5.4. Metoder til at aktivere den kreative proces
Først og fremmest er det nødvendigt at tage forbehold for, at udviklingen af en persons kreative evner - hvad enten de er spontane eller målrettede - på den ene eller anden måde sker i overensstemmelse med de generelle love for livsudvikling, som omdannes til lovene for kreativ evolution. Disse love dikterer visse betingelser, hvorunder vi i princippet kan forvente resultater. Og hvis en journalist vil udvikle sit kreative potentiale, skal han tage hensyn til lovene:
1. Udvikling af kreative evner i kontakt med omgivelserne . Da en persons mentale liv ifølge teorien om refleksion er umuligt uden kontakt med omgivelserne, er udviklingen af kreativitet som i vid udstrækning et sæt mentale processer uden interaktion med virkeligheden umulig. Miljøet påvirker en person forskelligt afhængigt af mange eksterne og interne faktorer. Det kan ikke kun udvikle, men også undertrykke individets kreative potentiale. Men uden det er dette potentiale dybest set utænkeligt. Jo bredere en persons vifte af måder at interagere med miljøet på, jo hurtigere vil han finde de mest effektive mekanismer til selvudvikling på alle områder - inklusive kreativitet. Derfor er det vigtigt for en journalist at udvikle alle former for kontakt med miljøet, herunder egne observationer, medieindslag og kommentarer fra andre mennesker. Generelt er det vigtigt, at disse kontakter er baseret på interaktion med mennesker, der har individuelle reaktioner på det, der sker. Sådanne kontakter vil hjælpe journalisten med at udvikle sit eget sæt måder at afspejle verden på. Og ikke kun udvikle det, men også konstant udvide det.
2. Genetisk bestemmelse af kreativitet . Uanset miljøet kan kun de egenskaber, der gives til en person fra fødslen, udvikles. Fra et professionelt synspunkt er det vigtigt at identificere de stærke komponenter i din egen kreative adfærd så tidligt som muligt og udvikle dem så effektivt som muligt. Samtidig skal du forstå, at en persons potentiale er ubegrænset, og jo mere intensivt de forskellige aspekter af hans personlighed udvikler sig, jo lysere kan han realiseres i den professionelle sfære. Derfor er det vigtigt at udvikle en journalists evner inden for alle former for kreativitet - kunstnerisk, research, operationel.
3. Udviklingens irreversibilitet . Mennesket kan ikke vende tilbage til de simpleste handlingsformer. Dette medfører uundgåeligt nedbrydning. Efter at have kastet sig ind i den kreative proces, erhverver en person et behov for det - et behov for en bestemt funktion og stil af hjerneaktivitet rettet mod at løse nye problemer. Og i intet tilfælde bør en kreativ person gå med til kun at begrænse sit potentiale til rutinearbejde (selvom journalistik ikke kan undvære sidstnævnte). En konstant søgen efter et kompromis mellem kreativitet og håndværk er vigtig.
5.4.1. Teknikker til at stimulere kreativitet
Disse tre love implementeres på alle stadier af den kreative proces, og appel til dem bestemmer retningerne for udviklingen af en journalists kreative evner. Så, på scenen af opfattelse, akkumulering af information det er vigtigt at aktivere:
1. Evnen til at opfatte verden gennem øjnene af en kunstner, tænker og skaber, der er i stand til at udvise intellektuelt initiativ. Det vil sige et konstant fokus på at søge efter ideen om alt, hvad der sker, årsagen, formen og formålet med dets eksistens. En sådan færdighed kan udvikles gennem et konstant forsøg på at forstå hensigten med en anden skaber - uanset kreativitetsfeltet;
2. Ønsket om kreativ, sanselig kontakt med omgivelserne. Det kan vende den ældningsproces af opfattelsen, som ifølge psykologer er forbundet med tilstopning af vores bevidsthed med etiketter, skabeloner og klicheer 183 . Kunstneren skal gen-lære at "læse" denne verdens signaler;
3. Evnen til tredimensionel, analytisk perception. Det vil sige muligheden for at forstå, hvad der sker samlet. Ofte kan en journalist, der har været på stedet for en begivenhed, beskrive, hvad han så, men ikke hvad han hørte. Spørg ham hvordan vejret var, hvad de forbipasserende talte om, om der var andre lyde, lyde, lugte – og han bliver forvirret. Men disse detaljer er nødvendige for, at en person kan fuldende indtrykket og for en vellykket dannelse af et pålideligt billede 184.
4. Behovet for at se noget nyt i det almindelige. Eksperimenter viser følgende. Hvis du stiller en person spørgsmålet: "Hvad nyt så du i dag?" - han vil ikke altid kunne svare. Men hvis du stiller dette spørgsmål hver dag i en uge eller to, vil du udvikle en tankegang til at lede efter noget nyt, og listen udvides dag for dag. En journalists arbejde i denne henseende er et frugtbart område for udvikling. En holdning af nyhed ledsager alle hans aktiviteter. Det er vigtigt ikke at bukke under for rutine og rutine.
På rekombinationsstadiet Det er også vigtigt at være opmærksom på at stimulere visse evner:
1. Transformative synsevner. Når en person i selve perceptionsprocessen ændrer billedet af det reflekterede objekt eller fænomen. Ligesom et barn i en sky straks ser den anden, tredje, tiende betydning, snupper en journalist straks en idé, et tema, et plot, en konflikt fra det, der sker;
2. Evnen til syntetisk perception - det vil sige evnen til at etablere øjeblikkelige forbindelser mellem forskellige kvaliteter af et objekt og modtage komplekse signaler. Denne færdighed hjælper med at afgøre på stedet, hvor de vigtigste begivenheder finder sted, hvem der er bedst til at interviewe, hvilke fakta der er værd at registrere, og hvilke der ikke er. Uden en sådan kvalitet er det i sidste ende fundamentalt umuligt at skabe dybt analytisk materiale;
3. Evner til figurativ vision. Det vil sige den øjeblikkelige opbygning af associative forbindelser vedrørende det observerede objekt, som ikke hæmmer virkelighedsopfattelsen.
Under afspilning Det vigtigste er måske stimuleringen af kreativ præstation. Først og fremmest manifesterer det sig i søgen efter målbilledet (hvor svær en opgave journalisten stiller for sig selv) og i paratheden til at nå den (hvilket niveau for at opnå billedet vil blive accepteret som tilfredsstillende, hvad er personens immunitet at forstyrre). Jo længere en person er klar til at gå i denne retning, jo højere er hans kreative præstation. En sådan effektivitet stimuleres lettest, hvis en person flytter vægten fra spørgsmålet "hvad" til spørgsmålet "hvorfor": ikke "hvad vil jeg fortælle læserne om denne begivenhed", men "hvorfor vil jeg fortælle læserne om denne begivenhed. ”
I sidste ende involverer udvikling af kreativitet stimulering af visse grundlæggende evner:
1. Evne til selvstændigt at se og aktualisere problemer;
2. Evnen til selvstændigt at søge efter måder at implementere temaer identificeret ved identificerede problemer;
3. Evnen til effektivt at bruge særlige faglige færdigheder og inkorporere dem i en kreativ aktivitetsstil.
Det er muligt at stimulere den kreative proces på forskellige måder, som grundlæggende kan reduceres til flere teknikker. Først og fremmest er det nødvendigt at "aflæse" vores psyke, for at fjerne overbevisningen om alvoren og det haster med at løse problemet, og derfor inkluderer metoder som regel et spilelement, der skubber selve opgaven i baggrunden. Dernæst er det nødvendigt at bruge suggestive stimuli, der ligger tæt på emnet. Sådanne stimuli kan for eksempel opstå under en samtale, når man diskuterer et problem og aktiverer associative serier. Så er det nødvendigt at bruge fragmentering af problemet, som fjerner faktoren af dets betydning og gør det lettere at håndtere situationen. Endelig bør mellemresultater registreres, fordi hver af dem så kan fremprovokere den rigtige beslutning. Alle disse generelle principper for at konstruere en stimulerende situation skal ledsages af hensyntagen til individets psykologiske kvaliteter. For eksempel ved nogle mennesker helt sikkert, at de ikke kan arbejde i et støjende miljø, mens nogle mennesker tværtimod kræver et forretningsmæssigt, stressende miljø.
A. Gretsov 185 betyder også flere principper som danner grundlag for kreativitetstræning:
1. Modellering af situationer med nyhed og usikkerhed - når enhver ekstern lighed med den aktivitet, som en person faktisk er involveret i, afvises. Dette giver dig mulighed for samtidig at reducere frygten for inkompetence, neutralisere effekten af stereotyper og på en måde fjerne barrierer i at vurdere foreslåede løsninger som værdifulde eller meningsløse;
2. Interaktionens legende karakter - når der ikke er i det mindste nogle mulige antydninger af pragmatisme, af virkeligheden i at anvende resultatet. Og det vigtigste er processen, handlingen bliver vigtigere end resultatet;
3. Positiv feedback - når deltagere i processen afviser kritik. Kan ikke nægtes. Du kan kun tilføje, udvikle, transformere. Ros og godkendelse skaber en gunstig positiv stemning på idégenereringsstadiet;
4. Balance mellem intuition og kritisk tænkning - når der opstår forhold, der skaber behov for at bevæge sig fra spontanitet, intuitivitet til logisk tænkning på stadiet for problemformulering og evaluering af muligheder, når man bygger en grundlæggende strategi;
5. Retrospektiv dragning af paralleller mellem uddannelsens indhold og livserfaring - når der gives en forklaring på præcis hvilke psykologiske mekanismer der var involveret, og hvordan de nu effektivt kan bruges i en reel situation, hvordan man aktiverer disse egenskaber under typiske tilstande ;
6. Udbredt brug af visuelle og plastiske udtryksmidler - når alle kanaler for informationsopfattelse er involveret. Tegninger, dramatiske forestillinger, ansigtsudtryk, pantomime og lydeksperimenter kan bruges her. Først og fremmest udvider denne tilgang værktøjerne, fører til aktivering af forskellige associative kanaler og frigør endelig blot deltagerne.
Den mest populære af de kendte metoder psykologisk aktivering af kreative processer - brainstorming, synectics, focal object metode. Alle er bygget på kunstig stimulering af den kreative situation med alle dens stadier.
Synectics(Synectics) er en metode til at stimulere kreativ aktivitet, hvor der skabes særlige forhold, der stimulerer udviklingen af uventede og ikke-stereotypiske analogier og associationer til den aktuelle opgave.
Dette er en modificeret version af klassisk brainstorming, dvs. teknikker til at opnå det, der søges som resultat af velordnet kollektiv diskussion. Teknologien blev introduceret i 1960 af William Gordon, og før det, i 40'erne af det tyvende århundrede, blev den generelt udviklet af den amerikanske psykolog Osborne. Det giver mulighed for en overgang til brainstorming af grupper af fagfolk. At løse et problem begynder med familiarisering - "problemet som det er givet." Du bør aldrig tage for givet mål formuleret af andre. Problemet bliver til en opgave, som det forstås. Selve løsningen er baseret på at gøre det velkendte til det usædvanlige og omvendt. En løsning, der er meget brugt i systemteori, bruges gennem analogi. Gordon foreslog fire typer analogier til brainstorming:
1. Direkte analogi - det pågældende objekt sammenlignes med et mere eller mindre lignende objekt fra en anden gren af teknologien, eller med et objekt fra den levende natur;
2. Personlig analogi - direkte relateret til teatret for følelser (empatimetode), den person, der løser problemet, vænner sig til billedet af objektet, der forbedres, og forsøger at finde ud af de følelser, der opstår i dette tilfælde i stil med " Jeg er sådan et træ, jeg er en hvid krage, der vil farve sig selv.”;
3. Symbolsk analogi - en generaliseret abstrakt analogi, objektet er forbundet med det vigtigste træk, resten kasseres;
4. Fantastisk analogi - eventyrlige elementer introduceres i løsningen af problemet - små mennesker, levende vand, salamandere, Maxwells dæmoner. Med tiden får de navne fra virkeligheden. Det vil sige, at synectics er en af de organisatoriske teknikker for kollektiv kreativitet. Dette er en måde at organisere processen på. Diskussionen varer cirka 30 minutter. Deltagerne opfordres til at præsentere alle ideer, også de mest skøre. Herefter diskuteres ideerne og den rigtige løsning vælges.
Fokal metode objekter består i at overføre karakteristika for tilfældigt udvalgte objekter til den, der skal tænkes på. Usædvanlige kombinationer stimulerer fødslen af ideer 186.
Morfologisk metode analyse består i det faktum, at i processen med at diskutere et problem, identificeres dets hovedkarakteristika først, og bygger så at sige "akser". Alle mulige kombinationer af elementer er mentalt "spændt" på hver af dem. Samtidig fødes interessante ideer. For eksempel, når du opretter materiale om en person, kan du vælge hans charme, arbejde, kærlighed som aksen. Du vælger individuelle handlinger og relationer som elementer.
Denne metode bruger optegnelser. Der tegnes tre eller fire akser på arket, og der påtegnes elementer, som derefter byttes om.
Test spørgsmål metode er, at når materialet som helhed er klar, forsøger du at finde et alternativ til hver sætning ved at stille spørgsmålet "Hvad nu hvis det er omvendt?" "Hvad hvis jeg fjerner dette?", "Hvad hvis jeg siger dette til sidst?" "Og hvis vi erstatter dette med..." Nogle gange kan et sådant arbejde forbedre materialets sammensætning betydeligt.
Metoder til at organisere den kreative proces
Problemet med kreativitet er problemet med at stimulere intelligens, mobilisere de intellektuelle evner hos arbejdere, der er klar til at generere nye ideer og implementere dem.
Den kreative proces er paradoksal. På den ene side er den per definition præget af ikke-trivialitet og indeterminisme. På den anden side, for at lette vejen fra den vante, vante verden til den ukendte, forventede søgeverden, bør den om muligt være ordnet og struktureret.
I denne henseende, før man foreslår metoder til at organisere den kreative proces direkte i produktionen, er det nødvendigt at udsætte den for analyse. Imidlertid kreativ tænkning kan kun analyseres sandsynligt , da det ikke passer ind i reglerne for traditionel logik, som et resultat af hvilket de er af begrænset anvendelighed [Ponamarev Ya. A., 1990].
På trods af kompleksiteten i at generere ideer og de dertil knyttede betingelser, devalueres de, hvis materialiseringen og oversættelsen af ideen til praksis ikke sikres. Faktisk, denne sidste fase af den kreative proces kan i sig selv betragtes som en kreativ opgave. De vigtigste retninger for at løse sidstnævnte er at identificere, forudsige og aktivt påvirke dannelsen af mulig efterspørgsel efter implementering af en idé baseret på at studere tendenser i markedssituationen, konkurrenceevnen for ny teknologi, produkter samt muligheden for at øge virksomhedens prestige i forretningsverdenen [Dyshlovoy P. S., Yatsenko L V., 1996J.
Metoder til at stimulere kreativitet er ret forskellige. De ændres, forbedres og suppleres gradvist. På trods af al specificiteten og mangfoldigheden kan de dog beskrives i form af visse procedurer.
For det første, metoder til at identificere de personer, der er tilbøjelige til denne type kreativitet, samt at vælge dem, som du kan stole på. Dette formål er tjent med forskellige former for konkurrence, sammenligning af arbejdstyper, konkurrencer for de bedste i professionen, færdigheder og innovative forslag. Forskellige former for konkurrence bidrog til løsningen af dette problem i Sovjetunionen (med alle de organisatoriske omkostninger udførte de generelt vigtige produktions- og sociale funktioner). Dette blev også tjent med "kvalitetscirkler" hos japanske virksomheder, hvor medarbejderne blev opfordret til at være kreative - fra elementære forslag til mulige grundlæggende ændringer i teknologi og arbejdsteknologi.
Dette krav skyldes det faktum, at innovationer i organisationen og i produktionen ikke kun opstod som et resultat af personligt initiativ, men som et resultat af at organisere arbejdet for at mobilisere medarbejderens potentielle kompetencer. I denne henseende er fremme af opvågnen af folks kreativitet ikke forbundet med forventningen om dens spontane manifestation, men gennem produktionsarrangørernes målrettede aktiviteter.
For det andet det er nødvendigt at kende de motiver, der styrer deltagerne i den kreative proces. Blandt dem kan være dem, der er interesserede i selve den kreative proces. Det er mennesker - idégeneratorer, som ikke kan leve uden at fremsætte ideer, uden at teste dem, og som altid ikke er tilfredse med, hvad der er opnået, hvad der er perfekt. Blandt idéskaberne er der mange arbejdere, for hvem deltagelse i teknisk og videnskabelig-teknisk kreativitet har et udtalt motiv forbundet med ønsket om at modtage en belønning for forskningsideer, innovative forslag og deltagelse i kreative risici. I sig selv forårsager dette ønske ikke nogen kritik, undtagen i de tilfælde, hvor mennesker, der ikke har nogen evner, gør krav på materiel rigdom, idet de ser betydningen af at deltage i at spille på organisationens behov (produktion). Endelig kan ambitioner, krav på prestige, eksklusivitet og unikhed tjene som motiver. Her spilles hovedrollen af ideer fra mennesker, der har valgt vejen til rationalisering og opfindelse som en form for at erklære sig selv, deres hensigter og ofte deres eksklusivitet i sammenligning med menneskerne omkring dem. Selvfølgelig er der blandt dem arbejdere, der også gør krav på materielle belønninger, men i de fleste tilfælde er de mere styret af prestigefyldte hensyn, som ikke understøttes af andet end ønsket om ære og berømmelse. I denne kategori er der personer, hvis ideer kan være nyttige eller anspore til løsningen af nogle produktionsproblemer.
