M, 2011. - 352 lk.

2. Maslova V.M. Personalijuhtimine: õpik bakalaureuselastele / V.M. Maslova. - M.: Yurayt, 2013. - 492 lk.

3. Milner B.Z. Organisatsiooniteooria: õpik / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2012. - 848 lk.

4. Odegov Yu.G. Personalijuhtimissüsteemi tõhusus / Yu.G. Odegov. - M.: Alfa-Press, 2008. - 448 lk.

5. Organisatsiooni personalijuhtimine / toim. JA MINA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2009. - 640 lk.

Postitatud saidile Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

Organisatsiooni personali arendamise vormid. Personalikoolituse korraldamise põhietapid. Koolituse tulemuslikkuse hindamine, hindamismeetodid. Treeningvajaduse määramine. Meetodid personali koolitamiseks väljaspool töökohta. Personali koolituse tähtsus.

esitlus, lisatud 24.03.2012

Aktiivõppemeetodite mõiste. Personalikoolituse meetodi valiku tähendus ja põhimõtted. Õppemeetodite tüübid. Õppemeetodite väljatöötamine ja rakendamine. Esimesed katsed töötajaid koolitada. Koolituse vormistamine. Iseõppiv organisatsioon.

kursusetöö, lisatud 13.01.2004

Personalikoolituse tähtsus organisatsiooni arengustrateegias. Kutseõppe protsess, samuti selle tulemuslikkuse hindamine. Organisatsiooni tõhusa personali väljaõppe ja moodustamise protsessi juhtimine JSC SB "Bank of China in Kasahstan" näitel.

lõputöö, lisatud 27.10.2015

Personali koolitusstrateegia. Personali koolituse ja arendamise analüüs restorani IL Patio näitel. Restoraniäri probleemid, koolituste planeerimine. Restorani töötajate koolitamise protsess, selle tulemuslikkuse hindamine ja koolitusürituste läbiviimine.

kursusetöö, lisatud 26.02.2014

Professionaalne personali koolitus. Koolituse efektiivsuse hindamine. Sisemised teadmiste jagamise tegevused. Koolitus kui üks personalikoolituse meetodeid. Koolituste tutvustus firma "Detki" LLC näitel. Strateegiliste eesmärkide elluviimine.

kursusetöö, lisatud 08.12.2010

Personalikoolituse aktiivmeetodite kontseptsioon. Stavropoli piirkondliku kliinilise onkoloogia dispanseri töötajate aktiivsete koolitusmeetodite analüüs. Personali koolitussüsteemi loomine ettevõttes. Soovitused efektiivsuse saavutamiseks.

kursusetöö, lisatud 18.02.2013

Koolitusprotsessi teoreetilised aspektid, liigid ja vormid, eesmärgid ja tulemused, personalikoolituse koht organisatsiooni tegevuses. Star OÜ personalikoolitussüsteemi tõhustamise projekti väljatöötamine ja majandusliku efektiivsuse arvutamine.

lõputöö, lisatud 22.12.2010

Personali hindamine: meetodid, kriteeriumid ja juriidilised aspektid. Personali hindamine tööviljakuse faktoranalüüsil. Tööjõu normeerimine. Personali hindamise meetodite praktiline rakendamine. Personali hindamismeetodite täiustamine.

kursusetöö, lisatud 28.05.2008

Personali hindamise eesmärgid ja funktsioonid, peamised eesmärgid ja kriteeriumid, rakendamise meetodid ja etapid. Sisekontrollisüsteemi tulemuslikkuse hindamine, auditiplaani ja -programmi koostamine. Kommentaarid töötajate pädevusprofiilide ja auditiaruande kohta.

kursusetöö, lisatud 19.06.2010

Koolitussüsteemi auditi läbiviimine, et hinnata ettevõttes olemasoleva koolitussüsteemi efektiivsust, aga ka organisatsiooni võimekust edasi areneda ja konkurentsivõimet turul tõsta. Personalikoolituse mudel vastavalt Mordovin S.K.

Koolituse tulemuslikkuse hindamine on personali koolitusprotsessi oluline etapp. Selle eesmärk on kindlaks teha, kuidas organisatsioon töötajate koolitusest kasu saab, või teha kindlaks, kas üks koolitusvorm on teisest tõhusam. Kui raha on õppetööle kulutatud, peaksite täpselt teadma, mida organisatsioon vastutasuks saab.

Konkreetsete koolitusprogrammide tulemuslikkuse hindamisel saadud teavet tuleb analüüsida ja edaspidi kasutada sarnaste programmide koostamisel ja elluviimisel. Organisatsiooni töötajate koolituse tulemuslikkuse hindamine võimaldab meil pidevalt töötada koolituste kvaliteedi tõstmise nimel, vabanedes sellistest koolitusprogrammidest ja koolitusvormidest, mis ei vastanud neile pandud ootustele.

Ideaalis tuleks koolituse tõhususe hindamist läbi viia pidevalt, kvalitatiivses või kvantitatiivses vormis, hinnates koolituse mõju sellistele organisatsiooni tulemuslikkuse näitajatele nagu müük, toodete ja teenuste kvaliteet, tööviljakus, töötajate hoiakud jne.

Peamine põhjus, miks organisatsioon peaks hindama koolitusprogrammide tõhusust, on välja selgitada, mil määral koolituseesmärgid lõpuks saavutati. Õppekava, mis ei saavuta nõutavat soorituse, oskuste või hoiakute taset, tuleb muuta või asendada mõne muu programmiga. Pärast töötajate koolitamist ei saavuta organisatsioon alati soovitud tulemust. Sel juhul on vaja välja selgitada ebaõnnestumise põhjused. Ka head programmid võivad ebaõnnestuda mitmel põhjusel: võidakse seada ebarealistlikud või liiga üldised õpieesmärgid, õppeprotsess ise võib olla halvasti korraldatud, ebaõnnestumised võivad tekkida koolituse korraldamisega seotud spetsialistidest mitteolenevatel põhjustel (näiteks õpetaja haigus , seadmete rikked või inimlikud vead).

Koolituse tulemuslikkust saab hinnata testide, õpilaste poolt täidetud küsimustike, eksamite jms abil. Koolituse tulemuslikkust saavad hinnata nii õpilased ise kui ka juhid, koolitusosakondade spetsialistid, õpetajad, eksperdid või spetsiaalselt loodud sihtrühmad.

Koolituse tõhususe hindamiseks kasutatakse tavaliselt viit kriteeriumi. Andmed on toodud joonisel 1.5.

Vaatleme neid kriteeriume.

Õpilaste arvamused. Õpilaste arvamuste väljaselgitamine äsja koolituse läbinud õppekava kohta, selle kasulikkuse ja huvitavuse kohta on paljudes organisatsioonides aktsepteeritud praktika.

Joonis – Koolituse tulemuslikkuse hindamisel kasutatavad kriteeriumid

See hõlmab nende arvamuse küsimist järgmistes küsimustes:

Õppetöö kvaliteet (õpetaja kvalifikatsioon, õpetamisstiil, kasutatavad õppemeetodid);

Üldtingimused ja keskkond treeningu ajal (füüsilised tingimused, segajate puudumine jne);

Õpi-eesmärkide saavutamise määr (õpilaste ootustele vastamine, õpilaste valmisolek õpitulemusi oma tööpraktikas kasutada).

Arvamusi hinnates eeldatakse, et kui koolitusprogramm osalejatele meeldis, siis on see piisavalt hea. Üliõpilaste arvamust käsitletakse ekspertide hinnanguna, kes suudavad õppekava pakutud kriteeriumide (näitajate) järgi objektiivselt hinnata. Tavaliselt palutakse õpilastel koolituse läbimisel täita spetsiaalselt koostatud küsimustikud, mis võivad sisaldada näiteks järgmisi küsimusi:

Kui kasulik see programm teile oli?

Kui huvitav koolitus oli?

Kui asjakohane oli koolituse teema? ja nii edasi.

Õpilaste vastused võivad anda olulist teavet nende suhtumise kohta õppimisse, selle kohta, kuidas õppejõud materjali esitas, ning paljastada valmisoleku omandatud teadmisi ja oskusi oma töös kasutada.

Õppematerjali valdamine.

Õppematerjali valdamise taseme hindamiseks peab õpetaja või õppekorraldaja vastama kahele põhiküsimusele:

Mida peab õpilane suutma teha, et näidata, et ta on aine valdanud?

Mida peaks õpilane teadma? Millistele küsimustele peaks ta suutma vastata?

Just teadmiste omastamise terviklikkus ja omandatud oskuste tugevus on need näitajad, mille alusel koolituse edukust hinnatakse. Õppematerjali terviklikkust saab hinnata suuliste viktoriinide, testide, testimise, suuliste või kirjalike testide ja eksamite abil. Nii kirjalik kui ka suuline teadmiste kontrollimise vorm eeldab, et õpilastelt tuleb esitada erinevaid küsimusi.

Kahjuks ei püüa enamik Venemaa ettevõtteid praktiliselt välja selgitada, kuivõrd koolitusmaterjali valdasid koolituse läbinud töötajad. Tihti tuleb leppida sellega, et õpilaste hirmutamiseks kasutatav “testimise” või “testimise” protseduur osutub tegelikult puhtaks formaalsuseks - kõik saavad testi ning täidetud ankeedid koos testitulemustega saadetakse teele. otse ilma kontrollimata prügikasti. Muidugi on sellisel assimilatsioonikontrolli vormil õigus eksisteerida – antud juhul täidab see õpilaste õpimotivatsiooni tõstmise funktsiooni. Kuid kui saate sellest protseduurist palju rohkem võtta, siis ei tohiks te sellest keelduda.

Käitumismuutused. See kriteerium määrab, kuidas muutub töötajate käitumine pärast koolituse läbimist, kui nad tööle naasevad. Näiteks peaks ohutuskoolituse tulemuseks olema tuleohtlike või mürgiste ainete käitlemise eeskirjade kõrgem järgimine; sõiduõpe - sõiduoskuste valdamine, ohutu liiklemine; ärisuhtluse koolitus - konfliktide arvu vähendamine organisatsioonis, organisatsiooni töötajate vahelise koostöö kõrgem tase.

Töötulemused.

Koolitusprogrammi tulemuslikkust saab hinnata ka koolituse läbinute sooritustulemuste järgi. Kui organisatsiooni, osakonna või üksiku töötaja töötulemused paranevad, siis see on tegelik kasu, mida organisatsioon koolituse tulemusena saab. Ajendiks personali väljaõpet alustama võib see, et jäätmete või defektide tase on liiga kõrge. Sel juhul saab töötajate koolituse eesmärgiks raiskamise vähendamine näiteks 10 protsendilt 3 protsendile. Sellise tulemuse saavutamisel võime lugeda koolituse edukaks. Turunduskursuse edukust saab mõõta müügimahu mõõtmisega või kliendi rahulolu mõõtmisega kliendiküsitluse kaudu. Saate kutsuda koolituse läbinud töötajate vahetuid juhendajaid hindama, kui hästi nad koolitusel saadud teadmisi rakendavad. Seda hindamisprotseduuri võib mõne aja pärast korrata (1 kuu, 3 kuu, 6 kuu või enama pärast).

Kulutõhususe.

Samuti tuleks hinnata koolitusprogrammide kulutasuvust. Koolitus peab olema organisatsioonile kasulik ehk peame püüdlema selle poole, et koolituse läbimisel saadav kasu ületaks koolituse läbiviimise kulusid.

Näiteks ettevõttes Honeywell määratakse koolitusprogrammi mõju tööviljakuse ja tootekvaliteedi tõstmisele järgmise valemiga:

E = P x N x V x K – N x Z, (1,1)

kus P on programmi kestus (aastates); N on koolitatud töötajate arv; V - parimate ja keskmiste töötajate tööviljakuse erinevuste kuluprognoos (dollarid); K on koolituse tulemusel töötulemuste kasvu koefitsient: Z on ühe töötaja koolituse maksumus (dollareid).

Koolitus peaks olema organisatsiooni töö lahutamatu osa, lahutamatu selle põhieesmärkidest. Koolitus maksab raha, kuid see investeering tasub end ära tänu suurenenud tootlikkusele, kvaliteedile ja klientide rahulolule. Lisaks hindavad töötajad kõrgelt võimalusi, mida koolitus neile avab.