Tredje, erfaring, bør praksis med at bruge kreative evner ikke overlades til tilfældighederne. Det er forbundet med træning, forberedelse af mennesker til kreativitet og kreativ tænkning. En medarbejder skal have den nødvendige tekniske (teknologiske) læsefærdighed og et vist niveau af viden for dygtigt at fremsætte og bevise sine ideer. En variant af denne tilgang kunne være sammenslutningen af arbejdere og specialister (og i nogle tilfælde videnskabsmænd) for at løse en række problemer i dette samfund - fra tekniske til fundamentalt nye teknologiske processer. Derudover forudsætter incitamentet til kreativitet en tilrettelæggelse af arbejdet, der rummer fælles diskussion, erkendelse af problemer, ansvarspåtagelse og intuition. Men som vi ved, er det meget vanskeligt at iværksætte handlinger af denne art eller styre dem udefra, så det er nødvendigt at skabe betingelser for, at selvorganisering af individer kan opstå.
For det fjerde Den vigtigste metode er at stimulere kreative innovationer blandt produktionsmedarbejdere. For at implementere denne metode bruges flere teknikker. Først og fremmest er stimulering på dette område altid brugen af en rent individuel tilgang forbundet med en ekstremt præcis bestemmelse af hver deltagers bidrag i den kreative proces. Med andre ord er vi nødt til at tilskynde til ikke bare et hvilket som helst godt arbejde, men kreativt arbejde, eller rettere sagt, en kreativ tilgang til arbejdet. Desværre, både i sovjetiske og postsovjetiske organisationer og virksomheder, blev praksis ofte udført, når initiativtageren til et innovationsforslag eller en opdagelse var "overvokset" med medlemmer af "bistand" i en sådan grad, at det i slutfasen (især når spørgsmålet om registrering og vederlag blev afgjort) faldt ud af deltagerkredsen, tvunget ud af repræsentanter for ledelsespersonale, embedsmænd og ledere af kommercielle strukturer. I forhold til de nye markedsforhold gik de endnu længere og gjorde det endnu enklere: skruppelløse personer stjæler ideer og tilskriver dem sig selv.
Når man analyserer processen med belønninger og incitamenter, skal man huske på, at klassiske incitamenter og sanktioner i form af lønninger og kommentarer har begrænset indflydelse på styring af kreativitet. Disse incitamenter kan erstattes (eller suppleres) ved at tage hensyn til medarbejderens motivation, interne forhåbninger og motivationer, bestemt af arbejdets art og hans personlige karakteristika, samt skabelsen af juridiske garantier for bevarelsen af intellektuel ejendomsret .
En medarbejder vil handle selvmotiveret, når betydningen af den aktivitet, der udføres, er klar for ham, målet med aktiviteten forekommer ham rimeligt, og måderne til at nå dette mål er kendte, og hans rettigheder er sikret.
For det femte, ikke mindre vigtigt er målretningen af incitamenter, når de mest relevante områder, der har betydning for organisationen og produktionen, understøttes først, selvom det nogle gange er svært at afgøre, hvad der er særligt vigtigt for nuværende eller fremtidige mål. Men efterligningen af kreativ tankegang og tilpasning til eksisterende løsninger er også indlysende. For en vellykket kreativ proces er det nødvendigt at opmuntre ikke kun dem, der opfinder, men også dem, der implementerer. I mellemtiden glemmes dette ofte, og den kreative proces forbliver ufuldstændig (Starobansky E. E., 1993).
Som et eksempel kan vi citere data fra alle-Union (al-russiske) undersøgelser fra 1990 og 2012. Russian State University for Humanities og Institut for Socialforskning. Svar på spørgsmålet "Hvis du arbejder hårdere, vil din indtjening så stige?" er angivet i tabel. 13.1.
Tabel 13.1
Svar på spørgsmålet "Hvis du arbejder mere effektivt, vil din indtjening så stige?", i % af antallet af respondenter
Ved sjette, Tidsfaktoren spiller en væsentlig rolle i forfremmelsesprocessen. Uden at modtage rettidig belønning kan en kreativ person miste interessen, blive fornærmet og nægte at deltage i processen. I denne henseende vil jeg gerne minde om forsvarsfabrikkernes praksis under den store patriotiske krig, hvor ethvert forslag, der blev anerkendt som brugbart til produktion, straks blev belønnet, selvom rækken af incitamentforanstaltninger var ret begrænset. Det var dog netop denne umiddelbare reaktion på kreativitet, der var nøglen til succes på arbejderfronten i de svære krigsdage.
Syvende, Metoder til at organisere kreativitet omfatter en grundig undersøgelse af innovatørers og opfinderes behov. Faktum er, at produktionsmiljøet, både i sovjet- og postsovjettiden, var dårligt konfigureret til at tage hensyn til en kreativ personligheds specifikationer, hans adfærd, forhåbninger og orienteringer. Det er tilsyneladende derfor, at mange rationaliseringsforslag og opfindelser blev ledsaget af personlige dramaer. Næsten enhver skaber af produktion bliver smidt ud et eller andet sted, eller han går selv, før det er for sent. Meget sjældent bliver sådanne mennesker fastholdt og lovet hjælp og støtte. Samtidig siger de, at de har en dårlig karakter, er nærige og altid retssager. Som følge heraf opstår der en guldgrube af uimplementerede forslag, og af dem, der alligevel bliver gennemført, bruges størstedelen kun på én virksomhed.
Under disse forhold kan menneskelige talenter naturligvis ikke udvikle sig, og kreativiteten kan ikke manifestere sig fuldt ud. I denne henseende kan man være helt enig med akademiker I. S. Enikolopovs ord om, at opfindelsen er blevet en forretning i vores land, som kun meget dedikerede mennesker kan gøre.
Overgangen til markedsøkonomi var præget af fænomener, der sætter spørgsmålstegn ved betydningen, udsigterne og virkeligheden af videnskabelig og teknisk kreativitet. Hvad gør for eksempel opfindelserne af den tidligere formand for regeringen i Den Russiske Føderation S.V. Kiriyenko "Enhed til at holde et øjeblikkeligt lotteri "Stop på tid"" og den tidligere næstformand for regeringen i Den Russiske Føderation I. Klebanov " Vote Box” har at gøre med produktion og videnskab, som forfatterne modtog enorme honorarer for.
Kommercialiseringen af teknisk kreativitet blev stimuleret af dekret fra Den Russiske Føderations regering af 12. juli 1993 nr. 648 "Om proceduren for brug af opfindelser og industrielle design beskyttet af ophavsretlige certifikater for opfindelser og certifikater for industrielle design gyldige på territoriet af Den Russiske Føderation og betale vederlag til deres forfattere." Dette dokument, underskrevet af V.S. Chernomyrdin i september 1993, afskaffede den årtier gamle procedure for beregning af royalties. Det hedder især, at "vederlaget betales af enhver juridisk eller individuel person, der anvender en sådan opfindelse eller industrielt design, og fastsættes efter aftale mellem parterne uden at begrænse størrelsen." Denne resolution åbnede faktisk kanaler for ubegrænsede levetids "gebyrer" til at blive modtaget af alle, der formåede at opnå patent på selv den mest trivielle tekniske løsning og finde "smuthuller" i reglerne for dens "materialisering."
Krænkelsen og kontamineringen af videnskabelig og teknisk kreativitet blev også lettet af dens frie fortolkning, som et resultat af, at der dukkede opfindelser op, for hvilke antallet af patenter, der blev taget ikke engang var ti, men hundredvis af enheder, og som med stor tvivl kan henføres til tekniske kreativitet.
For eksempel var antallet af patenter udstedt til en vis O.I. Kvasenkov på land, korn, desserter, dåsemad og andre produkter med tilsætningsstoffer af mikroorganismer for perioden fra 1999 til 2001 omkring 1000 stykker. Det slående er ikke kun omfanget af "aktiviteten" af den nye bølge af innovatører, der er vækket af regeringsbestemmelser og cirkulærer fra Rospatent, men også dens økonomiske "støtte". Hvis vi tager i betragtning, at en patentadvokats ydelser (og uden ham er det simpelthen fysisk umuligt at skrive et sådant antal ansøgninger), der er forbundet med at indgive én ansøgning om en opfindelse og opnå et patent, koster forfatteren 500 $, O. Kvasenkov og hans medforfattere skulle betale for den undersøgte periode er mindst 500.000 dollars. Hvor meget overskud tjente du? [Glovatsky A. B., 2003, s. 90].
Da ingen nogensinde vil smide så store penge i afløbet, forbliver spørgsmålet om, hvor meget der tjenes på korn og andre lignende opfindelser, på ingen måde inaktivt. Man kan kun beklage, at der i dag i Rusland ikke er nogen til at afsløre denne største kommercielle hemmelighed for staten og offentligheden, og også at forbyde mængden af royalties i at blive skjult, ikke registreres nogen steder, ikke blive offentliggjort og ikke afspejles. i statistisk rapportering. Som et resultat af fakta beskrevet ovenfor, som A. B. Glovatsky med rette konkluderer, er innovationsinstitutionen blevet de riges privilegium [Glovatsky A. B., 2003, s. 89].
Samtidig skal man være opmærksom på, at der også er årsager, der begrænser manifestationen af et individs kreative potentiale. Disse begrænsninger efterlader et aftryk på adfærden hos både medarbejderen selv og dem omkring ham. Ud fra de sociale begrænsninger er medarbejderen påvirket af, hvordan hans kolleger på arbejdspladsen opfatter hans kreativitet: med godkendelse, mistænksomhed eller endda afsky. Det er her, mistænkeliggørelsen kommer i spil: Kolleger antager måske ikke altid, at tekniske og teknologiske forbedringer vil føre til mere stressende arbejde. I denne situation viser skjult modstand sig i form af restriktionisme, boykot og fortielse af eksisterende muligheder. Hos sovjetiske og postsovjetiske virksomheder har sociologer trods alle de beroligende udtalelser registreret mange tilfælde af modstand mod revisionen af normer, som ofte begyndte efter en vis forbedring af arbejdskraft, udstyr og teknologi. Hvorfor?
For det første, indførelsen af innovationer førte ofte til frigivelse af arbejdskraft, reduktion af visse erhverv, hvilket holdt innovatøren selv tilbage og tvang hans miljø til at være på vagt over for alle tekniske eller teknologiske initiativer fra en kollega på arbejdspladsen.
For det andet ændringer, der skete efter indførelsen af innovationer, hvis de ikke truede med at miste et job, konfronterede ofte medarbejderen med behovet for at forbedre deres kvalifikationer eller oftest omskole, hvilket medarbejderne i en vis alder og under visse omstændigheder overvejede som en unødvendig vanskelighed i deres liv, en krænkelse af dens etablerede og velordnede rytme.
Tredje, Ofte blev hindringen for implementeringen af kreative innovationer ikke så meget de arbejdere, der udviklede og implementerede tekniske og teknologiske innovationer, men fagforeninger, eller rettere, deres kollektive overenskomster, hvis en analyse af faktisk praksis viste, at efter de ændringer, der blev foretaget ifm. forbedring af produktionen, vil arbejdstagernes rettigheder blive krænket organisation (produktion). I bred forstand er der tale om en konflikt, der opstår i forbindelse med krænkelse af medarbejderens rettigheder og garantier, dennes forventning om omkostninger og krænkelser i hans arbejdsliv, som er forbundet med gennemførelse af ændringer vedtaget af arbejdsgiveren uden at tage tage hensyn til deres sociale konsekvenser.
For det fjerde der er ingen grund til at udelukke medarbejderens personlige egenskaber. Ofte er kreativ søgning hæmmet af stereotyper, etablerede vaner, nogle gange frygt for risiko, mangel på ordentlig selvtillid, svag følelse af formål og simpelthen menneskelig dovenskab.
Kravet om at gøre økonomien (og produktionen) modtagelig over for videnskabelige og teknologiske fremskridt, for at sikre vitaliteten af videnskabelige opfindelser og opdagelser er et presserende påbud for tiden ud fra et synspunkt om at forbinde strømme: at vende videnskaben til behovene hos produktion, produktion - til videnskabens resultater, og arbejderen - til den interesserede deltagelse i implementeringen af begge.
Udsigter til udvikling af kreativitet i organisationer
Ved udvikling og forbedring af kreative principper bør medarbejderen ikke være modstander af den naturlige og tekniske verden. Tværtimod skal det betragtes sammen med dem, ikke at forglemme, at det er mennesket, der er den førende, bestemmende faktor i denne syntese af det sociale, tekniske og teknologiske. Med andre ord afhænger impulsen i udvikling og tilvejebringelse af innovation og innovation af medarbejderens initiativ, hans naturlige ønske om at udtrykke sit "jeg", at deltage i løsningen af problemerne i det daglige arbejde eller mere væsentlige spørgsmål vedrørende mulighederne for at arbejde liv.
For at gøre dette skal der først og fremmest foretages væsentlige justeringer for at løse problemet med medarbejdernes interesse for at deltage i kreativitet. Desuden er det nødvendigt ikke at begrænse sig til traditionel materiel belønning (det er heller ikke udelukket i dette tilfælde), men at tage højde for sådanne forhold og faktorer som berømmelse (berømmelse), selv inden for en separat organisation eller produktion, da dette letter søgningen i form af at tiltrække eksterne ressourcer, dette er retten til at eksperimentere mv.
I tilknytning til ovenstående er tiltag, der har til formål at øge medarbejderens personlige kultur, øge dennes bevidsthed og sørge for at øge hans faglige og kvalifikationsniveau. Under moderne forhold, sammen med traditionelle foranstaltninger, er der begyndt at blive brugt særlig uddannelse af arbejdere, som betales af virksomheden, regelmæssige certificeringer og muligheden for at prøve deres hånd på en anden arbejdsplads og endda i et andet erhverv.
Et presserende og voksende behov er dannelsen af ikke kun kreative grupper, men grupper bestående af repræsentanter for forskellige professioner, fra arbejdere på forskellige niveauer af teknisk og teknologisk viden (fra faglærte arbejdere til ingeniører, tekniske og ledelsesmæssige medarbejdere og repræsentanter for videnskab). Sådanne grupper er i stand til at løse de mest komplekse produktionsproblemer, gensidigt komplementere hinanden og i denne interaktion øge den kumulative effekt betydeligt.
Endelig er perspektiverne for videnskabelig og teknisk kreativitet i stigende grad bestemt af foreningen med videnskabelig viden, behovet for ikke bare elementære, men også dybt underbyggede løsninger på både grundlæggende og anvendte problemer.
Introduktion
Videnskabelig organisering af den kreative proces
Algoritme til løsning af opfindsomme problemer
Litteratur
Ansøgninger
proces kreativitet algoritme opfindelse
Introduktion
Emnet for abstraktet er "Videnskabelig organisering af den kreative proces. Algoritme til løsning af opfindsomme problemer" i disciplinen "Fundamentals of Technical Creativity"
Videnskabelig organisering af den kreative proces. Algoritme til løsning af opfindsomme problemer
Den kreative proces forbundet med skabelsen af nyt udstyr og teknologi er meget tæt forbundet med opfindelsen, som er den ældste menneskelige aktivitet.
Faktisk begyndte processen med humanisering af vores gamle forfædre med opfindelsen af de første værktøjer.
Fra århundrede til århundrede blev opfindsomme problemer mere og mere komplekse, og metoderne til at løse dem blev næppe forbedret; som regel gik opfindere til målet gennem "trial and error".
Eksperter siger, at det ville være meget bekvemt, hvis opfindelser var resultatet af en logisk og velordnet proces. Det er det desværre ikke. Opfindelser er et produkt af, hvad psykologer kalder "intuition" - et uventet glimt af inspiration, hvis mekanisme ligger i dybet af det menneskelige sind.
Tidligere repræsenterede opfindelsesprocessen følgende procesdiagram:
Den første handling er en handling af intuition og lyst. Idéens oprindelse (udtalelse af problemet).
Den anden akt er videns- og ræsonnementets handling. Udvikling af en ordning eller plan (løsning af et problem).
Tredje akt er en færdighedshandling. Konstruktiv implementering (gennemførelse af opgaven).
Samtidig er denne ordning så vag, at den praktisk talt ikke giver opfinderen noget. Indtil for nylig.
I øjeblikket tager processen med opfindsom kreativitet højde for kompleksiteten af opgaverne med at skabe et teknisk objekt. Opgavernes kompleksitet kan have fem niveauer, og på hvert niveau kan der være 6 stadier (A, B, C, D, E, E).
Generelt består processen med opfindsom kreativitet af følgende faser:
- opgavevalg;
- valg af søgekoncept;
- indsamling af information;
- søger efter en løsningsidé;
- udvikling af en idé til et design;
- implementering.
For at udføre alle stadier af den kreative proces under opfindelsen forsøgte videnskabsmænd og specialister at udvikle en teori om opfindelse og skabe den nødvendige metodologi.
Teorien om opfindelsen tager udgangspunkt i, at udviklingen af teknologi, ligesom enhver udvikling, sker i henhold til dialektikkens love, og derfor er den baseret på anvendelsen af dialektisk logik til den kreative løsning af tekniske problemer.
Men for at skabe en brugbar metodik er logik alene ikke nok. Opfindelsens metodologi opsummerer de kritisk udvalgte mest værdifulde teknikker, og dens hovedmål er den videnskabelige organisering af kreativt arbejde.