Eristada saab järgmisi koolituse efektiivsuse näitajaid ja nende arvutamise meetodeid (tabel 1.5):

Tabel 1.5 – Treeningu efektiivsuse näitajad ja nende arvutamise meetodid

Hindamise suund	Indeks	Arvutusmeetod
Koolituskulud	Koolituskulude osakaal	Koolituskulude suhe kogukuludesse
Kulud töötaja kohta	Koolituskulud jagatud koolitatud töötajate arvuga
Koolituskulud tunni kohta	Koolituse kogukulud jagatud kogu koolituse ajaga
Koolitusse tehtud investeeringu tasuvus	Saavutatud kokkuhoid seoses koolituskuludega	Varem kasutamata ressursside või välditud jäätmete kogusääst jagatud koolituskuludega
Tootmisvõime paranemise protsent pärast koolitust kursuse kohta	Töötajate protsent, kes parandasid tootmistulemusi (erinevus jõudluses enne ja pärast koolitust
Sissetulek töötaja kohta aastas	Kogutulu või müük jagatud töötajate koguarvuga
Kasum töötaja kohta aastas	Aastane maksueelne kogukasum jagatud töötajate koguarvuga
Kvalifitseeritud spetsialistide olemasolu	Koolitusosakonna töötajate arv 1000 ettevõtte töötaja kohta	Koolitusosakonna töötajate arv jagatud töötajate koguarvuga x 1000
Koolitusosakonna tegevuse hindamine	Tarbijate rahulolu personalikoolituse ja arendusosakonna teenustega	Koolitusosakonna teenuste tarbijate arvu suhe, kes hindasid "head tööd" või "tõhusat tööd" hindamislehti täitnud tarbijate koguarvusse

On selge, et eri tüüpi hindamiste kriteeriumid on veidi erinevad. Näiteks esmase koolituse hindamiseks võiksid kriteeriumid olla järgmised: teadmised toodetest ja teenustest, isiksuse profiil, suhtlemisoskus klientidega suhtlemisel; aktiivsus haridusprotsessis. Ja praktika, monitooringu ja planeeritud hindamise hindamiseks saab lisada ka kriteeriumid nagu arengusoov, vastavus ettevõttekultuurile jne.

Koolituse tulemuslikkuse hindamise protseduur koosneb tavaliselt neljast etapist, mis on toodud joonisel 1.5.

Joonis - Koolituse tulemuslikkuse hindamise protseduuri etapid

1. Õpieesmärkide määramine. Koolituse tulemuslikkuse hindamise protsess algab juba koolituse planeerimise etapis, selle eesmärkide määratlemisel. Õppeeesmärgid seavad paika koolitusprogrammide tulemuslikkuse hindamise standardid ja kriteeriumid.

Organisatsioonis tõhusa koolituse ülesehitamise kõige olulisem aspekt on koolituse tulemuslikkuse hindamise kvaliteetse süsteemi ülesehitamine. Sellise süsteemi puudumine võib põhjustada:

hariduse kvaliteedi olulisele langusele;

tõhusate õppehaldusvahendite puudumine;

üldine õppetõhususe langus.

Olemasolevad mudelid koolituse efektiivsuse hindamiseks

Tänapäeval on organisatsioonis kõige laialdasemalt kasutatav koolituse tulemuslikkuse hindamise mudel koolituse hindamismudel, mis põhineb Kirkpatricku ja Warri, Birdi ja Rackhami töödel. See koolituse tulemuslikkuse hindamise mudel on end praktikas tõestanud.

Kirkpatricku mudel

Kirkpatrick peab koolituse tõhususe hindamist koolitustsükli kriitiliseks elemendiks, mis hõlmab järgmisi etappe:

vajaduste väljaselgitamine;
eesmärkide seadmine;
õppeaine sisu määratlemine;
koolitusel osalejate valik;
optimaalse ajakava koostamine;
sobivate ruumide valik;
sobivate õpetajate valik;
audiovisuaalse meedia ettevalmistamine;
programmi koordineerimine;
programmi hindamine

Kirkpatrick toob hindamise läbiviimiseks kolm peamist põhjust:

vajadus põhjendada koolitusosakonna olemasolu, näidates, kuidas osakond aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele;

mehhanismi loomine, et otsustada, kuidas koolitusprogrammi tulevikus täiustada;

mehhanismi loomine teabe hankimiseks selle kohta, kuidas koolitusprogrammi tulevikus täiustada.

Treeningu efektiivsuse hindamise tasemed

Koolituse tõhususe hindamise mudel eeldab nelja koolituse tõhususe hindamise taset:

tase 1: koolitatava reaktsioon koolitusprogrammile;

tase 2: hinnang õppija koolitusprogrammis omandatud teadmistele ja kogemustele;

tase 3: töökoha käitumise hindamine;

tase 4: koolitusprogrammi mõju hindamine organisatsiooni tegevusele.

Tase 1. Õpilaste reaktsioon koolitusprogrammile.

Koolituse tulemuslikkuse hindamise mudeli esimene tase määrab, kuidas õpilased koolitust tajusid. Kirkpatrick ise nimetab seda kliendirahulolu skooriks. Kõige tõhusam vahend koolituse efektiivsuse hindamiseks sellel tasemel on küsitluse läbiviimine.

Kasutatavad küsimustikud sisaldavad laia valikut küsimusi koolituse kõigi aspektide kohta, sealhulgas:

kui olulised on eesmärgid;

kuidas õpilased hindavad pakutava koolituse kvaliteeti;

Kui tõhusad on kasutatavad õppevahendid?

milliseid täiendavaid teemasid nad sooviksid koolitusprogrammi lisada;

kui mugav oli kuulajatel töötada;

kuidas toit oli organiseeritud;

kuidas majutus korraldati;

Küsitluse tulemusena saate hinnata:

kuidas kuulajad koolituse kvaliteediga rahul ja kui hästi see vastab nende ootustele;

kui hea koolitus oli organiseeritud ;

mis täiendavad ootused neil on.

Hindamise tulemusena saadud tulemused näitavad koolitatavate rahulolu taset pakutava koolitusega.

Tase 2. Õpilase koolitusprogrammis omandatud teadmiste ja kogemuste hindamine.

2. taseme eesmärk on hinnata võimalikult tõhusalt, kas koolituse käigus saavutati selle eesmärgid. Kõige tavalisem sellel tasemel kasutatav tööriist on teadmiste ja oskuste testimiseks mõeldud testid. Lisaks testidele kasutatakse keerukamaid testimisvahendeid, nagu simulaatorid, simulatsioonid, kompleksharjutused jne.

Koolitusel osalejate testimine on soovitatav läbi viia enne ja pärast treeningut. Topelttestimise läbiviimine võimaldab hinnata, kuidas on koolituse tulemusena muutunud õpilaste pädevus. Analüüsides kõiki õpilastelt saadud hinnanguid, saate hinnata, kui tõhus koolitus oli.

Teisel tasemel antakse hinnang, mil määral võimaldas koolitus püstitatud pedagoogilisi ülesandeid lahendada. Teisel tasemel aga puudub hinnang, kui tõhus koolitus organisatsiooni toimimise seisukohast on.

3. tase: töökoha käitumise hindamine.

Kirkpatricku tulemuslikkuse hindamise mudeli kolmas tase vastutab teabe kogumise eest, et hinnata, kuidas pakutav koolitus mõjutab koolitatavate käitumist töökohal. Organisatsioonilisest vaatenurgast on see koolituse tõhususe hindamisel võtmetähtsusega. Just sellel tasemel hinnatakse, millist praktilist kasu organisatsioon koolitusest saab. Kas õpilased said koolitusel omandatud oskusi, teadmisi ja vilumusi praktikas rakendada?

Sellel tasemel koolituse efektiivsust on soovitatav hinnata mitu korda 3–6 kuu jooksul pärast koolituse läbimist. Selle aja jooksul saavad õpilased demonstreerida, kuidas nad koolitusel omandatud teadmisi rakendavad. Tihti tehakse sellisel tasemel uuringuid spetsiaalsete “käitumiskaartide” abil, mida täidavad kõik koolitusel osalejad, aga ka organisatsiooni spetsialistid, kes saavad hinnata, kuidas koolitus on mõjutanud nende töö tulemuslikkust.

Tase 4. koolitusprogrammi mõju hindamine organisatsiooni tegevusele.

Isegi kui kolmanda taseme koolituse tulemuslikkuse hindamine näitas, et koolituse tulemusel saadud oskusi, teadmisi ja vilumusi kasutavad õpilased edukalt oma ametiülesannete täitmisel, ei tähenda see, et koolitusest oleks reaalset kasu olnud. organisatsioonile.

4. taseme hindamise eesmärk on vastata küsimusele: Kui kasulik on organisatsioonis pakutav koolitus?

Kõigepealt tuleb vastata, kuidas läbiviidav koolitus mõjutab ettevõtte põhilisi tulemusnäitajaid.

Koolituse tulemuslikkuse hindamine tasemel 4 on äärmiselt haruldane, kuna organisatsiooni tulemuslikkuse näitajaid on raske saada ja koolitustulemuste mõju sellele hinnata.

Siin on mõned võimalikud näitajad efektiivsus 4 tase:

Müügitehnoloogia koolitus:

müügi kasv;

kliendibaasi suurendamine.

tehniliste oskuste koolitus:

tugikõnede arvu vähendamine;

töö lõpetamise aja vähendamine.

Väga sageli jaguneb 4. tasemel läbiviidud hindamine kaheks alamtasandiks. Esimene alamtase hindab, kuidas koolitus mõjutab ettevõtte tulemuslikkust. Teisel alatasemel hinnatakse pakutava koolituse majanduslikku efektiivsust.

Kaugõppe ja koolituse tulemuslikkuse hindamine

Kaugõpe (e-õpe) on osa organisatsioonis läbiviidavast üldkoolitusest. Ja seda hinnatakse vastavalt koos teiste ettevõttes kasutatavate koolitusvormidega, kasutades samu hindamismeetodeid. Siiski tuleb märkida, et kaugõppes kasutatavate tehniliste vahendite kasutamine võib oluliselt lihtsustada hindamiseks vajaliku teabe kogumist, samuti selle hilisemat analüüsi.

Treeningu efektiivsus – kuidas seda õigesti hinnata?

Küsimus tulemuslikkuse hindamise vajalikkusest koolitust personali üle arutletakse aktiivselt koolitajate, konsultantide ja personalijuhtide erialaringkondades. Hindamismudelid on aga mitmeti erinevad: osa neist on suunatud vaid tulemuslikkuse kvalitatiivsele hindamisele koolitust, osa sisaldab ka kvantitatiivset hindamist.

Paljud ettevõtted piirduvad nn õnnelehtede jagamisega – küsimustikud, mis sisaldavad selliseid küsimusi: kas koolitus meeldis, kas koolitaja meeldis, kuidas hindate programmi tulemuslikkust? koolitust, mida veel koolitused kas sa tahaksid läbida? On selge, et vastused nendele küsimustele ei paranda kuidagi personalijuhtide olukorda, kellelt juhtkond nõuab järjest enam aruannet läbiviidud koolitustegevuse tulemuslikkuse kohta. Aga see on meie. Välismaal on juba pikka aega edukalt kasutatud mitmeid tulemuslikkuse hindamise mudeleid. koolitust. Mõned neist on meie riigis tuntud, mõned on meie turu jaoks koolitust ainult eksootika. Meie ettevõte ise on rohkem kui korra kokku puutunud vajadusega hinnata läbiviidud ärikoolituste ja seminaride tulemuslikkust nii klientidega kui ka siseprogrammides. koolitust.

Meie eesmärk oli näidata erinevaid tulemuslikkuse hindamise mudeleid koolitusprogrammid.

Alustuseks vaatame Donald Kirkpatricku kuulsaimat modelli.

1959. aastal pakkus Ameerika teadlane Donald Kirkpatrick välja neljatasemelise tulemuslikkuse hindamise mudeli koolitust, mis sai laialt levinud ja on tänapäeval klassika.

Vaatame lähemalt D. Kirkpatricku mudeli tasemeid.

Esimene tase - "Osalejate reaktsioon"

Eesmärk oli välja selgitada, kas osalejatele koolitus meeldis. Selle taseme hindamiseks kasutatakse standardseid küsimustikke. Küsimustike peamised küsimuste teemad:

Omandatud teadmiste ja oskuste kasulikkus reaalseks tööks;

Programmi huvitavus;

Materjali kohaletoimetamise keerukus, juurdepääsetavus.

Seda taset mõõdetakse kõige sagedamini. Paljud Venemaa ettevõtted on seda praktikat juba täna rakendanud. Näiteks oma ettevõttes kasutame küsimustikku, mis koosneb järgmistest osadest.

1. Milline osa koolitust on teie töö jaoks kõige kasulikum?

2. Milline osa koolitust teie töö jaoks kõige vähem kasulik?

3. Kas on teemasid, mida tahaksid koolitusprogrammi lisada?

4. Millise osa koolitusest ohverdaksite teid huvitavate teemade kaasamiseks?

5. Kuidas hindaksite koolitusprogrammi üldiselt?

6. Kuidas hindate tasakaalu üksikute osade vahel? treeningprogramm(videofragmendid, harjutused, mängud, juhtumid, loengud, arutelud)?