I øjeblikket kan processen med at løse opfindsomme problemer betragtes som en teknik til at etablere en sekvens af operationer for at identificere, afklare og overvinde tekniske modsætninger.
Retning af tænkning opnås ved at fokusere på en ideel metode, en ideel enhed. På alle trin af løsningen anvendes en systematisk tilgang, og det skal tages i betragtning, at ethvert opfindsomt problem kan løses som følge af systematiske mentale operationer, mens den korrekte tilrettelæggelse af den kreative proces får hovedbetydningen.
I dag vidner en lang søgen efter en idé eller løsning ikke kun om opfinderens vedholdenhed, men også om dårlig organisering af kreativitet.
Kreativitet er fuldstændig kompatibelt med et system, med planlægning. Kreativitet er ikke præget af indsigt og inspiration, men af resultatet af arbejdet. Hvis noget nyt skabes, betyder det, at arbejdet er kreativt.
Kreativitet er et koncept i forandring: dets indhold opdateres konstant. Hele pointen med teorien om opfindelse er i bund og grund, at opgaver, der med rette anses for at være kreative i dag, kan løses på niveauet for organisering af mentalt arbejde, der vil eksistere i morgen.
Det skal huskes, at nye maskiner ikke vises "ud af den blå luft." Enhver moderne maskine (mekanisme, teknisk system) akkumulerer titusinder, hundreder og tusinder af successive opfindelser. Selv for en blyant er der udstedt mere end 20 tusinde patenter og copyright-certifikater.
Hver opfindelse presser udviklingen af maskiner, og det antages, at løsningen på et opfindsomt problem er tilfældet, når der ikke findes en færdig nøgle (opskrift) til denne løsning.
Samtidig ved man, at maskiner ikke udvikler sig "tilfældigt", men i en vis logisk rækkefølge. De kan forekomme i en eller anden mellemstørrelse, og så i både mindre og større størrelser. Dette er tydeligt synligt, når man laver lastbiler. De fås i lille, mellem og stor kapacitet.
Hver maskine stræber efter et bestemt ideal, den "ideelle maskine".
"Ideel bil" », er en betinget standard og har følgende egenskaber: vægten, volumen og arealet af objektet, som maskinen arbejder med (dvs. transporterer, bearbejder osv.) er næsten sammenfaldende med selve maskinens vægt, volumen og areal .
Et eksempel på en ikke-ideel maskine er en helikopter. Han transporterer gods, passagerer og sig selv, og bruger cirka 1/3 af den udviklede indsats på dette. Når man skaber en ideel helikopter, er det nødvendigt at sikre, at mere af den udviklede styrke bruges til at transportere last.
Når du opretter en maskine, skal du håndtere tekniske modsætninger. Disse modsætninger opstår mellem de vigtigste indikatorer, der forekommer i enhver maskine: vægt (masse), dimensioner, effekt, pålidelighed osv. Der er altid visse sammenhænge mellem disse indikatorer, og for at forbedre en af indikatorerne på måder, der allerede er kendt i denne gren af teknologi, er du nødt til at betale forringelse af en anden.
På grund af disse modsætninger bliver et almindeligt problem ofte opfindsomt i tilfælde, hvor en nødvendig betingelse for dets løsning er elimineringen af en teknisk modsigelse.
Det er ikke svært at skabe en ny maskine og ignorere tekniske modsætninger. Men så vil maskinen være ude af drift og livløs.
Hvis det løste tekniske problem er nyt og nyttigt og er over det tekniske niveau, så er dette løste problem anerkendt som en opfindelse.
Der er to begreber "opfindelse" - juridisk (patent) og teknisk.
Det juridiske koncept er forskelligt i forskellige lande, og det ændrer sig ofte.
Det juridiske koncept tilstræber så præcist som muligt at afspejle de grænser, inden for hvilke lovlig beskyttelse af nye ingeniørstrukturer i øjeblikket er økonomisk gennemførlig.
For et teknisk koncept er det ikke så meget disse grænser, der er vigtige som kernen i opfindelsen, dens historisk stabile essens.
Fra en ingeniørs synspunkt kommer skabelsen af en ny opfindelse ned til at overvinde (helt eller delvist) en teknisk modsigelse.
Fremkomsten og overvindelsen af modsigelser er et af hovedtrækkene i den tekniske proces.
Ved at bruge konceptet om en ideel maskine og tekniske modsætninger kan man markant strømline processen med at løse et opfindsomt problem.
Den ideelle maskine hjælper med at bestemme søgningens retning, og den tekniske modsætning, der ligger i problemet, indikerer den forhindring, der skal overvindes.
Derfor, for at løse et teknisk problem, har du brug for rationelle taktikker, der giver dig mulighed for at udføre det trin for trin.
En af de videnskabeligt underbyggede og velafprøvede metoder i udøvelsen af masseteknisk kreativitet er metoden til softwareløsning af tekniske problemer, skabt af den sovjetiske opfinder og forfatter G.S. Altshuller. Han kaldte det algoritmen til løsning af opfindsomme problemer (ARIZ).
ARIZ er et tydeligt eksempel på anvendelsen af materialistisk dialektik og en systematisk tilgang til processen med teknisk kreativitet. Teknikken er baseret på doktrinen om modsigelse. En algoritme er et sæt af sekventielt udførte handlinger (trin, trin) rettet mod at løse et opfindsomt problem (begrebet "algoritme" bruges her ikke i en streng matematisk, men i en bredere forstand). Løsningsprocessen betragtes som en sekvens af operationer for at identificere, afklare og overvinde en teknisk modsigelse. Konsistens, retning og aktivering af tænkning opnås ved at fokusere på det ideelle slutresultat (IFR), det vil sige den ideelle løsning, metode, enhed.
Et forbedret teknisk objekt betragtes som et integreret system bestående af delsystemer, indbyrdes forbundne elementer, og samtidig være en del af et supersystem bestående af indbyrdes forbundne systemer. Før de løser et direkte problem forbundet med et teknisk objekt, søger de efter problemer i supersystemet (omgå problemer) og vælger den mest passende vej.
Når problemet stilles i ARIZ, tages der hensyn til det faktum, at kilden til psykologisk inerti er teknisk terminologi og rumlige og tidsmæssige repræsentationer af objektet. Derfor anbefales det at formulere en uønsket effekt eller hovedvanskeligheden ved en situation, frem for kravene til, hvad der skal gøres.
Effekten af psykologisk inerti reduceres også ved at bruge RVS-operatoren (Dimensions Time Cost), hvis essens er at udføre en række tankeeksperimenter for at ændre dimensionerne af et objekt fra en given værdi til 0 og derefter til ∞, handlingstid (hastighed) for et objekt fra en given en til 0 og derefter til ∞ og værdien af objektet fra den givne værdi til 0 og til ∞. Formuleringen af betingelserne for problemet er givet i henhold til en bestemt ordning i vilkår, der er tilgængelige for en ikke-specialist.
Strategien til løsning af et opfindsomt problem ved hjælp af ARIZ kan præsenteres i form af et diagram
I en verden besat af innovation er det nemt at blive forelsket i ideer. Kreativitet er på mode i dag. For nogle af os er kreativitet berusende. Vores samfund er gået for vidt og har opdelt alle i to lejre – ”venstre-hjernede” og ”højre-hjernede” mennesker – baseret på den radikale (og måske falske) antagelse, at halvdelen af den menneskelige hjerne ikke kan fungere lige så effektivt. Med andre ord er store skabere ude af stand til at være gode arrangører. Men dette er ikke sandt. Samfundet bevæger sig fremad, når gode ideer kombineres med effektiv organisering og implementeres. Det virkelige problem er ikke, hvordan samfundet behandler kreative mennesker, men snarere, hvordan de præsenterer sig selv.
I 2007 gennemførte Behance en undersøgelse blandt mere end tusind repræsentanter for kreative erhverv. Spørgsmålet var formuleret som følger: Hvor organiseret opfatter du dig selv? Kun 7 % af de adspurgte anså sig selv for "meget organiseret". Dobbelt så mange (14%) sagde, at de arbejder i en tilstand af "ekstremt kaos", og den største gruppe (48%) sagde, at deres liv har "langt mere forvirring end orden." Yderligere forskning viste, at den lidelse, der blev påpeget af flertallet af de adspurgte, blev betragtet af dem som en slags gode og ikke gav anledning til bekymring!
Faktum er, at det kreative miljø, ligesom den kreative natur selv, på ingen måde er tilbøjelig til rigid organisering. Vi udvikler intolerance over for forskellige former for procedurer, restriktioner og regler. Men organisation er motoren til produktivitet. Hvis du vil skabe idéer, skal du have en metode, der giver dig mulighed for at gøre det.
Det kreative sinds modstand mod regler og forskrifter er forståeligt, fordi der ikke er én universel og perfekt proces til udvikling og implementering af ideer. Processen har generelt et dårligt ry; enhver, der har arbejdet i en virksomhed, ved hvorfor. Når en række handlinger pålægges dig, kan det være skræmmende og reducere interessen og viljen til at handle. Kreativitet er en dybt personlig proces, forbundet med smag og vane, og jo mere individuel den er, jo mere effektiv er den. Så i stedet for at pålægge dig en gennemsnitlig, statisk proces, der virker for andre, tilbyder jeg en række nøgleelementer, som vil hjælpe dig med at forbedre din.
Organisation som en konkurrencefordel
Organisationen strømliner den kreative proces. Ud over den materielle side af sagen er der eksterne forhold, såsom deadlines, budgetter og kundekrav. Og mens du udvikler, udvikler og implementerer dine ideer, danner de alle forskellige, nogle gange modstridende kombinationer.
Ofte forsøger vi at ignorere disse omstændigheder, og derved mindske sandsynligheden for, at vores ideer nogensinde bliver til virkelighed.
Det vigtigste element i en organisation er struktur. Vi har en tendens til at ikke lide struktur, der angiveligt begrænser kreativ frihed. Men uden struktur er vores ideer ikke i stand til at "fange" hinanden, at danne noget holistisk og derfor levedygtigt. Uden struktur er vi ikke i stand til at fokusere på en idé i lang tid for at finde dens svage punkter. Struktur hjælper os med at opnå håndgribelige, materielle resultater fra idéer.
Struktur og organisation er værd at diskutere seriøst, fordi de giver en konkurrencefordel til et produkt eller en virksomhed. Kun organisation vil tillade dig at drage fordel af kreativt potentiale. Hvis du udvikler evnen til at organisere dig selv og dem omkring dig, vil du overvinde mange vanskeligheder. Supply chain management er et vanskeligt logistikaspekt af forretning, som sjældent får meget opmærksomhed. Virksomheder som Wal-Mart og Toyota er verdensberømte for deres distributions- og forsyningsstyringssystemer. Der er ingen tvivl om, at en virksomheds maskineri, især dens ekspertise inden for forsyningsstyring, er med til at bestemme omkostningerne, kvaliteten og anvendeligheden af et produkt. Inden for store virksomheder er der konsulentfirmaer og individuelle ledere, der er involveret i supply chain management. De kan betragtes som legemliggørelsen af ideen om organisationen. For mange af os virker aktiviteter af denne art uendeligt langt fra kreativitet. Men det er ikke sandt.
Siden 2004 har AMR Research, en førende forsyningskædeforskningsvirksomhed, der hjælper mange andre Fortune 500-virksomheder, årligt offentliggjort en liste over femogtyve virksomheder med de bedste supply chain management-systemer.
Du kan blive overrasket over at vide, at Apple kom på andenpladsen på denne liste i 2007 og slog virksomheder som Anheuser-Busch, Wal-Mart, Procter & Gamble og Toyota for at indtage førstepladsen i 2008. Hvorfor skulle Apple, en virksomhed kendt for innovation og evnen til at "tænke anderledes", kæmpe for også at blive en af de bedst organiserede virksomheder på planeten? Svaret er: Kan du lide det eller ej, organisation er hovedkraften i at skabe lovende ideer.
Overvej følgende ligning:Kreativitet x Organisation = Idéers effektivitet
Lad os nu forestille os en utrolig kreativ, men fuldstændig uorganiseret tænker. Ligningen i dette tilfælde ser sådan ud:
100 x 0 = 0
Hvem minder det dig om? En, der genererer en masse ideer, men er så uorganiseret, at han ikke er i stand til at implementere nogen af dem. En person med halvdelen af det kreative potentiale, men lidt mere organiseret, viser sig at være mere produktiv:
50 x 2 = 100
Denne ligning hjælper med at forklare, hvorfor nogle "mindre kreative" kunstnere var i stand til at skabe flere kreationer end deres talentfulde og opfindsomme modstykker. Det er trist, men sandt: en person med et meget middelmådigt kreativt potentiale, udstyret med enestående organisatoriske færdigheder, vil producere mere indflydelse end et uorganiseret geni.
Hvis du nogensinde har kørt gennem en ferieby i Amerika (eller et andet land), har du måske set butiksfacader designet i stil med Thomas Kinkade, kaldet "Lysets maler" af pressen. Og hvis du er en ivrig læser, en fan af flyrejser eller en abonnent på klubfiktion, så er du sikkert stødt på mindst én af James Pattersons mange romaner. Både Kincaid og Patterson er professionelle inden for deres områder, skabere af mange værker. Begge beskæftiger mange mennesker til at hjælpe dem med at skabe og distribuere disse værker. I denne forstand er de ledere af store virksomheder.
De har noget andet til fælles. På trods af at hver af dem har en hel hær af fans, bliver begge konstant kritiseret for manglen på fantasi, smag og den alt for kommercielle karakter af deres arbejde. Patterson har med sine 39 bestsellere New York Times rekord. På hans hjemmeside kan du læse, at i 2007 kom hver femten af de solgte hardcover-romaner fra Pattersons pen. Forfatteren har solgt mere end 150 millioner af sine bøger rundt om i verden. Dens travle salgsfremmende kampagner omfatter marketingprogrammer såsom James Patterson Fascinating Book Awards; desuden dannede snesevis af hans bøger grundlag for plots til tv-serier og film. Det er ikke overraskende, at han grundlagde sit eget firma, James Patterson Entertainment, og, så vidt vi ved, arbejder på fem nye romaner på én gang.
Publishers Lunch-nyhedsbrevet bemærkede, at som udgiver ville Pattersons antal bestsellere i 2006 have overgået selv det største amerikanske forlag, HarperCollins. Det er ingen overraskelse, at kritikere har sammenlignet Pattersons kreative proces med en fabrik. Patrick Anderson, en klummeskribent for Washington Post, kaldte i en af sine artikler sit arbejde "absolut lort, det værste eksempel på kynisk, beskidt skrivning sat i gang." Andre har skarpt kritiseret Patterson for lighederne i handlingerne i mange af hans romaner.
Hvad angår forfatterens egen reaktion på en sådan forbløffende succes, tilskriver han det "det indre indhold - evnen til at føle, hvad der tiltrækker et stort antal mennesker." Pattersons utrolige produktivitet som forfatter kan have sin oprindelse i hans tidligere liv. Før han skrev sin første roman, fungerede han som administrerende direktør for Walter Thompson, et af de førende reklamebureauer. Efterhånden som han klatrede op på karrierestigen, udviklede han egenskaberne som leder og organisator, hvilket senere kom til nytte som forfatter. Uanset kritikernes reaktion, genererer Patterson ideer med forbløffende hyppighed. Uanset hvad du synes om hans ideer, er denne mand uden tvivl meget produktiv og konsekvent. Dens indikatorer i henhold til vores formel vil se sådan ud: 50 x 100 eller endda 100 x 100 - et virkelig enestående resultat.
Thomas Kinkade er også en meget produktiv person. Antallet af malerier, der kommer ud af hans atelier, er fantastisk. Kritikere siger, at hans værker ikke er meget forskellige fra hinanden, at han ikke går glip af muligheden for at bruge de samme ideer to gange. Bogen Rebel for Sale beskriver Kincaids arbejde som værende skræmmende og skal ses for at blive troet. Der er endda websteder, hvor parodier af hans malerier er postet, udelukkende bestående af stereotype billeder. Hvis Kincaids arbejde mangler nye ideer, opvejer dets strømlinede distribution mere end det.
Både Patterson og Kincaid har en meget høj organisationsfaktor i vores ligning, hvilket er grunden til, at de er så effektive. Med andre ord fortjener variablen "Organisation" ikke mindre opmærksomhed end "Kreativitet".
Projektmetode: handling på forkant
Ved at brainstorme genererer vi ideer. Når først en idé er udtænkt, spilles den som et trumfkort. Hvert træk genererer mange alternative og ofte ikke-relaterede ideer. En berusende kreativ proces begynder.
Men ofte giver brainstorming ikke det ønskede resultat. Lovende ideer, der efterlader smarte hoveder, falder i den "fælles gryde", hvor de går tabt i massen af andre, måske mindre betydningsfulde. I sidste ende er det, der forbliver på overfladen, enten den sidste idé, der opstod, eller en fortyndet version af den første, der kommer til vores sind igen og igen. Et virvar af kommentarer og skitser akkumuleres, ofte uden at forstå, hvem der skal gøre hvad, hvad der skal undersøges og hvornår, og hvilke handlinger der skal tages.
Et overskud af ideer er lige så farligt som en ideologisk tørke. Vanen med at hoppe fra en idé til en anden fordeler energi horisontalt i stedet for vertikalt. Som et resultat bliver du tvunget ud i en unødvendig kamp for at komme videre. Hvis du ignorerer struktur, når du brainstormer, vil ideer blive til et ukontrollerbart flow.