7. Kuidas hindate kestust? koolitusprogrammid?

8. Kas mängudeks ja aruteludeks oli piisavalt aega?

2. Käitumise kvaliteedi hindamine koolitust, treeningueelne ja -järgne töö (programmi kestus, pauside arv, treeningujärgse hindamise tulemuslikkus, koolitusvajaduse hindamise kvaliteet, eesmärkide seadmise tulemuslikkus jne). Küsimustiku vastav jaotis sisaldab järgmist tüüpi küsimusi:

1. Mil määral on teie isiklikud eesmärgid saavutatud treeningprogramm?

2. Millised teie isiklikud eesmärgid jäid saavutamata ja miks?

3. Kuidas hindate koolitusjärgse töö kvaliteeti?

4. Kas arvate, et ajal tehakse piisavalt pause? koolitust, selle käigus lõõgastumiseks koolitust?

5. Mil määral arvad eesmärgid koolitust on saavutatud?

6. Kuidas hindate tehtud koolitusjärgse töö kvaliteeti?

3. Hinnangud koolitajale ja tema oskustele (esitlusoskused, suhtlemine, tagasiside, juhtimisstiil jne):

aine tundmine;
koolituse korraldamine;
koolituseks ettevalmistamine;
stiil;
vastutulelikkus, tagasiside;
soodsa kliima loomine.

4. Organisatsiooni kvaliteedi hindamine koolitust(majutus, kohaletoimetamine, koolitusruumid, jaotusmaterjalide ja esitlusmaterjalide kvaliteet):

1. Kuidas hindate väljastatud jaotusmaterjalide arvu?

2. Kuidas hindate esitlusmaterjalide (video, heli, slaidid, pabertahvel) hulka?

3. Kuidas hindate esitlusmaterjalide (video, heli, slaidid, pabertahvel) kvaliteeti?

4. Kuidas hindate osalejate paigutust?

5. Kuidas hindate treeningruumi?

6. Kuidas hindate teenuse kvaliteeti (toit, kohvipausid)?

Iga küsimuse puhul on antud konkreetne hindamisskaala, näiteks 1-6 punkti, kus iga punktiga kaasneb sõnaline kirjeldus.

Teine tase - "Koolitus"

Määrab, kuidas osalejate teadmised on selle tulemusena muutunud koolitust ja kas need on üldse muutunud. Selle taseme hindamiseks kasutatakse spetsiaalselt koostatud teste, küsimustikke ja ülesandeid, mis võimaldavad kvantitatiivselt mõõta edusamme osalejate kompetentsuses või motivatsioonis.

Protsessi ajal on võimalik ka vaatlust läbi viia koolitust , eriti kontrollharjutuste või rollimängude ajal või pärast treeningüritusi tööprotsessi ajal.

Korraldame näiteks hindamiskeskuse, kuhu kuuluvad teatud oskuste demonstreerimist nõudvad ärimängud, juhtumid ja nn “korvisisesed” harjutused. Nii tehakse sekretäridele harjutust dokumentide ja kirjavahetuse korrastamisel, teatud aja jooksul koosolekuteks materjalide ettevalmistamisel ning “raskete” klientide kõnedele vastamisel.

Toome näite harjutusest "korvis" personalijuhtimise koolituse läbinud töötajatele. Harjutus põhineb personalijuhtimise simulatsioonitestil.

Sinu ülesanne:

1. Mõelge fotol kujutatud inimesele.

2. Tutvu selle isikuga seoses tekkinud hetkeprobleemi kirjeldusega.

3. Valige loendist toimingud, mida peate antud juhul kõige sobivamaks. Kui te ei leia loendist piisavat hulka vajalikke toiminguid, peate vähemalt välja jätma toimingud, mis on antud olukorras täiesti sobimatud. Igal juhul ei tohiks te valida vastust "JAH" rohkem kui viis korda (ja vähem kui kolm korda).

Kolmas tase - "Rakendus"

Tuvastab, kas osalejad rakendavad õpitut koolitust teadmisi ja oskusi töökohal? Kas nende töös on reaalseid muutusi? Selle taseme hindamine toimub tavaliselt 360 kraadi põhimõttel välja töötatud tööriistade abil. Teine võimalus on kasutada organisatsiooni olemasolevat võtme tulemusnäitaja (KPI) süsteemi või tasakaalustatud tulemuskaarti (BSC). Müügikoolituse puhul saab näiteks võrrelda kaebuste arvu või enne ja pärast tehtud tehingute arvu koolitust . Personali käitumise muutuste hindamiseks töökohal kasutatakse spetsiaalset küsimustikku. Selle eesmärk oli uurida koolitustest tulenevaid muutusi töökäitumises. Ajal arutati küsimustikus esitatud teemasid koolitust ja seetõttu on sellel otsene mõju selle tõhususele.

Neljas tase – "Tulemused"

Eesmärk on tuvastada muutused ettevõtte äritegevuses koolitust. Seda taset on tavaliselt kõige raskem mõõta, eriti arvestades asjaolu, et äritegevuse tulemuslikkust mõjutavad ka muud tegurid, mille mõju on peaaegu võimatu eraldada.

Seega kannatab D. Kirkpatricku mudel oma lihtsusest ja kasutusmugavusest hoolimata suure subjektiivsuse all ega anna kvantitatiivseid efektiivsusnäitajaid. koolitust.

1991. aastal lisas teine ameeriklane J. Phillips Kirkpatricku mudelile viienda hindamistaseme – ROI (return on investment in koolitus). Tema mudelit tunnustab nüüd Ameerika koolitus- ja arendusühendus (ASTD) ja seda kasutatakse kogu maailmas.

ROI arvutamine võimaldab teil:

Kvantifitseerige selle tulemusel paranenud tootlikkus ja töö kvaliteet koolitust töötajad;

Väljendage tehtud töö väärtust rahas koolitust;

Määrake investeeringutasuvus hariv Sündmused;

Tehke koolitusprogrammide valikul teadlikke otsuseid, võrreldes nende tõhusust.

ROI arvutamise protseduur on aga üsna töömahukas. ROI arvutamise raskuse tõttu on soovitatav seda indikaatorit mõõta ainult siis, kui on täidetud järgmised näitajad:

Programmi pikk kestus koolitust;

Programmi tähtsus koolitust ettevõtte eesmärkide saavutamiseks;

Programmi nähtavus (etapid) koolitust;

suur sihtrühm;

Suur huvi otsustajate seas.

ROI arvutamise valem on järgmine:

Toome näite personalijuhtimise koolituse ROI arvutamisest, mille viisime läbi tootmisettevõtte tsehhijuhtidele ja sektsioonimeistritele. Kokku osales koolitusel 15 inimest.

Tulu alates koolitust, mis väljendub tööülesannete täitmise kvaliteedi parandamises, arvutasime töös kasutatud oskuste keskmise protsendi ja vastava töötaja töötasu korrutisena. Nende kogusumma oli 21 900 USD. kuus. Võttes arvesse kohandamisprotseduuri, oli see summa:

21900 x (1–0,35) = 14 235 USD

Pealegi selle tulemusena koolitust personali voolavus vähenes 14% 13%ni, mis vastab ligikaudu 23 inimese värbamis-, koolitus- ja kohandamiskulude vähenemisele. Seetõttu on käibe vähenemisest saadavat tulu võimalik arvutada:

13% ettevõtte tööjõust on ligikaudu 23 inimest;

Valiku keskmised kulud haridust ja kohanemine töötajate summa 928 USD.