Når du kommer med den ene geniale idé efter den anden, skal du gribe dine aktiviteter an med en vis mængde skepsis på hvert trin og altid stræbe efter handling. Brainstorming bør altid begynde med et bestemt mål.
Randall Statman, konsulent for adskillige topledere hos store amerikanske virksomheder, siger ofte, at de største ledere er "optimistiske med hensyn til fremtiden, men pessimistiske med hensyn til udfordringerne." I den kreative verden er ledere mest bekymrede over potentialet i nye ideer, men de skal også tænke over, hvordan de skal forvalte deres ideer. I sidste ende bør enhver idé blive et projekt - personligt (fødselsdagsfest) eller professionelt (lancering af et nyt produkt på markedet). Udtrykket "projektledelse" eller "projektledelse" får de fleste kreative mennesker til at smile nervøst. Men det hele afhænger af tilgangen. Her er nogle tips til at hjælpe dig med at styre dit projekt effektivt.
Gennemgå din ledelsesmetode. Den projektmetode, jeg foreslår, vil tvinge dig til at stille spørgsmålstegn ved mange af de etablerede måder at lede på. Holdningen til projektet som et stort og svært opnåeligt mål "lanceret ovenfra" er ikke længere relevant. I dag, selv i store og bureaukratiske virksomheder med komplekse, formaliserede ledelsessystemer, styrer de mest avancerede medarbejdere deres egne parallelle processer.
Brug ikke andres noter; forbered selv dit arbejdsmateriale. Ideer kommer og går, men spørgsmålet om, hvad man skal gøre med dem, forbliver ofte uløst. Det behøver ikke at være sådan: hver idé skal have arbejdstrin skitseret. Du bør ikke udpege én person, der er ansvarlig for at styre alle faser. Typisk er dette ikke særlig effektivt. Under en brainstormsession eller diskussion, når én person tager noter og derefter deler dem med andre, bliver de andres ansvar vagt og upersonligt. Alle bør have deres egen forståelse af arbejdstrin: Når opgaver skrives ned i egen hånd og suppleres med egne noter, er de mere forståelige og mere tilbøjelige til at blive gennemført.
Spild ikke din energi på alt for detaljerede noter. Noter, der er for detaljerede og lange, er sjældent nyttige og kan endda komme i vejen. Overdreven stenografi er i modstrid med handlingstankegangen, der er afgørende for et produktivt kreativt miljø.
Når du udarbejder en handlingsplan, skal du fokusere på projektet som helhed. Du kan arbejde ikke kun inden for kontorets vægge. Derfor bør du ikke reducere processtyring til at lave en liste over, hvad der skal gøres på arbejdet, og hvad der skal gøres derhjemme. Ved planlægning og styring af processen er det nødvendigt at fokusere på projektet.
Primære projektelementer
Det er ingen hemmelighed, at de tricks, som tryllekunstnere forbløffer offentligheden med, har en simpel forklaring: Levitation er ikke komplet uden remskiver, "svævende" penge kræver en tråd, og den "forsvindende" mønt hviler i en af de hemmelige lommer. De bedste projektstyringsteknikker har også en tendens til at være enkle og intuitive. De hjælper dig med at få fat i en idé og gøre noget ved den. Denne enkle effektivitet binder dig fast til opgaven.
Metoden, der skal følges, er baseret på en enkel præmis: Behandl alt som et projekt, uanset om det er en stor reklamekampagne eller personlig faglig udvikling (hver af dine underordnede er et "projekt", hvis effektivitet du sporer). Kort sagt, hvad end du skal gøre - forberedelse til at flytte eller købe en ny bil - behandl det som et projekt.
Som de fleste kreative mennesker kæmper du for at få succes med alle dine projekter, og den største hindring på din måde er antallet af dem. Men når du ser dine klasser som projekter, kan du opdele dem i deres primære komponenter: arbejdstrin, yderligere materialer og sekundære opgaver.
Arbejdsstadier- det er specifikke handlinger, der langsomt bevæger dig fremad: rediger og send en form for påmindelse, betal elregningen osv. Yderligere materialer- eventuelle projektrelaterede brochurer, skitser, notater, mødereferater, manualer eller websteder, som du måtte henvende dig til for at få hjælp. Endelig, sekundære opgaver- det er overvejelser, der ikke har nogen praktisk betydning i øjeblikket, men som måske får det senere. For eksempel en idé, som du gerne vil tilbyde kunden, når det nødvendige budget dukker op.
Lad os se på et typisk projekt for en kunde. Forestil dig en mappe opkaldt efter ham. Mappen indeholder en masse yderligere materialer: en kopi af kontrakten, notater taget under møder og konferencer, information om kunden. Arbejdstrin er, hvad du skal gøre nu, lad det være en liste på forsiden af en mappe. Og endelig kan der på dens indre side være dine sekundære opgaver, som vil minde dig om de ideer, der opstår under arbejdet med projektet, og som du sparer til fremtiden.
Med denne hypotetiske mappe i hånden, vil du fokusere din indsats på de arbejdstrin, der er angivet på forsiden. De er altid synlige, de kalder på praktisk handling. Det er det, jeg kalder designmetoden. Han omsætter planer og tanker til planen af aktive handlinger.
Personlige projekter kan opdeles i de samme tre komponenter. Tag et kig på dit skrivebord, og du vil sikkert finde et par påmindelser eller kommentarer, du har lavet til dig selv. Dette kunne være en regning (en arbejdspost i Housekeeping-projektet), en kopi af din bilforsikring (flere ressourcer i Insurance-projektet) eller en brochure om en by eller et land, du gerne vil besøge på din næste ferie ( en sekundær opgave i "Ferieplanlægning"-projektet).
Overvej flere af dine projekter – nogle er arbejdsrelaterede, andre er rent personlige. Komponenterne i disse projekter er enten i dit hoved eller et sted omkring dig: stumper af sætninger i e-mails, skitser på din bærbare computer, skriblerier på sedler. Projektmetoden starter med, at du betragter hver af dine ideer som et projekt og deler den op i simple elementer.
Lad os sige, at du har en idé til et manuskript, som du gerne vil skrive. Hvis ja, så marker det som en mindre opgave i New Script Ideas-projektet eller i det større Bold Ideas-projekt, som du gennemgår et par gange om året. Nogle projekter vil på grund af årsager uden for din kontrol ikke modtage den opmærksomhed, de fortjener, men de vil hjælpe med at redde dine sekundære opgaver og yderligere materialer. Man håber selvfølgelig, at nogle af de mindre opgaver en dag bliver omsat til arbejdstrin, som igen vil føre til et nyt og mere aktivt projekt – for eksempel at producere sit eget manuskript. Arbejdstrin er byggestenene i dine præstationer. Men nogle gange har du ikke råd til at tage visse handlinger. Derfor skal du i sådan et tilfælde fylde op med "dåse"-projekter fyldt med referencematerialer og sekundære opgaver. Tiden kommer, hvor nogle af dem vil "poppe op" sammen med arbejdstrinene.
Uanset hvad du laver på et givet tidspunkt (møde, afslappet samtale), skal du tænke i projektet: formulere arbejdstrin, indsamle yderligere materialer og registrere sekundære opgaver.
Selvfølgelig er projekter i computeralderen ikke altid gemt i mapper, og deres komponenter kommer til os i form af e-mails, downloads og de mange forbindelser, vi gemmer dagligt. Men projektmetoden er stadig den samme: se på alt som et projekt, handle i overensstemmelse med planen. Med dette i tankerne kan du bruge offline- og onlineværktøjer til at organisere information mere effektivt.
Arbejdsstadier
Arbejdstrin er de vigtigste komponenter, det rigtige "ilt" til projekter. Der er ingen arbejdsstadier - ingen handlinger i sig selv, ingen resultater.
En af de fremtrædende ledere, jeg mødte under min research, var Bob Greenberg, CEO og kreativ direktør for det verdenskendte reklamebureau R/GA, hvis kunder omfatter virksomheder som Nike og Jonson & Jonson. Han er en dynamisk mand, "passioneret" og "produktiv" - det er de vigtigste ord, der karakteriserer hans beundrende venner og kolleger. Siden 1977 har Greenberg fulgt det samme ritual hver morgen for at styre sine arbejdstrin: han redigerer sine arbejdstrin og sin daglige plan.
Greenberg sagde, at han bruger to penne (begge Pelikan-mærker), en tykkere spids med blåt blæk og en tyndere spids med grøn blæk, til at skrive arbejdstrin ned, samt en markør, som han bruger til at lave diagonale streger til højre for hver trin, hvilket derved angiver dets betydning. "Tre markørstrøg og en sort prik indikerer den største betydning," forklarede han. Greenberg opdaterer også sin daglige rutine med blyant og skriver derefter, igen i fyldepen, navnene på hver væsentlige R/GA-milepæl for dagen.
"Jeg har en to-siders liste over handlinger," forklarede han. - Til venstre angiver jeg, hvad jeg kan betro min assistent, og til højre - hvad jeg selv skal gøre. Og endnu mere til højre...” Fra samtalen blev det klart, at Greenberg ser den største fordel for sig selv i en utrolig hengivenhed til sit usædvanlige hjemmedyrkede system.
"Min mening er, at hvis du ikke skriver noget ned, vil det ikke klistre fast i dit hoved," fortalte han mig. "Hver dag opretter jeg en ny mulighed, fjerner forældede, irrelevante opgaver fra listen og så videre i godt tre årtier." Greenberg er overbevist om, at selvom hans metode efter alt at dømme er lidt manisk, så virker den stadig.
Her er nogle detaljer: Materialerne Greenberg bruger, de symboler, han bruger til at repræsentere hver opgave, og de morgentimer, hvor han omstrukturerer sine handlinger, binder ham alle sammen til et bestemt system. I sidste ende er enhver teknik kun effektiv, når den anvendes vedvarende og konsekvent. Hver produktiv person har sit eget system, hver udvikler sit eget ritual ned til mindste detalje, og det binder dem endnu stærkere til den valgte metode.
For at gøre dit eget arbejdstrinsstyringssystem lige så uundværligt, skal hvert arbejdstrin formuleres klart og kortfattet - for at gøre dette skal du starte formuleringen med et verbum.
Opkald programmør til at diskutere...
Installere ny software til...
Forskning lejlighed…
Layout prøve…
Opdatering dokument XYZ for...
Frem spørgsmål…
Verber tilskynder os straks til handling; ordlydens korthed forhindrer distraktioner. Forestil dig, at vi er til et forretningsmøde. Jeg taler om, hvad jeg vil opnå og viser diagrammer, der illustrerer min idé i detaljer. Som svar siger du: "Jeg kan se, hvad du prøver at gøre. Der er en fyr, en af mine venner, som har udviklet en kraftfuld hjemmeside med et passende sæt funktioner til os." Derefter skriver jeg straks ned det arbejdstrin, der er forbundet med dette websted:
Med hensyn til sådan og sådan: et websted med lignende funktionalitet.
En af mine kolleger siger: “Lad os gå tilbage til den tidligere version. Måske var han trods alt bedre? Hvad synes du?" I dette tilfælde er dit arbejdstrin:
Print et gammelt projekt ud efter råd fra så-og-så. Årsag: alternativ plan.
Nogle gange venter du på nogens brev eller opkald. Det kan være nemt at glemme noget, der ikke er i din kontrol. For at anspore dig selv og tage nogle skridt, hvis der stadig ikke er noget svar, kan du oprette et separat arbejdstrin.
Arbejdstrin er skitseret ved hver udveksling af ideer. Selv de mindste af dem er vigtige, for når mange af dem akkumulerer, giver de arbejdet noget skub og skubber dem til at tage det næste skridt. Et manglende arbejdstrin kan forårsage gensidig misforståelse og kræve unødvendige møder. Her er de vigtigste teknikker.
Registrer altid arbejdstrin. Idéer fødes ikke kun på møder, men også når du læser en artikel, går i bad, drømmer om noget eller gør dig klar til at gå i seng. Det samme gælder for arbejdsfaser. Hvis du tænker på en person, du mødte for en måned siden om et bestemt projekt, men ikke er nået nogen vegne endnu, så lav et trin: "Gør sådan og sådan angående..." Hvis du åbner din e-mail og støder på en invitation til bryllup , er dit arbejdstrin klart: "Svar på invitationen."
Det skal være praktisk at registrere arbejdstrin. For at gøre dette skal du have alt ved hånden. Lad os sige, at vores team udviklede en iPhone-version af onlinedesignmetoden, fordi brugerne ønskede "når som helst, hvor som helst"-evnen til at fange arbejdstrin og integrere dem i deres projekt. Uanset hvilket system du vælger, skal det give let adgang til arbejdstrin og give dig mulighed for at skelne dem fra yderligere materialer – almindelige notater og tilfældige tanker, som du måske også har med i din logbog.
Den ejerløse arbejdsfase vil aldrig blive afsluttet. Hvert arbejdstrin skal ejes eller tildeles én person. Forskellige mennesker kan deltage i implementeringen af en bestemt fase, men én person skal være ansvarlig for implementeringen. Teamlederen, der har registreret arbejdsstadierne, giver dem videre til sine underordnede til udførelse. Men hvem der bliver den direkte eksekutør, er det ikke ham, der er ansvarlig for alt, men den, der har formuleret og indspillet etaperne. Husk dette, når du uddelegerer udførelsen af en bestemt fase til en af dine medarbejdere. At sende en opgave via e-mail garanterer ikke, at den bliver gennemført. Derfor bør arbejdstrin, som du er ansvarlig for, forblive på din liste, indtil de er afsluttet. Det er nok for dig selv at bemærke, at denne fase udføres af din medarbejder:
Udskriv det gamle projekt. Anledning: alternativ plan (gør Oscar).
Du griber håndtering af arbejdsfaser anderledes an. Udover de arbejdstrin, som kun du kan udføre, er der tre andre typer, du som projektleder bør huske på. Den første type er delegerede arbejdstrin (vi har lige diskuteret dem). Den anden type er fremtidige arbejdsfaser. Det betyder, at du nogle gange bliver nødt til at skabe en milepæl, der er planlagt til at ske i fremtiden. I stedet for at blive en kedelig og konstant minde dit team om dette, skal du oprette et arbejdstrin, der begynder med ordet "Sørg for." For eksempel: "Sørg for, at Dave redigerer artiklen med en ny titel." Hvis du registrerer dine arbejdstrin på computeren, kan du altid søge efter dem, du har brug for, ved at søge på "give" og bruge lidt tid på at tjekke præcis, hvordan de blev implementeret. Et "Giv milepæle"-element i dine noter er bedre end hundrede påmindelses-e-mails adresseret til teammedlemmer.
Den tredje type er den verserende arbejdsfase. Når du efterlader en telefonsvarer til en person, sender et tilbud til en kunde eller svarer på en e-mail og derefter sletter den fra din indbakke, glemmer du sandsynligvis en opfølgning, især hvis respondenten ikke svarer i nogle tilfælde grund. Ved at oprette et arbejdstrin, der begynder med ordet "afventer", kan du holde øje med alt, der midlertidigt er ude af syne. Når jeg e-mailer en kunde, opretter jeg følgende arbejdstrin: "Venter på bekræftelse fra Joe hos Apple. Emne: konsultation” - og gem det i projektet ”Rådgivningsarbejde”. I min online manager sætter jeg en bestemt dato – for eksempel en uge efter afsendelse af brevet. Efter deadline vil jeg modtage en påmindelse om, at jeg skal gøre noget ved dette problem. Nogle gange vil jeg se på alle de arbejdspunkter, der begynder med ordet "afventer" for alle projekter og bruge endnu en time på at arbejde gennem alle emnerne.
Fremme en handlingskultur. For at få tingene gjort, skal dit team omfavne en bestemt handlingskultur. Nogle vil måske finde det noget påtrængende at bede dine medarbejdere om at notere arbejdstrin på papir hver gang. Men det opretholder en handlingskultur og hjælper med at sikre en klar forståelse af dens stadier. Nogle af de produktive teams, jeg kender, gør dette ganske godt. Ud over et venligt spørgsmål, der spørger "Skrev du dette ned?" Nogle af dem giver hver deltager et par minutter i slutningen af hvert møde eller møde for at tale om de arbejdstrin, de har registreret. Takket være dette kan du næsten altid opdage et stadium, der blev savnet eller tværtimod duplikeret af nogen. Denne enkle teknik hjælper med at spare tid og forhindrer, at folk uger efter mødet spekulerer på, hvem der gjorde hvad eller hvad der blev udeladt i en fart.
Giv dig selv glæde
Når det kommer til de værktøjer, du bruger til at registrere dine arbejdstrin, så husk, at hvis du nyder dem, vil du være mere villig og konsekvent i at bruge den metode, du har udviklet. Derfor kan farven på mapper, kvaliteten af papir og andre tilsyneladende ubetydelige ting faktisk øge din produktivitet markant.
I The Substance of Style undersøger journalisten Virginia Postrel den berømte designguru Donald Normans påstand om, at attraktive ting fungerer bedre. Det er denne tiltrækningskraft, Norman forklarer, når han køber de første farveskærme i stedet for de standard sort/hvide. I dag virker fordelene ved farveskærme indlysende, men i de dage, før fremkomsten af internettet og farveprintere, virkede en farveskærm til visning af redigeret tekst en uberettiget luksus. "Jeg købte en farveskærm og brugte den i en uge," husker Norman. "Som et resultat gjorde jeg to opdagelser: For det første havde det ingen praktiske fordele i forhold til den sædvanlige, og for det andet ville jeg ikke give op." Ved at analysere Normans opdagelser forklarer Postrel: "Forskellen var ikke i funktion, men i følelsen, som folk oplevede fra deres arbejde."