Vastavalt sellele võrdub tulu käibe vähenemisest 21 804 c.u.

Kogu tulu üritusest koolitust, moodustas seega 36 039 USD.

Koolituskulud 15 töötajale:

Kolmandate osapoolte koolitajate teenuste eest tasumine: 1700 USD. x 2 = 3400 USD

Ruumide rent: 1000 USD

Toidu eest tasumine: 1800 USD

Töötajate kohaletoimetamise tasu: 400 USD

Osalejate töötasu (2 päeva eest): 3000 USD

Koordinaatori palk (koolituse ettevalmistamise ja läbiviimise ajal): 120 USD.

Kokku: 9720 USD

Läbiviidud personalijuhtimise koolituse ROI näitaja on võrdne:

Huvitav küsimus on, millist R0I indikaatorit peetakse vastuvõetavaks. Phillips ise väidab, et see näitaja võib ületada 800%. Lisaks on Tennessee Valley Authority, ASTD auhinna saanud ettevõte, arvutanud keskmiseks ROI-ks 1000%. Üks väljapääs selles olukorras võib olla võrrelda saadud ROI väärtust sarnase finantsprojektide näitajaga, samuti võrrelda ROI dünaamikat. koolitust erinevatele ajaperioodidele. Seega ületas meie arvutatud R0I näitaja oluliselt ettevõtte teiste investeerimisprojektide sarnast näitajat, mis tõestab taaskord personaliinvesteeringute tulemuslikkust.

Lisaks ROI arvutamisele arvutatakse sageli ka tasuvusaja näitaja, mis kajastab perioodi, mille jooksul koolitustesse tehtud investeering tasutakse. Tasuvusaeg on ROI pöördväärtus.

On veel üks hindamismudel koolitust, Venemaal praktiliselt tundmatu, on Bloomi taksonoomia See koosneb kolmest osast – kattuvatest sfääridest, mida sageli nimetatakse ZUNiks (teadmised, hoiakud, oskused).

Kognitiivne sfäär (teadmised)

1. Info meelde tuletamine

2. Arusaamine

3. Praktikas kasutamine

4. Teabe analüüs (struktuur/elemendid)

5. Süntees (loomine/ehitamine)

6. Hindamine (võrdlus)

Emotsionaalne sfäär (hoiakud)

1. Taju (teadlikkus)

2. Vastus (reaktsioon)

3. Väärtuse hindamine (mõistmine ja tegevus)

4. Liigendamine (sarnaste oskuste kombineerimine, integreerimine)

5. Väärtussüsteemi assimilatsioon (käitumise kohandamine)

Psühhomotoorne sfäär (oskused)

1. Imitatsioon (kopeerimine)

2. Juhtimine (järgides juhiseid)

3. Täpsuse, selguse arendamine

4. Isikliku väärtussüsteemi korraldus

5. Naturaliseerimine (automaatika viimine, ekspertteadmised)

Kõik kolm sfääri põhinevad eeldusel, et igas sfääris on kõik kategooriad järjestatud rangelt spetsiifilises järjestuses, mis muutub keerukamaks. Need kategooriad on töötajate arengu järjestikused tasemed koolitust. Üldiselt on mudel praktilises mõttes sarnane D. Kirkpatricku mudeliga. See nõuab ka konkreetsete küsimuste, testide või harjutuste koostamist iga komponendi jaoks, kuid see ei anna tõhususe finantshinnangut koolitust.

Seega tõhususe hindamiseks koolitust Võite kasutada erinevaid mudeleid, millest igaühel on oma eelised ja puudused. Ühe või teise mudeli valik sõltub täielikult hindamisse kaasatud spetsialisti seatud eesmärkidest. D. Kirkpatricku mudel võimaldab kiiresti saada visuaalse esituse treeningtegevuse efektiivsusest. Bloomi taksonoomia mudel võimaldab täpsemalt hinnata tõhusust, aga ka valida konkreetset strateegiat koolitust töötajad. J. Phillipsi mudel on suunatud rahalise poole hindamisele koolitust, nimelt personaliinvesteeringute tõhusus. Seetõttu tundub meile täna probleemiks mitte vajadus hinnata tõhusust koolitust või selle puudumisel, vaid selle konkreetse algoritmi valikul.

Eessõna
1 ARENDAS õppeasutus “Valgevene Riiklik Informaatika ja Radioelektroonika Ülikool”
ESINEJAD:

Alyabyeva I.I., elektroonikainsener, kvaliteedijuhtimise osakond

Sokolovskaja E.N., ärianalüütik, kvaliteedijuhtimise osakond
TUTVUSTAS hariduse kvaliteedijuhtimise süsteemi loomise ja rakendamise töörühm
2 KINNITUD JA JÕUSTUNUD rektori korraldusel

02.11.2012 nr 256

3 TUTVUSTATUD MI ASENDAMISEKS 3.6-02-2010 (versioon 01)

© BSUIR
Seda metoodilist juhendit ei saa kopeerida ega levitada ilma õppeasutuse “Valgevene Riiklik Informaatika ja Raadioelektroonika Ülikool” loata.

Avaldatud vene keeles

Eesmärk ja ulatus 4
Normatiivviited 4
Mõisted, nimetused, lühendid 4
Üldsätted 5
Õpitulemuste hindamine 7

Lisa A Treeningu efektiivsuse hindamise algoritm 9

Lisa B Koolituse hindamise küsimustik (täidab töötaja) 10

Lisa B Koolituse hindamise küsimustik (täidab juhendaja) 11

Lisa D Töötajate koolituse tulemuslikkuse hindamine 12

Lisa E Osakonnatöötajate koolituse tulemuslikkuse hindamise aruanne 13. aasta kohta

Muuda registreerimislehte 14

Kinnitusleht 15
1 EESMÄRK JA RAKENDUSALA
Käesolev metoodiline juhend on ülikooli kvaliteedijuhtimissüsteemi dokument. Mõeldud personali väljaõppe tulemuslikkuse hindamiseks ja on kasutusel struktuuriüksustes punktide 6.2.2(b,c) nõuete täitmiseks; 7.4.1, 7.4.3 STB ISO 9001-2009.

Käesolev metoodiline juhend kehtib kõikidele ülikooli struktuuriüksustele, mis suunavad töötajaid koolitusele, täiendõppele, ümberõppele jm koolitusele ja eneseharimisele ning on kohustuslik kasutamiseks kõikide tasandite juhtidele.

2 REGULEERIVAD VIITED

STB ISO 9000-2006 Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Põhialused ja sõnavara.
STB ISO 9001-2009 Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Nõuded.
STB ISO 9004-2001 Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Soovitused tegevuste täiustamiseks.
TC RB 4.2-MR-17-2003 Metoodilised soovitused kvaliteedijuhtimissüsteemi efektiivsuse pideva täiustamise korraldamiseks.

3 TERMINID, SÜMBOLID, LÜHENDID
Selles metoodilises juhendis kasutatakse termineid ja määratlusi vastavalt standardile STB ISO 9000–2006, samuti järgmisi termineid koos vastavate definitsioonidega:

Tõhusus– kavandatud tegevuste elluviimise aste ja kavandatud tulemuste saavutamine.

Pädevus– tõendatud oskus teadmisi ja oskusi rakendada.

Haridus– sihipärane protsess õpilaste õppetegevuse korraldamiseks ja stimuleerimiseks teadmiste, oskuste ja vilumuste omandamiseks ning loominguliste võimete arendamiseks.

4 ÜLDSÄTTED
4.1 Igakülgne hinnang koolitustulemustele kujuneb töötaja koolitusprotsessi kõigi etappide läbimisel ja selle määrab igas koolitusetapis seatud eesmärkide selgus, sealhulgas:

1) koolitusvajaduste väljaselgitamine (organisatsiooni kompetentsiga seotud vajaduste analüüs, töötajate muude koolitusvajaduste analüüs, töötajate valmisoleku, motivatsiooni, õppimisvõime ja eneseharimise analüüs);

2) disain:

konkreetse õpieesmärgi selge sõnastus;
osakonna töötajate koolituse ajakava ja tingimuste väljatöötamine;
vajadusel koolitusprogrammide planeerimine;
koolituse vormide ja meetodite valik - kursused, seminarid, konsultatsioonid, juhendamine, kirjavahetus, kaugõpe jne;
koolitusorganisatsioonide analüüs (välised või sisekoolituse pakkujad - õpetajad, koolitajad jne);
seire- ja kontrollimeetodite valik;
koolituse tulemuste/tulemuste hindamise meetodid ja vormid koolituse läbiviija poolt;
koolituse rahastamise planeerimine;
töötajate/töötajate kui aktiivsete osalejate kaasamine õppeprotsessi;
pakkuda võimalusi koolitusvajaduste elluviimise parandamiseks

3) koolituse läbiviimine;

4) õpitulemuste hindamine.

Joonis 1 – Õppetsükkel

(GOST R ISO 10015-2007 koolitusjuhised)

4.2 Analüüsitakse nõudeid (sise- või väliskoolitajale):

õppejõudude kompetentsi tase;
kogemus selles teenindussektoris;
eesmärkidele ja oodatud tulemustele vastav koolitusprogramm;
kasutatud haridustehnoloogiad;
hariduse maksumus;
koolituse tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid ja meetodid, et teha kindlaks: seatud eesmärkide saavutamine, oodatavad tulemused, koolitatud töötaja omandatud pädevuse hindamine, kliendi rahulolu hindamine (koolitatud töötaja, töötaja ühisettevõtte juht);
hindamis- ja sertifitseerimisvormid.

4.3 Koolitaja valimine on fikseeritud/registreeritud ja lõpeb koolituse läbiviimise lepingu/lepingu sõlmimisega, mis kajastab kõiki koolitusprotsessiga seotud teemasid, tingimusi, kulusid, tingimusi, volitusi ja vastutust, vaidluste lahendamise korda jm. Valgevene Vabariigi õigusaktidega ettenähtud artiklid (välise tarnija koolituse jaoks).

4.4 Koolituse läbimine dokumenteeritakse koolitusprotokolli vormis.

5 ÕPITULEMUSTE HINDAMINE
5.1 Õpitulemuste hindamise põhieesmärk on kinnitada õpieesmärkide saavutamist tervikuna, sh hinnata õppe tulemuslikkust.

Koolituse tulemuslikkuse hindamise meetodiks on küsimustik (kombineeritud, kahetasandiline).

Kui on vaja üksikasjalikku analüüsi, võib kasutada D. Kirkpatricku, J. Phillipsi mitmetasandilist mudelit (lisaks võttes arvesse ka majandusnäitajat), kuid tuleb hinnata nende mitmetasandiliste valiku teostatavust ja optimaalsust. mudelid koos kaasnevate kuludega.
5.2 Hindamine viiakse läbi lühi- ja pikaajaliste perioodide kohta.

Lühiajalise perioodi hindamisel tagasiside info praktikandilt (koolituse praktilise väärtuse, õppemeetodite, kasutatud ressursside, aga ka koolituse tulemusena omandatud teadmiste ja oskuste kohta) (lisa B) ja koolituse vahetu juhendaja. koolitatud töötaja (lisa C) praktilise väärtuse kohta on läbitud koolitus ja soovitatud parendusvaldkonnad.

Toimivuskriteeriumid:

õpilaste rahulolu;
õpilaste teadmiste, oskuste ja koolituste omandamine;

Pikaajalisel hindamisel tagasiside info praktikandilt (koolituse praktilise väärtuse, koolitusmeetodite, kasutatud ressursside, aga ka koolituse tulemusena omandatud teadmiste ja oskuste kohta) (lisa B) ja koolituse vahetu juhendaja. koolitatud töötaja (lisa C) praktiliste õpiväärtuste ja parenduskohtade kohta; praktikandi töö paranemise hindamine ja tema poolt pakutud aspektide kasutamine parenduseks.

Hindamine viiakse läbi järgmiste kriteeriumide alusel:

õpilaste rahulolu;
teadmiste, oskuste ja omaduste omandamine õpilaste poolt;
rahulolu juhtkonna poolt;
mõju organisatsioonile (pakutud parendusaspektide analüüsi tulemuste põhjal);
õppeprotsessi jälgimise protseduurid.

5.3 Hindamisprotsess hõlmab andmete kogumist, analüüsi ja koolituse tulemuslikkuse hindamist ning hindamisaruande koostamist (lisad D, E).

Koolituse hindamisaruanne sisaldab järgmist:

koolitustaotlused (vastavalt struktuuriüksuse töötajate koolituskavale;
hindamiskriteeriumid, allikate ja meetodite kirjeldus;
kogutud andmete analüüs ja tulemuste tõlgendamine;
järeldused ja soovitused parandamiseks.