Den æstetiske side spiller med andre ord en vigtig rolle for virksomhedens succes.
Sekundære opgaver. Mens du brainstormer midt i et projekt, kan du komme med ideer, som du ville inkludere i dit nuværende projekt, hvis du havde mere tid eller penge, eller ideer, som du gerne vil udvikle i fremtiden. Hvis du ikke optager dem og opfinder en eller anden mekanisme, der vil tvinge dig til at vende tilbage til dem med tiden, risikerer du at glemme dem. Du bør ikke skrive disse tanker ned som arbejdstrin, for de er stadig langt fra praktiske trin. Det er heller ikke værd at tilføje dem til listen over yderligere materialer, fordi det er usandsynligt, at du efter et stykke tid vil se på yderligere materialer til gamle projekter. Lad os kalde disse materialer, som kan være nyttige og derfor bør mindes om sig selv fra tid til anden, for sekundære opgaver.
Nogle gange kan disse spæde idéer være ret attraktive. Rygtet siger, at melodien af hittet Sweet Baby James lød i hovedet på dets forfatter, folkemusikeren James Taylor, under en lang rejse fra New England til North Carolina. Taylor tog altid en båndoptager med på rejser: han tog den frem, skitserede kort konceptet, nynnede en melodi – og tilføjede en note: i fremtiden skulle denne idé undersøges grundigt. Så med tiden blev denne sang født.
Find plads til ikke-essentielle opgaver. Gør sekundære opgaver nemme at finde. Opret et mellemrum ved siden af dine hovednoter, eller giv dem en separat side. Jeg har ofte set mødedeltagere tegne en boks nederst på hver side og udfylde den med ikke-essentielle opgaver. Så i slutningen af dagen flytter de dem til en mappe eller fil på computeren. Dette skaber et "lager" af sekundære opgaver, som du skal kigge på regelmæssigt.
Skab et ritual dedikeret til ikke-essentielle opgaver. At lægge materiale i mappen "Diverse" gør det selvfølgelig ikke nyttigt. Du bør bestemt gennemgå denne folder regelmæssigt. Gør det til en vane. Et bureaus kreative direktør fortalte mig i et interview, at han opbevarer mindre opgaver i en Word-fil. Hver sidste søndag i måneden udskriver han dette ti-femten sider lange dokument og med en kuglepen i den ene hånd og en dåse øl i den anden bruger han en halv time på at gennemse og redigere sin liste: overstrege nogle punkter , at flytte andre til handlingstrin og lade andre være uændrede.
Marker en bestemt dag i din kalender for din månedlige Minor Task Review. Registrer den tid, du bruger på at gense rå idéer, der en dag kan ændre dit arbejde eller liv. Det sekundære glemmes let (og for det meste sker det!), så du er nødt til at "kaste brænde" ind i denne brændeovn fra tid til anden. Og så en dag, når du igen ser på sekundære opgaver, vil du opdage, at nogle af dem pludselig blev ret realistiske, mens andre mistede al mening. Ofte viser en opgave, der har ligget i dvale længe, sig at være en færdig løsning på et eller andet nyt problem.
Yderligere materialer bør værdsættes, ikke idoliseres.
Den tredje og sidste del af hvert projekt er yderligere materialer. Evnen til at tage noter, skitser og få adgang til referencematerialer udvikles i folkeskolen.
For mange er processen med at skrive ned og organisere alt blevet en tidskrævende vane uden nogen reel gevinst. Vi tager noter på møder og ser dem hobe sig op på vores skriveborde sammen med brochurer og uddelingskopier. Vi er nødt til at opfinde et særligt system til opbevaring af dem.
Organisering hjælper os med at håndtere rod og giver os ro i sindet, selvom vi sjældent får adgang til disse materialer. Computerindustriens legende og førende forsker ved Microsoft Research Silicon Valley Laboratory, Gordon Bell, tog styringen af, hvad jeg kalder yderligere materialer til det yderste, besluttede at optage sine personlige data fuldstændigt, automatisk optagelse af e-mails, telefonsamtaler, samtaler med medarbejdere (ved hjælp af en hovedmonterede videokameraer) og endda biometriske data.
Eksperimentet resulterede i oprettelsen af et imponerende arkiv af yderligere materialer relateret til hans liv. Som han skriver i Phenomenal Memory, var den største fordel ved denne "dokumentariske" tilgang, at den frigjorde "ekstra" hukommelse for ham, hvilket gjorde det muligt for ham at udnytte sin kreativitet mere fuldt ud. Efter at have sluppet "ballasten", der belastede hans hjerne, begyndte han at handle mere produktivt. Så hvor meget indsats skal vi bruge på at indsamle og organisere yderligere materialer? Svaret er dette: Ved hjælp af moderne teknologi skal du være rationel med at indsamle og opbevare det, uden at spilde energi beregnet til at arbejde med mere relevante ting.
Overskydende materialer forhindrer aktiv handling. Det sker ofte, at arbejdstrin går tabt i bunker af materialer, der ikke har nogen praktisk værdi. Jo mere indsats du bruger på noter, jo mere sandsynligt er det, at du går glip af et vigtigt arbejdstrin. Selvom det lykkes dig at skrive trinene ned rettidigt, bliver de ofte sløret af forskellige skitser, tanker og andre noter. Så selvom materialerne er godt systematiseret, er det nødvendigt at reducere unødvendige skrifter resolut.
Brug et kronologisk princip. Jeg har observeret, at nogle mennesker i stedet for separate projektmapper og indviklede arkivsystemer fører en enkelt log over noter taget under møder. I dag, med online planlægning, er det nemt at gemme disse materialer i kronologisk rækkefølge i henhold til mødedatoer. Tilføj nyt indhold umiddelbart efter mødet.
Hver måned skal du flytte dem til en mappe, der svarer til en bestemt dato. Ved hjælp af en ugedagbog kan du nemt vende tilbage til tidligere noter.
De følgende trin vil hjælpe dig med dette.
- Stil dig selv spørgsmål:"Er det vigtigt? Hvorfor er det værd at vende tilbage til dette materiale i fremtiden?" Hvis du ikke kan besvare disse spørgsmål, så smid linket væk og glem det! Nogle mennesker hævder, at de tager noter for at studere et spørgsmål og forstå et koncept. Det er fantastisk, men ville det ikke være bedre at slippe af med noterne og bare holde arbejdstrinene? Men hvad hvis dette punkt stadig er vigtigt og vil komme til nytte senere?
- Tag noter. Spørg dig selv: "Hvordan kan jeg fremhæve de yderligere materialer, som jeg måske skal lede efter senere?" Hvis din mappe gemmer materialer i kronologisk rækkefølge, er en dato tilstrækkelig. Hvis ikke, så tænk på, hvordan man bedst kan angive deres forbindelse til et bestemt projekt.
- Opret et arkiv. Hvis du opbevarer papirmaterialer, skal du placere yderligere materialer i den relevante mappe (eller stakke, hvis du holder tingene kronologisk). Der er mange nyttige programmer og internetapplikationer til din rådighed. For eksempel er Evernote en applikation, hvormed brugeren kan tage billeder, optage tekst- eller talebeskeder og gemme dem i de ønskede sektioner.
Anvendelse af designmetoden
Projektmetoden reducerer projektledelse til sine grundlæggende elementer, så du kan fokusere på at løse presserende problemer. Til at begynde med skal du tænke på ethvert projekt som en samling af tre elementer: arbejdstrin, sekundære opgaver og yderligere materialer.
Overvej uden forsinkelse de to hovedprojekter i dit liv: personligt, familierelateret og arbejde. Definer handlingstrin for hver. Er de spredt ud over din e-mail-indbakke? Eller er de i en notesbog? I ulæselige skriblerier hastigt skriblet på stykker papir? Har du nogle sekundære mål for disse projekter? Hvad med yderligere materialer? Måske er de et sted i nærheden, inden for væggene på dit kontor, eller foldet ind i mapper, hvor du aldrig vil finde dem?
Arbejdstrin skal adskilles fra e-mail. Du har sikkert været nødt til at genlæse e-mails flere gange og forsøge at, som vi nu kalder det, identificere arbejdstrin, når det er tid til at implementere dem. E-mail sænker os ofte, fordi den nyttige information, den indeholder, næsten altid er forplumret af yderligere materiale. Arbejdstrin skjult i e-mails risikerer at blive "begravet" under en strøm af andre beskeder. Derfor skal arbejdstrin have deres egen plads. I det næste afsnit vil vi diskutere, hvordan man tilføjer et milepælsstyringssystem til e-mail.
Når du skal handle, forstyrrer arbejdet dit personlige liv. Normalt adskiller folk strengt deres professionelle liv fra deres personlige liv. På arbejdet bliver vi guidet af formelle to-do-lister; farvede klistermærker på køleskabet minder os om huslige pligter. Men observationer af de mest produktive mennesker tyder på det modsatte: holdningen til arbejdsstadier bør ikke afhænge af konteksten. Prioriteterne kan variere, men de vigtigste processer styres bedst i ét system. I dette tilfælde kan du arrangere arbejdstrin i overensstemmelse med eksisterende prioriteter og udføre dem når som helst og hvor som helst. Derudover vil du og dit team sandsynligvis opdage, at du med succes kan gennemføre professionelle arbejdstrin, hvis de på en eller anden måde er integreret med personlige.
Arbejdstrin skal accepteres og forstås af dem, der har fået til opgave at udføre dem. Typisk går projektledelsen ud på at lave "gør det og det" lister, der udleveres til medarbejderne. Men de vil kun behandle disse opgaver ansvarligt, hvis de fuldt ud forstår, hvad der kræves af dem og tager ansvar for deres gennemførelse. Dette gælder også for arbejdstrin. Dette konceptuelle håndtryk sikrer ansvarlighed og eliminerer misforståelser.
I teams, hvor ordrer sendes via e-mail, skal du bestemme, hvordan denne bekræftelse præcist skal se ud. Hvis et arbejdstrin, som din kollega har sendt til dig, virker uklart eller forkert, bør du afvise det. På denne måde undgår du tvetydighed. I teams, der bruger papirbaseret dokumentation (to-do-lister, vægskemaer osv.), er det bedst for alle projektdeltagere at nedskrive deres egne arbejdstrin, også selvom de er blevet uddelegeret til andre.
Løs ikke alle problemer på samme tid. Det er ikke muligt at udføre to arbejdstrin relateret til det samme projekt. Men du kan sagtens fokusere på flere projekter, hvis arbejdstrinene i dem er klart definerede og organiserede. Du skal hurtigt kunne skifte fra et projekt til et andet, hvilket minimerer nedetiden. Hvis hvert projekt er opdelt i dets komponenter, vil du være i stand til at gøre dette uden større besvær.
Gem oplysninger og indhent det
Under møder akkumulerer du arbejdstrin, yderligere materialer og sekundære opgaver. Der er pressemeddelelser, tilfældige sider med noter, e-mails og opslag på sociale medier overalt omkring dig. Hold arbejdstrinene adskilt fra dem.
Du skal bruge tid til at gennemgå og organisere alle de noter og beskeder, der er samlet i løbet af dagen. De, der stadig holder noter på papir, og foretrækker "håndgribelig" projektledelse, kan oprette en "indbakke" - en generel stak af materialer designet til at organisere dem. Nogle gange foreslår de at organisere en sådan "kasse" for at samle alt materiale, som du ikke umiddelbart kan behandle eller arkivere. Denne "boks" er ikke en destination, men derimod en transitterminal, hvor individuelle komponenter afventer behandling. I løbet af en travl hverdag fyldt med aftaler og møder, har du simpelthen ikke tid til at begynde at handle eller organisere alt materiale i mapper.
Men hvad med de materialer, der kommer til os hver dag fra internettet? Den første dæmning i vejen er e-mail-indbakken. Men information siver også gennem andre netværk. Mens din computers postkasse er din alene, kan dens online-ækvivalent deles med andre teammedlemmer. Du skal konfigurere indstillinger på sociale netværk for at omdirigere beskeder, der kommer derfra, til din e-mail. På denne måde vil du straks forstå, hvilket socialt netværk der er værd at deltage i. Hvis du ikke kan gøre dette, så opdel din indbakke i separate temamapper: for eksempel indeholder min indbakke e-mail (som modtager beskeder fra alle andre netværk), Twitter-aggregatoren og indbakken i opgavestyringsapplikationen. Når der er tid til at systematisere materialer, bliver du nødt til at besøge alle disse elektroniske "lagre" af information.
Som du kan se, er det enogtyvende århundredes "indbakke" forskellig for alle. Du skal bestemme præcist, hvad din samlede postkasse vil være, før du begynder at behandle oplysningerne. Det bliver nemmere og mere roligt for dig, hvis du ved, hvor alt er. En samlet indbakke ser ud til at sige: "Bare rolig, alle dine dokumenter (og de arbejdstrin, mindre opgaver og yderligere materialer, den indeholder) er på et bestemt sted, venter på dig og klar til at blive organiseret."
I en tid med mobile enheder og internettet kan næsten alle sende os en besked. En endeløs strøm af opkald, e-mails og sms'er, for ikke at tale om spam, gør det svært at koncentrere sig. Det er derfor, det er meget vigtigt ikke at blive gidsel for det, jeg kalder "reaktivt arbejdsflow." Vi taler om en tilstand, hvor du, revet med af konstant indkommende beskeder, ikke kan koncentrere dig om det vigtigste. Når du er i konstant bevægelse, finder du dig selv længere og længere fra virkelig handling. Behandling af information kræver disciplin og fokus. Derfor gør rigtige ledere dette ofte om natten og på andre tidspunkter, hvor informationsstrømmen er mærkbart svagere.
Tid brugt på at behandle information er måske den mest produktive del af din dag. Når du arbejder dig igennem informationen, sætter du alt i orden, mens du fremhæver arbejdstrin, mindre opgaver og yderligere materialer. Ved at definere arbejdstrin bestemmer du, hvad der kan gøres hurtigt, hvad der vil tage tid, og måske hvad du vil tildele medarbejderne. Ved at kigge andre materialer igennem, slipper du af med det, du slet ikke har brug for, og efterlader nogle af dem til senere.
E-mail som projektstyringsværktøj er ufuldkommen. Det er svært at holde arbejdstrin adskilt fra ekstra materialer og alt muligt andet. Situationen forværres af den konstante strøm af breve. Udover breve kan du også modtage beskeder fra Twitter, Facebook og andre ressourcer. Nogle af dem er af praktisk interesse, andre er slet ikke relevante for dine anliggender. Derfor er det bedre at registrere arbejdsstadier adskilt fra denne uophørlige informationsstrøm. Du kan gøre dette som et regneark eller huskeliste med alle arbejdstrinene sorteret efter projektnavn og dato. Eller brug mere moderne projektstyringsværktøjer, der kan spore arbejdsstadier og gemme information om, hvem der fik den eller den opgave, og hvornår.
Hvis du administrerer arbejdstrin via e-mail, bør du tagge e-mails, der har praktisk værdi (start f.eks. emnelinjen med "at gøre"). E-mails, der indeholder yderligere materiale, kan være markeret "til information". Ved at aftale nøgleord med kollegaer kan alle nemt sortere indgående beskeder.
Så når du behandler indgående information, opdeler den i arbejdstrin, sekundære opgaver og yderligere materialer, skal du relatere hvert af disse elementer til et specifikt projekt, det være sig personligt eller forretningsmæssigt. Du vil se, at mens nogle af de mest umiddelbare aktiviteter er afsluttet, føjes langsigtede arbejdstrin til listen over opgaver for et bestemt projekt. Mindre opgaver føjes til den relevante mappe eller liste. I mellemtiden bliver opgaver enten slettet eller gemt i projektmaterialerne.
Husk! Under enhver diskussion genererer du ideer, og disse ideer vil forsvinde, hvis de ikke opdeles i handlingsrettede trin. Saml trinene sammen i en notesblok eller en hvilken som helst mobilenhed, men prøv at holde dem adskilt fra andre projektrelaterede materialer.
Navngiv og kombiner derefter alle de filer, hvor du gemmer oplysninger modtaget med posten. Brug et par timer om dagen (eller et par nætter om ugen) på at behandle disse oplysninger. Fremhæv, hvad der er praktisk.
Mærk processen - fra kreativ søgning til at formulere opgaver, bearbejde dem og lede projektet.
- Bemærk arbejdstrinene. Udfør straks noget, der ikke kræver meget indsats og tid (kort opkald, betaling af en regning osv.). David Allen kalder dette "to-minutters reglen": Hvis noget kan gøres på mindre end to minutter, skal det gøres med det samme.
- Uanset hvilket projektstyringssystem du bruger, skal arbejdstrin registreres sekventielt og knyttes til projektet og specifikke datoer.
- Placer sekundære opgaver i en separat mappe, og angiv navnet på projektet på den.
- Prøv at reducere mængden af yderligere materialer så meget som muligt, fordi de fleste af dem aldrig vil være nyttige. For yderligere materialer, der stadig skal gemmes, skal du oprette specielle mapper og arrangere dem i kronologisk rækkefølge.
Sådan prioriterer du og fordeler din styrke korrekt
For noget tid siden tilbragte jeg en hel dag med udgiveren af det månedlige Good-magasin, Max Schorr, og hans team. Ægte idealister, de er konstant fyldt med noget og arbejder med utrolige spændinger og forsøger at opnå alt og endnu mere. Som Schorr sagde: "Hos Good vil vi virkelig ikke gå glip af noget eller spilde tid. Vi har en overflod af ideer, det eneste vi mister er tonsvis af energi."
Hvis du har mange ideer, har du sandsynligvis en tendens til at blive involveret i mange projekter, hvilket kan kræve en stor indsats. Uanset hvem du er, er dine kræfter ikke ubegrænsede.
Når du beslutter dig for, hvor du først skal fokusere din dyrebare energi, skal du rangordne dine projekter i rækkefølge efter vigtighed, fra "ekstrem" til "nul". Hvor meget indsats skal du lægge i hver af dem?
Rangér projekter i rækkefølge efter vigtighed, og du vil forstå, hvor meget kræfter du skal bruge på hver af dem.
Så projekterne tog deres plads i henhold til økonomisk og strategisk betydning, placeret langs en slags "energilinje". Den, hvis betydning du betragter som "ekstrem", bør have mest energi og tid. Ved at placere aktuelle projekter langs "energilinjen", vil teamet være i stand til at udvikle en fælles holdning til prioriterede arbejdsområder. Få teammedlemmer til at samles ved et bord og skrive navnene på deres hovedprojekter på kort. Disse kort skal placeres langs "energilinjen" i henhold til deres betydning. I starten kan du føle, at for mange projekter er i "nød"-zonen. Dette er ikke overraskende, fordi forskellige medarbejdere fokuserer på forskellige projekter. Uenigheder som denne er en vidunderlig ting, fordi de hjælper teamet i fællesskab med at etablere et prioriteringssystem.
Efter at have studeret den sekvens, du har bygget, skal du handle beslutsomt: overfør de mindst presserende projekter til "backup"-kraft, det vil sige udskyd dem. Husk: den rækkefølge, du arrangerer projekter i, vil give teamet mulighed for at fordele deres kreative energi korrekt og angive, hvilke arbejdstrin de skal starte med.
Find en balance mellem presserende og vigtigt
Arbejdsprocessen er fuld af overraskelser, som ofte får os til at afvige fra vores tilsigtede forløb. Ledere af kreative projekter stræber normalt efter straks at løse alle spontant opståede opgaver, selvom de er betroet til en anden person og generelt går imod planerne. Jeg kalder dette "skabersyndromet" - det instinktive ønske om at tage sig af alt i verden. Men hvis du straks svarer på hver ny besked i din indbakke eller hvert kundeopkald, er det usandsynligt, at du vil være i stand til at forfølge langsigtede mål. Heldigvis er der måder at håndtere presserende opgaver på uden at gå på kompromis med langsigtede projekter. Når du besøger Priceline.com, bruger en hæveautomat eller bruger din mobiltelefon, bruger du teknologi udviklet og patenteret af Walker Digital. Primært en forsknings- og udviklingsorganisation, denne 70-personers virksomhed har udviklet og med succes patenteret adskillige softwareprodukter. Det skyldes ikke mindst sin succes, at dens exceptionelt kreative ledelse ikke lider af "skabersyndromet", der effektivt fordeler ansvar mellem medarbejderne.
Halvdelen af virksomheden har konstant travlt med opfindelser, mens den anden halvdel tager patent på dem og markedsfører dem. Man kunne frygte, at presserende forretningsbehov hurtigt ville opbruge de ressourcer, der er allokeret til mange års F&U-indsats. Men dette er ikke tilfældet, som det fremgår af Walker Digitals track record.
Dets administrerende direktør, John Ellenthal, anerkender, hvor svært det er at udvikle nye ideer og drive en virksomhed på samme tid. "Kreativitet og forretning er helt forskellige ting," siger Ellenthal, "og nuværende problemer forstyrrer desværre altid langsigtede planer." Der er med andre ord stor spænding mellem operationelle opgaver og vigtigere, men mindre presserende problemer, som gentagne gange kan udskydes. Uden disciplin og ordentlig tilrettelæggelse af arbejdsprocessen risikerer en virksomhed at drukne i hverdagens ”hastende” opgaver og drukne alle sine præstationer.
Walker Digitals karakteristiske kultur forklarer, hvordan virksomheden forbliver fokuseret på langsigtede projekter. Først og fremmest er denne virksomhed privat. "Ingen normal investor ville nogensinde have tålmodighed til at patentere ideer," forklarer Ellenthal. Den tid og udgifter, det kræver, ville sandsynligvis afskrække almindelige investorer, men for Walker Digital-medarbejdere er det et yderligere bevis på værdien af deres ideer. "Mængden af energi, vi lægger i at omdanne ideer til kommercielle aktiver, tvinger folk til konstant at udvikle deres ideer, opfinde nye ting... Alle ved, hvor værdifuld en frisk idé er for os."
Respekt for potentielt succesfulde ideer hjælper folk med at fortsætte med at arbejde på dem, selv når operationelle udfordringer forstyrrer den kreative proces. Chief Marketing Officer Shirley Bergin understreger: "Den betydning, vi lægger på klarhed, hjælper med at overvinde vores modvilje mod at diskutere ting, vi ikke mener betyder noget." Sådanne debatter giver alle mulighed for at nå til enighed om, hvordan virksomhedens ressourcer skal fordeles korrekt. Her spiller selve virksomhedens struktur en stor rolle. Medarbejdere, der arbejder med langsigtet forskning, har råd til at udføre den uden at blive distraheret af kortsigtede opgaver, som andre har travlt med at løse.
Uanset om du arbejder alene eller i et stort team, skal du først adskille presserende opgaver fra dem, hvis betydning kun er synlig på lang sigt. Ellers konstant at modtage spørgsmål fra kunder, regninger og forskellige slags vanskeligheder - alt dette truer med at blive en uoverstigelig hindring for at nå langsigtede mål. For at forhindre, at dette sker, skal du være disciplineret, prioritere og nedbryde komplekse opgaver.
Her er nogle tips til, hvordan du gør dette.
Hold to lister. Sæt presserende og vigtige ting på separate lister. Langsigtede mål bør ikke konkurrere med presserende opgaver, der nemt kan tage hele din dag. Når du har to lister til din rådighed, kan du fokusere på hver enkelt efter tur.
Vælg de fem mest markante projekter. Kompromis er stadig nødvendigt. Nogle indsnævrer de vigtigste punkter til fem. Meget ofte er et af disse fem punkter familie, og udover det er der flere andre projekter, der kræver daglig opmærksomhed. Det vigtigste aspekt af denne liste er, hvad der ikke er på der. Når akutte sager dukker op, skal en opgave, der ikke står på listen, udskydes et stykke tid. Du kan blive overrasket over, hvor meget energi du spilder på emner, der ikke er på listen.
Identificer et "fokusområde" for hver dag. Cirka ti måneder efter lanceringen af Project Method Online foreslog en bruger, at vores teams opretter et "fokusområde", der kunne "trækkes" ind i op til fem arbejdstrin fra ethvert projekt, der skal fokuseres på i dag. Det blev antaget, at uanset hvilke andre problemer der måtte opstå uventet den dag, skal alt, hvad der faldt inden for "området med særlig opmærksomhed" helt sikkert afsluttes. Dette ville gøre det nemmere at overvåge løbende i løbet af dagen og sikre, at du fokuserer på de vigtigste opgaver.
Spild ikke tid på ting, du ikke har kontrol over. Uopsættelige forhold forårsager normalt angst. Vi fortsætter med at tænke på, hvad de er fyldt med, også efter at vi er begyndt at handle. Bekymring er spild af tid og distraherer os fra det, der er vigtigt. Når det kommer til tidsfølsomme ting, så bryd dem ned i brugbare trin og udfordr dig selv til at omdirigere din energi, når de er færdige.
Det er også nyttigt at tage stilling til, om du overhovedet kan have indflydelse på bestemte omstændigheder eller ej. Ofte bliver vores bekymringer forvandlet til det ukendte, og vi kan ikke påvirke det endelige resultat på nogen måde. Når du har gjort alt, hvad du kan for at løse problemet, skal du erkende, at resten er ude af din kontrol.
Gem ikke akutte sager. Selvom du uddelegerer nogle opgaver til dine assistenter, risikerer du at blive ved med at akkumulere presserende opgaver, efterhånden som de opstår. Når du er dybt ind i et projekt, vil du gerne finde ud af en masse ting på egen hånd. For eksempel kommer en e-mail fra en klient, der angiver et almindeligt, rutinemæssigt problem. Selvom nogen på dit hold er ansvarlige for at løse det, tænker du måske: "Åh, det er så nemt at ordne! Jeg vil gøre det selv". Og gradvist bliver din energi rettet væk fra det langsigtede mål. Ophobningen af presserende opgaver er en af de mest destruktive tendenser, jeg har set hos kreative mennesker, der oplevede tidlig succes. Når dette sker for dig, skal du delegere presserende sager til en underordnet.
Skab et "gitter af ansvar". Hvis du har en partner, skal du sørge for at bestemme, hvem der gør hvad, og hvem der har ansvaret for hvad. Nogle teams opretter et "ansvarsgitter" for at gøre det nemmere at opdele komplekse problemer i simple komponenter. Øverst i tabellen (vandret x-akse) skal du skrive navnene på teammedlemmerne ned. I venstre side (lodret Y-akse) skal du derefter liste alle de almindelige spørgsmål og problemer, der typisk opstår i løbet af ugen.
Marker det felt, der svarer til det gruppemedlem eller det spørgsmål, der er tildelt ham. For eksempel, hvis du er et lille app-udviklingsteam, kan din liste over spørgsmål omfatte "prisreduktion eller grupperabat", "brugerrapport om en virus eller et problem", "rapport om tabte data" eller "forslag til et nyt produkt ." Så du udfylder alle kolonnerne og tjekker de problemer, som en bestemt medarbejder er ansvarlig for. Når først tabellen er udfyldt og aftalt, er den selv en kilde til vigtig information om, hvem der er (og vigtigst af alt, ikke er) ansvarlig for visse problemer. Dette enkle trick vil sætte en stopper for gør-det-selv-vanen og gøre dit teams arbejde meget lettere.
"Ansvarsgitter": hvem gør hvad?
Brug et "ansvarsgitter" til at beslutte, hvem der skal og ikke skal være med til at løse aktuelle problemer.
Find et tidspunkt, hvor ingen generer dig. For at implementere dine langsigtede planer i højteknologiens og mobilkommunikationens tidsalder skal du afsætte tid fri fra kommunikation og helt viet til arbejde. Lad disse være dine, og kun dine timer, når du er utilgængelig for konstant informationsflow. Merlin Mann, grundlægger af 43folders.com, udtrykte det engang sådan: "at få tid til at gøre noget." Han opgav selv e-mail, hvilket ikke er overraskende: Års forskning i kreativ produktivitet og relaterede spørgsmål har overbevist ham om, at antallet af forhindringer, der hæmmer den kreative proces, stiger, jo mere tilgængelig du er for kontakter.
Det er oftest muligt at spare tid sent om aftenen og tidligt om morgenen, hvor der er glædelig mulighed for at løse vigtige problemer uden for stor risiko for at blive distraheret af en eller anden presserende sag. Macintosh-brugere har Spaces, en mulighed, der giver dem mulighed for at ændre udseendet af deres skrivebord og kun vise bestemte programmer. En metode er at opbevare e-mail og alle andre kommunikationsapplikationer på ét sted, og når du skal bruge dem, flytte dem til et andet. Du kan gøre det endnu enklere: Luk alle kommunikationsapplikationer i et stykke tid.
Dette kræver selvfølgelig en vis disciplin og en vilje til at "springe ud" af den reaktionære arbejdsgang og holde op med at reagere på, hvad der sker rundt omkring. Men det er den eneste måde, hvorpå du vil være i stand til at fokusere på det, der er vigtigst.
Prioritering
Selvfølgelig er vi ikke altid "udrustet" nok til at styre vores energi og adskille øjeblikkelige forhold fra virkelig vigtige. Især når følelserne bliver involveret. Alle omkring os - kolleger, kunder, venner og familie - kan, hvis vi tager os tid til det, gøre prioriteringsprocessen mere positiv. Jeg kalder dette "darwinistisk prioritering", fordi naturlig selektion spiller en stor rolle i det: Jo mere vi hører om visse ting, jo mere sandsynligt er det, at vi fokuserer på dem. Du kan kalde det mere simpelt - "brummende".
Mange teams stoler på den naturlige kraft af nagende og gruppepres for bedre at definere deres prioriteter og allokere energi. En af dem er designstudiet Brooklyn Brothers i New York. Agenturets seniorpartnere, Guy Barnett og Stephen Rutterford, leder et lille, men produktivt team, der udfører en enorm mængde arbejde for kunderne, såvel som et væld af deres egne projekter, fra fremstilling af chokolade til udgivelse af børnebøger.
Et godt eksempel er Legal Sea Food, en virksomhed med en kapital på to hundrede og femten millioner dollars og mere end fire tusinde ansatte. Dets administrerende direktør, Roger Berkowitz, forklarede i et interview med magasinet Inc, hvordan præcis hans arbejdsstil afhænger af "grynting". "Folk, der ønsker, at jeg skal gøre noget for dem ... er nødt til at minde mig om det gentagne gange," sagde han. "Dette er ledelse gennem brokken." Selve brokken kan virke ret irriterende i starten. Konstante påmindelser om bestemte deadlines eller opgaver forårsager irritation, især hvis det forhindrer dig i at kaste dig ud i et projekt. Midt i kaosset af møder og forsøg på at bringe elementer i talrige projekter i orden, hjælper den vedvarende gnaven fra nogle medarbejdere ofte snarere end hindrer identifikationen af prioriteter. Når nogen konstant generer dig om et eller andet problem, betyder det højst sandsynligt, at du er blevet noget af en flaskehals i teamet. Når du allokerer din energi til projekter, ved du ofte ikke, hvordan dine beslutninger påvirker andre mennesker. Nogle arbejdstrin på din liste kan vise sig at være vigtigere, end du var klar over. Vedvarende opmærksomhed på dem fra dine kolleger hjælper dig med at indse dette. Så nagende kan være en kraft, der kan forbedre teamets produktivitet gennem kollektiv prioritering – men kun så længe det har støtte i virksomheden.
Et skridt foran
Geni er 1 % inspiration og 99 % sved.
Thomas Edison
Thomas Edisons berømte udtryk er særligt gældende i innovationens verden. At opfylde dine planer er selvfølgelig først og fremmest hårdt arbejde. At organisere elementerne i hvert projekt, planlægge, distribuere energi og derefter støt følge arbejdstrinene - det er broderparten af succesen. Og alligevel, når man bevæger sig mod det tilsigtede mål, er det let at fare vild på "projektplateauet". Forståelsen af, at det er præcis her, vi er, kommer, når vi er overbelastede med arbejdsfaser og ikke ser enden på vores projekt. Vores energi og dedikation, og derfor vores vilje til at overvinde alle vanskelighederne ved en vanskelig arbejdsproces, forbliver kun på det rette niveau, når hovedideen i projektet er dybt forstået. "Bryllupsrejsen" går hurtigt, arbejdsstadier akkumuleres og hober sig oven på hinanden og konkurrerer med andre forpligtelser og opgaver. Vores ideer bliver mindre interessante, når vi indser vægten af ansvar og mængden af arbejde, der kræves for at fuldføre dem.
Den nemmeste, mest forførende og samtidig den farligste vej ud af "projektplateauet" er en ny idé. Nye ideer genopretter hurtigt vores energi og lidenskab, men kan føre til tab af koncentration. Efterhånden som den nye "stjerne" blusser op, vil arbejdet med at implementere den oprindelige idé først mislykkes og derefter stoppe helt. Resultat? "Plateauet" er fyldt med "resterne" af forladte ideer. Vores kærlighed til nye ideer er en af de faktorer, der står i vejen for at realisere vores planer.
Når du udvikler nye ideer, så prøv at undgå midlertidige pauser på "projektplateauet".
Når du bevæger dig gennem "projektplateauet", skal du udvikle selvkontrol. De kræfter, der er nødvendige for at rette op på "synet" og genopbygge energireserverne, dukker ikke op af sig selv. I mellemtiden bør du hverken på arbejde eller i livet udskyde pauser og stoppe med at handle aktivt. Men hvorfor udsætter vi så ofte og udsætter tingene? Det er der mange grunde til. Ud over ønsket om at producere flere ideer, forhindrer frygt os i at implementere eksisterende. Alle har en tendens til at frygte kritik, nedsættende anmeldelser og afslag. Mange forfattere og kunstnere indrømmer, at de har en masse "rå" ideer, som de ikke ønsker at dele med nogen. Hvorfor? Fordi de mener, at deres kreationer ikke er klar til andre at se. Hvad hvis følelsen af parathed aldrig kommer?
Nogle gange, for yderligere at forsinke handling, vender vi os til banalt bureaukrati. Bureaukrati blev født ud af det menneskelige ønske om at give fuldstændig sikkerhed for succes, før der blev truffet nogen handling. Når vi ikke ønsker at handle, leder vi efter grunde til at vente. Vi bruger sprog som "venter på godkendelse", "følger procedurer", "yderligere undersøgelse" eller "at nå til enighed." Men selv når det næste skridt ikke er helt klart, er den bedste måde at afklare det på at handle. Konstant bevægelse er nøglen til gennemførelsen af projektet.