Osakonnatöötajate koolituse tulemuslikkuse hindamise aruanne aasta kohta esitatakse ülikooli personaliosakonnale hiljemalt aruandeaastale järgneva aasta 15. jaanuariks.

Täidetud ja töödeldud koolituse hindamisankeete säilitatakse struktuuriüksuses aruandeperioodi lõpuni.

Mittevastavuste tuvastamisel tuleb võtta parandusmeetmeid.

Aruande andmed on sisend seireprotsessi, mille põhieesmärk on anda objektiivseid tõendeid koolitusprotsessi tulemuslikkuse ja organisatsiooni koolitusnõuete rahuldamise kohta. Järelevalve hõlmab kogu õppeprotsessi analüüsi kõigis neljas etapis (joonis 1).

Seiremeetodid võivad hõlmata küsimustikke, testimist, nõustamist, vaatlust ja andmete kogumist.

Treeningu efektiivsuse hindamise algoritm on toodud lisas A.

Lisa A

Algoritm koolituse efektiivsuse hindamiseks

Lisa B

Koolituse hindamise küsimustik(täitb töötaja)

Koolitusel osaleja (täisnimi)___________________________________________________________________

Struktuuriüksus, asukoht __________________________________________________

Koolituse teema _______________________________________________________________________

Koolituse kuupäev _____________ Toimumiskoht ________________________________________

Haridusasutus______________________________________________________________

1. Hinnake treeningu efektiivsust 5-pallisel skaalal (5 – suurepärane, 4 – hea, 3 – rahuldav, 2 – halb, 1 – väga halb)

Koolituse hindamiskriteeriumid	Hinne	Märge
1. Kursuse sisu vastab ootustele
2. Omandatud teadmiste asjakohasus teie jaoks (ajakohasus)
3. Saadud teabe uudsus (kaasaegsus)
4. Kursuse sisu vastavus koolitusprogrammile
5. Esitatava materjali selgus
6. Tundide tempo
7. Rahulolu kasutatavate õpetamistehnoloogiatega
8. Materjali praktiline väärtus, rakendatavus tööks
9. Rahulolu saadud materjalidega
10. Mil määral aitas koolitus kaasa isikuomaduste paranemisele?
Punkte kokku
Töötajate koolituse hindamine, Osotr, %: (Teravus = punktide kogusumma x 100) / 50

2. Teie ettepanekud (töötaja, osakonna, ülikooli) tegevuse parendamiseks arvestades koolitusel omandatud teadmisi:

3. Hinda õppetöö kvaliteeti 5-pallisel skaalal (5 – suurepärane, 4 – hea, 3 – rahuldav, 2 – halb, 1 – väga halb)

Õppetöö kvaliteedi hindamise kriteeriumid	Hinne	Märge
1. Materjali esitluse kättesaadavus
2. Kasutatavad õppetehnoloogiad (praktilised ülesanded, töö rühmades, kaasaegsete tehniliste vahendite kasutamine)
3. Õpetaja pädevustaseme hindamine
4. Õpetaja suhtlemisoskus, auditooriumiga kontakti loomise oskus
Punkte kokku
Õppekvaliteedi hinnang, Kpr, %: (Kpr = punktide koguarv x 100) / 20

4. Teie soovid õppetöö täiustamiseks _______________________________________________________________________________________5. Teie soov täiendõppeks: a) pakutava koolituse teemal Jah / Ei

b) mõnel muul teemal jah / ei

__________________ ________________

Kuupäev Allkiri

Lisa B

Koolituse hindamise küsimustik(täidab juhataja)
Struktuurne alajaotus______________________________________________________________

Juht (täisnimi)__________________________________________________________________

Koolitusel osaleja (täisnimi), ametikoht__________________________________________________________________

Koolituse (seminari) teema________________________________________________________________________

Millal ja kes koolituse läbi viis _______________________________________________________

Hindamiskriteeriumid	Hinne	Märkmed
1. Osakonna või ülikooli koolituse käigus omandatud teadmiste praktiline väärtus
2. Töötaja tehtud ettepanekute väärtus töötaja/osakonna/ülikooli töö parandamiseks
3. Mil määral aitas koolitus kaasa töötajate tööks vajalike oskuste arendamisele?
4. Mil määral aitas koolitus töötajates tööks vajalike isikuomaduste kujunemisele kaasa?
Punkte kokku
Üldhinnang, Oruk, % (punktide koguarv x100) / 20

2. Milliseid teadmisi ja oskusi on veel vaja töötajal tööülesannete edukaks täitmiseks: Teie ettepanekud tegevuste (osakond, osakond) täiustamiseks seminaril saadud teadmisi arvestades:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Millist koolitust sellel töötajal veel vaja on (mis teemal):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Teie soovid hariduse parandamiseks ülikoolis:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________ ________________

Kuupäev Allkiri

Lisa D

Töötajate koolituse efektiivsuse hindamine

Kaalukoefitsientide summa on 1.

Täidetakse veerg "Kriteeriumi väärtus":

vastavalt lisa B ankeedi punktile 1 (töötaja kohta).
vastavalt lisa B ankeedi punktile 1 (juhile).

Kriteeriumi tõhusus on määratletud tootena Kaalutegur x Kriteeriumi väärtus (%)

Lisa D

Osakonna töötajate koolituse tulemuslikkuse hindamise aruanne ______________ aasta kohta
1. Koolituse alus ____________________________________________________________ koolituse ajakava ___, korraldus nr.___ kuupäev _____, muu alus
2. Tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid:
1) Koolitatud töötajate protsent:

P 1 = K 1 / K 2 100, %

K 1 – koolitatud töötajate arv,

K 2 – koolituste ajakava järgi planeeritud töötajate arv kokku
2) Koolituse tõhususe hindamine töötajate poolt:

Р 2 = ∑О töötaja/ankeetide arv, %
3) Koolituse tulemuslikkuse hindamine osakonnajuhatajate poolt:

Р 3 = ∑О käed/ankeetide arv, %
Töötajate koolituse üldine tõhusus:
Рtot = ∑Р i / küsimustike arv, %

3. Õppekvaliteedi hindamine:
K = ∑K pr/küsimustike arv, %

To pr – indikaatorid õppetöö kvaliteedi hindamiseks (töötajate poolt täidetud koolitusankeetidest)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________ __________________ ______________________________

Kuupäev Allkiri Täisnimi

MUUDA REGISTREERIMISLEHTE

№ muudatusi	Muudatuse, lisamise ja auditeerimise kuupäev	Lehtede numbrid	Šifr dokument	Muudatuse sisu lühidalt, läbivaatamise märkus	TÄISNIMI, allkiri
1	2	3	4	5	6