Handling uden overbevisning
Sandheden er, at kreativitet handler mindre om råt talent og mere om produktivitet. For at finde nogle få ideer, der virker, skal du prøve mange af dem, der ikke virker. Det er bare et talspil.
Robert Sutton
Behovet for hurtigt at handle, når du ikke er 100 % overbevist om, at du har ret, eller at du i sidste ende vil lykkes, udfordrer visdommen i "Mål to gange, klip en gang." Men for kreative hjerner kan omkostningerne ved nedetid være for høje. Nedetid forårsager apati og øger sandsynligheden for, at en anden idé vil overtage vores fantasi og energi. Desuden, hvis selvtillid er resultatet af omhyggelige analyser, kan du blive for knyttet til en enkelt handling og være ude af stand til at "ændre kurs", hvis det er nødvendigt.
Generelt accepterede metoder (udarbejdelse af en forretningsplan - generelt ikke et fleksibelt dokument, som skal ændres, hvis der opstår uforudsete omstændigheder) bør ikke udelukke de første, om end hensynsløse, trin i tråd med nye ideer, selvom de ikke retfærdiggør sig selv . Handling hjælper os med at forstå hurtigere og mere præcist end observation eller teoretisk analyse, om vi er på rette vej.
Under et af mine besøg hos IDEO, et verdenskendt innovations- og designkonsulentfirma, havde jeg mulighed for at tilbringe formiddagen med Sam Truslow, et seniormedlem i afdelingen med ansvar for at arbejde med Hewlett Packard og andre lige så store virksomheder. Som mange IDEO-ansatte indrømmer Truslow let, at den berømte "idéfabrik" er almindeligt misforstået. "Det er ikke kun kvaliteten af ideer, der holder os i gang," siger Truslow. "Når en person har brug for en ny idé, taler han om noget, som han endnu ikke kan implementere."
IDEO giver en utrolig effektiv mekanisme til at realisere ideer, inklusive dem som kunderne måske allerede har i deres hoveder. IDEOs etablerede praksis med at implementere ideer omfatter naturligvis virksomhedsmøder, hvis formål er at nå til enighed. Men processen minder meget mere om et nysgerrigt barn, der eksperimenterer med Lego. Når et af teamene har en idé om, hvordan noget skal se ud eller fungere, bygger de simpelthen en prototype og begynder at eksperimentere med den, uanset hvilket stadie projektet er på. At praktisere fungerende prototyper er en del af IDEOs smarte strategi for at overvinde de største forhindringer for at føre lovende ideer ud i livet.
Hos IDEO udføres intensive søgninger selv i de indledende faser af et projekt. For at gøre dette bruger de et unikt sæt ressourcer, der giver virksomhedens medarbejdere mulighed for at eksperimentere selv med de "udviklede" ideer, der opstod under en brainstormsession. For det første har alle involveret i projekter adgang til "Workshop" - en særlig afdeling (det kostede virksomheden flere millioner dollars) udstyret med det mest moderne udstyr, der giver dig mulighed for hurtigt at skabe modeller i naturlig størrelse af metal, træ eller plast. En kort rundvisning i Værkstedet gav mig et indblik i udviklingen af store og kendte projekter – for eksempel standardmusen til Microsoft.
Truslow forklarede mig, at et team, hvis medlemmer er bemyndiget til at tage uafhængige handlinger, kræver meget mindre koordinering af nogen art. Nye ideer testes helt i begyndelsen, når blindgyder identificeres og prototyper skabes. "Værkstedet" er en vigtig del af infrastrukturen, der sikrer hurtig gengivelse af prøver. Nogle applikationsudviklingsteams opretter endda yderligere miljøer - "sandkasser", som giver dig mulighed for at tilføje og lege med nye funktioner og justeringer uden for standardrammen. Som leder af et kreativt team skal du omgive dig med alt det, der giver dig mulighed for at handle proaktivt. Uanset om du arbejder alene eller som en del af et team, så tag handling, selvom du ikke er 100 % sikker på succes.
Vær ikke bange for at dræbe ideer
Hvis du lærer at handle hurtigere, får du fordelen af at kende til nye muligheder. Men at være villig til at håndtere rå ideer vil kun hjælpe, hvis du har viljestyrken til at opgive dem, hvis det er nødvendigt. Da de blev spurgt om deres største karrierefejl, beskrev mange af de mennesker, jeg talte med, hvordan en ny idé nogle gange ødelagde hele projektet. Sådan en idé skulle "dræbes", så snart det stod klart, at det var en blindgyde.
At identificere fejlene eller stille spørgsmålstegn ved fordelene ved en ny idé er en kritisk færdighed for kreative teams. Ofte kommer produktiv skepsis fra medlemmer, der har en tendens til at se ideer som fejlbehæftede snarere end potentiale. Nogle vil kalde sådanne skeptikere kedelige, men deres synspunkt er utroligt værdifuldt. De af os, der arbejder alene, skal sikre, at vi har denne kilde til skepsis til rådighed. Du kan selv spille rollen som en skeptiker, du kan betro den til en anden, men tvivl skal bestemt medtages i dit arsenal.
Walt Disney var kendt for sin grænseløse kreativitet, ikke sin skepsis. Han gjorde dog sit bedste for at sikre, at hans teams hensynsløst afmonterede ideer og om nødvendigt kasserede dem. Kate Trickey, en specialist i personlig udvikling, fortæller i en af sine artikler om, hvordan Disney organiserede processen med at arbejde på spillefilm. Som en del af denne proces var der tre separate rum, hvor ideer blev genereret, diskuteret og underkastet den mest strenge evaluering.
Værelse nr. 1. I dette rum var det muligt at generere absolut alle ideer. Den sande essens af brainstorming - fri tænkning og generering af et ubegrænset antal nye ideer - fik ubegrænset støtte her.
Værelse nr. 2. De fantastiske (og nogle gange skøre) ideer udvalgt i værelse nr. 1 blev sendt hertil. I sidste ende dukkede manuskriptvariationer og generelle karakterskitser ud af dette.
Værelse nr. 3. Kendt som "svedkammeret", var det et sted, hvor holdet kritiserede projektet som helhed. Da nogle ideer allerede var oparbejdet i lokale nr. 2, var kritikken i lokale nr. 3 aldrig rettet mod en person, men kun mod et specifikt element i projektet.
Alle har brug for et værelse som dette nr. 3. I den kreative proces er vi tilbøjelige til at give alle de privilegier, vi kan, til det vindblæste potentiale i værelse nr. 1. Men den ideologiske blodsudgydelse, der opstår i værelse nr. 3, er lige så vigtig som udbruddene af uhæmmet fantasi i værelse nr. 1.
Ved klogt at bruge det fysiske rum og klart formulere formålet med hvert arbejdstrin, skabte Disney en utrolig produktiv kreativ virksomhed, der revolutionerede underholdningsverdenen. To store Disney-animatorer, Ollie Johnston og Frank Thomas, skrev i deres bog The Illusion of Life: Disney Animation, at "der var faktisk tre forskellige Walts: drømmeren, realisten og 'wreckeren'. Du vidste aldrig, hvilken en der kom din vej." Tilsyneladende satte Disney ikke kun sit mandskab gennem alle tre af de førnævnte værelser, men han tjente selv som deres legemliggørelse.
Eksemplerne givet her har til formål at vise, hvor værdifuld skeptikerens rolle er i idégenereringsprocessen. Når du eller dit team samles om en helt ny idé eller tager kreative tilgange til et projekt, skal du blive en skeptiker for bedre at retfærdiggøre din dømmekraft. Du behøver ikke at have tre dedikerede rum, men du bør indbygge en periode med kritisk refleksion i din arbejdsgang. Du skal utrætteligt slippe af med unødvendige ideer for helt at fokusere på mere frugtbare.
I et interview med magasinet BusinessWeek om Apples innovationssystem forklarede Steve Jobs, at de faktisk slet ikke har noget system, at innovationens afgørende kvalitet er spontanitet, men kun så længe det ikke modsiger evnen til at sige "nej" uden tøven .
“Apple er en meget disciplineret virksomhed, hvor alle processer er veletablerede. Men det er ikke alt. Processen gør dig mere effektiv.Og alt dette kommer fra tusindvis af "Nej!", udtrykt for ikke at være på den forkerte vej eller for ikke at forsøge at omfavne uhyrligheden. Vi drømmer altid om nye markeder, som vi kunne gå ind på med vores ideer, men det er ved at sige "Nej!", at vi kan fokusere på de ting, der virkelig betyder noget."
Med andre ord skal en kreativ leder forstå, at han bør sige "nej" oftere end "ja", og opbygge et team, der ved, hvordan man "dræber" ideer, når det er nødvendigt.
Møde effektivitet
Det er ingen hemmelighed, at de fleste møder og konferencer er frugtesløse. Hvordan lærer man at evaluere deres resultater? Selvom nogle gode indsigter opdages under møder, er vi ofte ikke i stand til straks at organisere dem i en række sekventielle trin. Ideelt set skal møderne resultere i ideer omsat til arbejdstrin. Faserne skal tildeles specifikke personer, der klart forstår deres indhold og deadlines.
I dag er alle møder ekstremt dyre. Når et møde begynder, afbrydes arbejdsgangen for hvert af gruppemedlemmerne, og der er en pause i deres handlinger. For at gøre denne pause så frugtbar som muligt, bør ethvert møde have en dagsorden. Jeg gør opmærksom på dette, fordi det alt for ofte ikke eksisterer, og hvis det gør, udspringer det af en undersøgelse af deltagere i et kommende møde, som i sig selv tog deres dyrebare tid. Det værste er, at de fleste hold planlægger deres møder lige så løst, som de planlægger deres kaffepauser.
Mens jeg har set kreative teams forsøge at balancere produktivitet med nødvendigheden af at mødes, har jeg fundet ud af, at de mest produktive planlægger deres møder sparsomt, men sørg for, at ingen forlader mødelokalet uden vigtige resultater. Ellers handler mødet om blot en udveksling af information, hvortil e-mail ville være tilstrækkeligt.
Her er nogle tips om denne sag.
Hold ikke møder, bare fordi det er mandag. Aflys et møde, medmindre der er en reel, handlingsvenlig dagsorden. At samle underordnede og kollegaer, bare fordi "i dag er mandag" (eller en hvilken som helst anden dag) er komplet nonsens. Sådanne planlægningsmøder, som mangler en normal dagsorden, risikerer at blive til en banal ”tilmelding af deltagere”, når alle de tilstedeværende kun opdaterer deadlines for at løse deres opgaver og ikke foretager sig andet. Hvis du ikke helt kan eliminere sådanne regelmæssige møder, så tillad i det mindste dig selv (og opmuntre dine underordnede) til at aflyse dem uden at fortryde, når muligheden byder sig. I travle perioder, hvor alle har travlt med deres egen virksomhed, bliver sådanne frugtesløse møder endnu dyrere.
Afslut mødet med en gennemgang af forpligtede opgaver. Ved afslutningen af mødet skal du bruge lidt tid på at tjekke, hvilke arbejdstrin dine medarbejdere har registreret. Dette vil ikke tage mere end et halvt minut for hver person og vil hjælpe dig med at bemærke mistede opgaver eller tværtimod opgaver, der er blevet registreret igen. Det styrker også ansvarsfølelsen.
Aflys unødvendige aftaler og møder. Hvis møder slutter uden at definere arbejdstrin, skal du sørge for at fremhæve dette og rejse tvivl om deres hensigtsmæssighed. I sidste ende vil du tjene dine kollegers respekt, dit teams produktivitet vil stige, og det vil spare energi og forbedre tonen i dit team. Bare for Guds kærlighed, planlæg ikke endnu et møde for at diskutere værdiløse møder.
Hold stående møder. Courtney Holt, tidligere vicepræsident for digital musik hos MTV og nu leder af MySpace Music, leder det, man kalder stand-up møder. Når alle omkring dig ikke sidder, men står, er lange og meningsløse skældsord næppe passende.
Indkald ikke til møder på grund af din egen usikkerhed. Det egentlige formål med nogle møder er, at lederen får selvtillid. I nogle tilfælde holder chefer, der ikke er i stand til at overvåge, hvad underordnede laver, et møde for at finde ud af, hvad der sker i virksomheden, og hvem der arbejder med hvad. I andre tilfælde tvivler ledere på deres egne fremskridt eller beslutninger og higer efter positiv opmuntring fra nikkende medarbejdere. Tilstedeværelsen af gruppemedlemmer på kontoret, der rapporterer om fremskridt i deres arbejde, har en beroligende effekt på ledere. Men en sådan bekræftelse af ens egen lederstatus er for dyr. Som ledere skal vi anerkende omkostningerne ved møder og finde andre måder at opbygge tillid og ansvarlighed i vores teams. Sande ledere sætter altid spørgsmålstegn ved formålet med et møde og overvejer altid den kritiske værdi af tid.
Hold dig ikke til runde tal. Improviserede møder, hurtige til at gennemgå et projekt eller diskutere en opgave, kan finde sted på ti minutter eller mindre.
Men hvis møder er planlagt og registreret i kalendere, tildeles de tredive, tres minutter og så videre. Hvorfor? Kun fordi det er kutyme! Standard! Ideelt set bør starten på planlægningsmøderne planlægges, men de bør afsluttes hurtigst muligt. Nogle hold har eksperimenteret med at indkalde til møder i ti til femten minutter og blev overrasket over at opdage, at de sluttede til tiden, selvom de tidligere tog mindst en halv time.
Biologi og præstationspsykologi
I april 2008 afholdt Behance-teamet, inspireret af Thomas Edisons slagord i epigrafen, sin første "99%"-konference. I vores verden er der utallige konferencer dedikeret til inspirerende ideer. Vi organiserede og afholdt en unik konference, der fokuserede deltagernes opmærksomhed ikke på selve ideerne, men på deres implementering. Talerne blev bedt om at afholde sig fra at tale om oprindelsen af deres planer, men i stedet for at afsløre for publikum detaljerne i kampen for at realisere dem. Det var et stort eksperiment, og vi undrede os: Ville deltagerne gerne bruge to hele dage på at tale om den tidskrævende og meget forhadte proces med at omsætte deres ideer til handling?
"99%"-konferencen var en stor succes og tiltrak et mangfoldigt publikum. En af talerne var marketingguruen Seth Godin, en berømt blogger og forfatter til adskillige bøger om markedsføring og ledelse. Godin er en handlingens mand. Ud over de bedst sælgende bøger skabte han forskellige produkter, grundlagde virksomheder og lancerede også et unikt seks måneder langt MBA-kursus. Godins succeser har samlet en skare af fans omkring sig, som anser Seth for at være et rigtigt geni. Han har dog en anden mening om sine egne succeser. Han indvilligede i at tale på 99%-konferencen for at kaste lys over hans rekord.
Godins elektroniske præsentation bestod kun af et dias - det var en collage af fotografier, hvor han præsenterede alle de produkter og bøger, der blev skabt i løbet af sit liv. Seth pegede på diasset og forklarede publikum, at langt de fleste af hans virksomheder havde fejlet. "Men," sagde han, "grunden til, at jeg har haft nogen form for succes, er, at jeg fortsætter med at sende."
"Forsendelse" sker, når du skaber noget - lancerer et nyt produkt, debuterer dit værk i et kunstgalleri, sender et nyt manuskript til en udgiver. "Shipment" er sidste akt i et teaterstykke om nye ideer. Godin lagde vægt på aktiv tænkning frem for passivt at følge omstændighederne. ”Når du løber tør for penge eller tid, laver du en forsendelse... Hvis din tankegang er indstillet på det, så bliver det faktisk din forpligtelse, som du bygger dit arbejde op omkring. I stedet for at blive ejer af mange smukke, men - ak! - døde ideer, du er den, der uvægerligt afslutter din proces med forsendelse."
Grunden til, at Seth fejlede så ofte, var på grund af det store antal projekter, han havde. Men hans unikke tankestil tillod ham at skabe nogle virkelig fantastiske værker - bøger, der blev bestsellere, nye virksomheder, der fangede massernes fantasi. Men for at "sende" med en sådan frekvens, var Seth nødt til at overvinde de vigtigste psykologiske barrierer i det kreative sind.
Godin mener, at kilden til forhindringer for at gøre en idé til et produkt er "øglehjernen". Fra et anatomisk synspunkt har vi alle en firbenhjerne - den er kendt som "amygdalaen". "Kyllinger og firben har firbenhjerner," forklarer Godin. - Han er altid sulten, han er bange, han er egoistisk og seksuelt optaget. Det er alt, han kan gøre... Det viser sig, at vi også har sådan en hjerne.” Selvfølgelig, takket være evolutionen, har den menneskelige hjerne udviklet sig til et komplekst system, der er i stand til mere ekspansiv – og kreativ – tænkning. Men de grundlæggende træk ved firbenhjernen - instinktet for selvopholdelse, ønsket om at undgå fare og risiko - er stadig afgørende.
Efter sit korte indtog i biologi sagde Seth, at "hver gang vi kommer tæt på 'forsendelse' - hver gang et manuskript er klar til at blive sendt til et forlag - vågner øglehjernen op... Firbenhjernen siger: 'De' kommer til at grine af mig,' eller: "Jeg kommer tilsyneladende i problemer..." Det er, som om han udstøder et indre skrig foran sine lunger. Så hvad sker der så? Her er sagen: vi gør ikke, hvad vi kunne gøre. Vi saboterer. Vi holder os tilbage. Vi flytter mødet eller planlægger endnu et."
Firbenhjernen forstyrrer henrettelsen ved at øge vores frygt og komme med undskyldninger for at undgå risiko. Pludselig understøtter arbejde eller personligt ansvar firbenhjernens opfordring til at trække sig tilbage. Firbenhjernen er tavs, når vi får løn for det ensformige arbejde, vi laver dumt hver dag, men den "taber besindelsen", når vi udfordrer vores status quo.
Ifølge Godin har kreative mennesker brug for en "stillere, roligere firbenhjerne." Selvfølgelig er det meget svært at afvise vores iboende biologiske og psykologiske egenskaber. For at overvinde modstanden forårsaget af firbenhjernen, må vi vælge vores projekter mere klogt og derefter udføre dem uden tvivl. Ved at lave sin "forsendelse" uanset den succes eller fiasko, der ledsager den, er Seth i stand til at bryde igennem barrieren af undskyldninger, som han selv har bygget. Han kommer nemt overens med risikoen for mulig fiasko, fordi han ved: en sådan ro er nøglen til succes. Som et resultat genererer Godin den ene idé efter den anden. De mange fiaskoer, der skete undervejs, er netop den pris, han med glæde betaler for sine succeser.
Kunsten at få tingene gjort
Evnen til at udføre en opgave er direkte relateret til vedholdenhed og vedholdenhed. Derudover skal vi, for at fremme vores ideer, lytte til andres meninger.
Mens han spillede for Cornell Universitys lacrossehold, udstrålede Jesse Rothstein, den energiske og karismatiske Procter & Gamble-direktør, den entusiasme og den kollegiale ånd, der var blevet dyrket i ham som studerende. Mens han arbejdede for Procter & Gamble, brugte Rothstein meget af sin tid på farten, hvor han rejste fra butik til butik langs østkysten og mødtes med virksomheders købere af hans virksomheds produkter. Mange ledere og kunder hos Wal-Mart og Costco kendte Rothstein og kunne virkelig godt lide ham. Han opnåede vild popularitet for, hvad han gjorde, når han ikke vidste noget. I sådanne tilfælde søgte Jesse konstant efter et svar, indtil han modtog det.
Simpelt, er det ikke?
Det næste trin er nemt, hvis du ved, at svaret vil være et opkald. Men hvad skal man gøre, når man har brug for at indsamle oplysninger fra mange mennesker eller finde et svar, der lukker en lang kæde af ubehagelige og kedelige handlinger? Rothsteins ubestridelige fordel var hans evne til selvsikkert at lede et team midt i virksomhedens bureaukrati, skiftende tidszoner og flere trin på virksomhedens stigen for at finde den rigtige information og imødekomme kundernes ønsker. Han havde ingen MBA-grad, ingen lager af færdige løsninger, ingen magiske besværgelser. Hans arsenal er udholdenhed og overtalelse, og han bruger disse våben med næsten religiøs iver og arbejder som en sindssyg.
"Jeg begynder langsomt at tro på, at livet består af at udvikle og forfine noget," indrømmede Rothstein over for mig en varm augustaften i en af de thailandske restauranter i New York. - Engang bragte de en fyr til mig, som jeg skulle lede et rekrutteringsprojekt med. Hverken han eller jeg er født til dette job, men nogle gange i en virksomhed skal man udføre andet end sine pligter, erstatte eller hjælpe nogen. Problemet var, at min partner var ligeglad. Jeg plejede at sende ham e-mails og måtte vente mindst en uge på et svar. Jeg sendte ham engang et udkast til tidsplan til gennemgang, men modtog aldrig et svar. Han var åbenbart ikke så bekymret over sagen, men opgaven skulle udføres om det ville eller ej. En dag slap min tålmodighed op, og jeg sendte ham mit første brev igen, to dage senere igen, på den tredje dag udskrev jeg dette brev og sendte det med Federal Express, ledsaget af pakken med en lille seddel øverst: "Jeg bare ønsker, for at du skal reagere. Jesse." Han svarede endelig, og jeg må sige, at han i sidste ende gjorde sit arbejde og fuldstændig selvstændigt.”
Rothsteins engagement i kontinuerlig udvikling har adskilt ham i kundernes og arbejdsgivernes øjne. Han holder fast i denne idé i alle sine bestræbelser. For eksempel, ved at stifte en non-profit organisation til at rejse midler til en årlig middag kaldet 21 Luncheon til ære for Rothsteins tidligere lacrosse holdkammerat, som døde tragisk på banen, var han i stand til at finde sponsorer blandt de berømte mennesker i sporten verden, og som et resultat, for første gang året, indsamlede begivenheden $50.000. "Lunch 21" vandt popularitet og afholdes nu for sjette gang.
Rothstein forlod senere en meget succesfuld karriere hos Procter & Gamble og fandt sig selv i arbejde for en non-profit organisation kaldet Coach for America. Hans evne til at implementere dristige ideer tillod ham at gøre det på trods af økonomiske udfordringer.
For samtidig at fremme flere projekter og lykkes, skal du have noget originalt i dit arsenal. Folk som Rothstein tvinger spørgsmålet: Hvordan sker der store ting? Gennem simpel overbevisning, særlige metoder eller medfødt geni?
Når alt kommer til alt, var ingen af Rothsteins handlinger, det være sig salg af Procter & Gamble-produkter, organisering af 21 Luncheon eller noget andet, ud over det sædvanlige. Jesses geniale er, at han altid klart forstår, hvilke skridt der skal tages, og derefter ufortrødent følger sin plan. Der er mange historier om succesrige idégeneratorer som Rothstein. Og i hver vil vi finde det samme sæt af metoder og overbevisninger. Hver persons system er meget individuelt, men mekanikken i de fleste kreative individers arbejde har ret meget til fælles.
Længe leve restriktioner!
Nogle gange beder jeg teams om at fortælle mig om projekter, der var særligt svære at gennemføre. Mange historier starter overraskende ens: "Kunden viste sig at være meget passiv," "Der blev ikke aftalt noget specifikt budget. Vi fik at vide, at vi ikke behøvede at begrænse os for meget," "Opgaven var vag, og der var ingen deadlines." Kort sagt, i begyndelsen af deres mest forfærdelige projekter følte holdene sig for frie. Nogle gange tyder en sådan frihed faktisk på en mangel på den. Måske tøver klienten stadig, spekulerer på, hvilken retning han skal tage, eller venter på mere information fra sine chefer. Jo mere råt og åbent det korte ser i starten, jo flere uventede forhold vil der komme fra kunden senere. Det er højst sandsynligt, at noget skal laves om. Men dette er ikke hovedårsagen til, at open source-projekter mislykkes.
Restriktioner af forskellig art - deadlines, budget eller specifikke kreative opgaver - hjælper med at styre vores energi og implementere ideer. Mens vores kreative side intuitivt søger frihed og åbenhed – det vil sige vage, løsrevne, langsigtede projekter – kræver produktivitet og fokus på slutresultatet desperat begrænsninger.
I sommeren 2008 blev jeg inviteret til at deltage i castet i Engine Room, et reality-tv-show co-produceret af MTV og Hewlett Packard. Programmet bød på fire hold, der hver bestod af fire kreative mennesker fra Europa, Asien, Sydamerika og USA. Holdene konkurrerede med hinanden og fik syv kreative opgaver. Da den næste opgave var annonceret, fik deltagerne en til seks dage til at diskutere, planlægge og implementere deres ideer.
Jeg var vidne til fantastiske samarbejder begrænset til ekstremt stramme tidsrammer. Gruppediskussionen var kort, ideer blev hurtigt afprøvet og om nødvendigt elimineret uden megen tøven. Der blev givet god feedback, og der blev afsat tid til at fokusere på de mest presserende spørgsmål. Klokkens tikkende var lidt foruroligende for holdene, da de samledes til møder, der ikke havde noget praktisk behov. I betragtning af den korte tid, holdene har fået, var resultaterne ret bemærkelsesværdige.
Klart definerede problemer kan også tjene som nyttige begrænsninger for den kreative proces. På den første 99%-konference talte den legendariske designer og Pentagram-partner Michael Birat om, hvordan logoet til det nye New York Times hovedkvarter på Times Square blev designet. Som du ved, skal enhver virksomhed på Times Square overholde visse krav for at matche dette steds karakter og udseende. Specifikt kan dette skilt være femten fod højt og bør ikke skjule de indvendige rum. Birat forsøgte ikke at se på disse begrænsninger som uoverstigelige og irriterende forhindringer, der får dig til at føle dig usikker på dine egne evner, men som hjælp i dit arbejde. "Problemet i sig selv indeholder allerede en løsning," forklarede Birat. Hans innovative idé integrerede snarere end afviste eksisterende begrænsninger, og resultatet var ganske imponerende.
Pentagram-webstedet forklarer: "Løsningen var at bryde logoet op i dets komponenter - der var 959 af dem. Hvert bogstav blev rasteriseret, det vil sige opdelt i smalle vandrette striber, nummereret fra 26 (bogstavet i i ordet Times) til 161 (bogstavet Y i ordet York) " Disse stykker blev derefter monteret på keramiske stænger og, når de blev set på afstand, dannede de bogstaver. Den kritiske respons var generelt positiv, og projektet er fortsat en af Michael Birats mest markante resultater.
Begrænsninger fungerer som en slags gnist, der antænder et projekt. Hvis du ikke har fået grænser, skal du selv finde dem. Du kan starte med ressourcer, der som udgangspunkt ofte er mangelfulde – tid, penge og arbejdskraft. Derudover, jo mere klart du definerer det problem, du står over for, jo flere nyttige begrænsninger vil du opdage. Det er tilbage at forstå dem bedre. Når du begrænser dine muligheder for meget ved at afsætte for lidt tid eller accepterer et sparsomt budget, bliver du selvfølgelig nødt til at sænke dine forventninger noget. Derfor er det bedst at finde en "gylden middelvej", det vil sige være i stand til at realisere dit kreative potentiale og samtidig ikke tillade dig selv at slappe af. Husk: restriktioner er din "sikkerhedssele".
Vær ikke bange for forandring
Et af de største problemer, der kan opstå under et projekt, er forandring. Du skal selvfølgelig huske feedback og mulige justeringer, der opstår i processen med at forstå arbejdet. Selvom vi forbliver åbne over for forandringer, skal vi stadig sikre, at de kommer på det rigtige tidspunkt og med et formål, fordi alt af det kan kaste os af sporet.
Når vi er knyttet til et projekt og investerer en enorm mængde tid og kræfter i det, er vi ikke så tilbøjelige til at ændre kurs, hvilket er helt naturligt. Passion, som hjælper os med at overleve på "projektplateauet", udvikler vedholdenhed i os. Efterhånden som vi får mere og mere selvtillid, bliver vi mere og mere immune over for forandringer, også når vi selv har brug for det.
Orden og regelmæssighed er mekanismer, der hjælper med at klare eventuelle ændringer i processen med kreativ forskning. I stedet for at diskutere projektændringer på et hvilket som helst passende tidspunkt, holder mange teams periodiske møder dedikeret til dette emne. De hilser spørgsmål som: "Hvad passer ikke ind i den nuværende plan?", "Hvad mangler vi?" eller "Hvad skal ændres?" Noget lignende skete i værelse nr. 3 hos Disney. Forandring kan også være ugunstig, især når det er et resultat af angst. Fra Seth Godin lærte vi om firbenhjernen, og hvordan vi, efterhånden som vi kommer tættere på at fuldføre et projekt, begynder at finde på forskellige undskyldninger for at forsinke tidspunktet for "forsendelse". Vi husker ofte ændringer i sidste øjeblik. Godin kaldte at "glide" tilstanden, når alle bliver kritikere og begynder at finde fejl i planen, produkterne eller tjenesten. På et tidligt tidspunkt i udviklingsprocessen er "glidning" nyttig for at identificere mangler og rette op på ideen. Men i det øjeblik projektet er afsluttet, bliver "glidning" hovedårsagen til endeløse forsinkelser og oppustede budgetter. Derfor foreslår Godin, at du "glider" godt i starten for at undgå ændringer og justeringer i de sidste minutter.
Men hvad nu hvis der til allersidst i projektet, når alle er fokuseret på prikken over i'et, opdages en eller anden stor fejl eller defekt, som kræver væsentlige ændringer af projektet?
I sandhed bliver idéernes mangler normalt tydelige længe før arbejdet er afsluttet, men nogle gange sker det, at ændringer skal foretages bogstaveligt talt i sidste øjeblik. I dette tilfælde har store virksomheder en tendens til at tabe til mindre, nyoprettede virksomheder, der har meget mere fleksibilitet. Antag, at du vil begrænse selve muligheden for at foretage ændringer i projektet, men alligevel, i nødstilfælde, ikke nægter at gøre det. Alle ønsker at begrænse så meget friktion som muligt i starten af et projekt, men nogle gange kommer en utrolig vigtig idé, når man mindst venter det.
Der er et meget subtilt og følsomt spørgsmål vedrørende ændringer i sidste øjeblik. Hvad skyldes de: din usikkerhed eller objektive mangler? Hvad er mere rentabelt: at færdiggøre projektet til tiden i sin tidligere version eller at levere en forbedret version sent?
Ved at udnytte det ekstreme fokus, der følger med de sidste faser af et projekt, ønsker du at studere markedet for at afhjælpe din tvivl om projektets succes. Nogle hold lægger grundlaget for den næste generation af produktet på dette tidspunkt. I sådanne tilfælde informerer de om, at alle væsentlige ændringer, der foreslås i denne sidste fase, vil blive inkluderet i den næste version af produktet, og dermed fremme en forbedret version uden at bringe lanceringen af projektet som helhed i fare.
Fremskridt afføder fremskridt
Når du overvinder de næste milepæle på vej mod dit mål, bør du altid være opmærksom på dine store og små præstationer. Fremskridt motiverer os. Men for at bruge fremskridt som en motiverende kraft, skal du finde en måde at måle det på. Når det kommer til et langsigtet projekt, som du allerede har annonceret offentligt, er fremskridt indeholdt i feedback, feedback og anbefalinger modtaget fra dit publikum. Hvis projektet stadig ikke er "afklassificeret", er fremskridt udtrykt i en liste over afsluttede arbejdsfaser.
Instinktivt kan du ignorere sådanne "relikvier". I sidste ende er arbejdet færdigt. Men nogle nyder med rette disse opgaver som bevis på deres fremskridt. De ser ud til at omgive sig med trofæer.
Ønsket om at generere ideer med inspiration kommer let, men selve inspirationen lader sig ofte vente. Midt i tunge, besværlige projekter med hundredvis af arbejdstrin og vigtige milepæle, er det en god idé at vise tegn på fremskridt. Hvorfor smide eller ignorere dine præstationer, når du kan skabe et monument dedikeret til et veludført arbejde? Nogle hold, inklusive Behance, dedikerer hele vægge til sådanne "monumenter", med titlen "Completed". De indsamler rapporter om afsluttede projekter af slagsen: sider fra notesbøger med handlinger markeret på dem, kartotekskort med ændringer, og dekorerer en af kontorets vægge med sådanne "udstillinger". Så for Behance-teamet er "Done"-væggen et af vores yndlingsmalerier, et kunstværk, der minder os om de succeser, vi har opnået. Når vi føler, at det er svært for os, og vi bliver trukket ind i sumpen af uløselige problemer, er det nok at se på den skattede mur og se, hvilken vanskelig, men frugtbar vej vi har rejst, og hvilke succeser vi har opnået i denne tid. .
Vi har alle brug for at se positiv bevægelse og vækst for at føle os sikre på vores kreative rejser. En simpel analogi kan tjene som bekræftelse på dette: at vente i kø. Hvis du befinder dig i en lang række af mennesker, såsom ved indgangen til et teater, vil du bemærke, at alle fortsætter med at stagnere eller i det mindste bevæger sig et skridt bag den foranstående, mens rækken langsomt bevæger sig fremad. Hvis personen foran ikke er i stand til at bevæge sig med resten af linjen, vil der opstå spontan irritation. Selvom du ved, at den person, du står bagved, rykker lidt senere og nemt vil indhente linjen, er du stadig ked af det, fordi du ser et tomt rum foran ham.
Det er meget svært at mærke fremskridt, mens man står stille. For at føle dig produktiv, vil du gerne flytte med din "kø". At bevæge sig i en "kø" fører måske ikke hurtigere til målet, men selve bevægelsesprocessen gør os mere tålmodige. Ved at flytte kan vi vente længere på et bestemt arrangement. Hvis du naturligt er tilbøjelig til at generere ideer i stedet for at bygge på eksisterende, så omgiv dig selv med tegn på fremskridt. Dette vil hjælpe dig med at koncentrere dig bedre. Når du opnår en rigtig stor succes, så fejr den, gør den meningsfuld.
Visuel organisering af rummet - reklame henvendt til sig selv
Idéen er det vigtigste bevis på produktivitet, et opbevaringssted for mening i det kreative kaos rum. Det er et værdifuldt værktøj, der giver os mulighed for at fjerne huller i vores egne ideer og guide vores handlinger.
På en frostklar februardag i 2009 besøgte jeg John Maeda, den nyudnævnte provost for Rhode Island School of Design. Jeg ville finde ud af, hvordan lederen af en af de førende kunstskoler i Amerika organiserer sit arbejde. Tilsvoret i september 2008, få måneder før vi mødtes, havde Maeda allerede skabt bølger i akademiske kredse, både med sin utraditionelle rekord og dristige ledelsesstrategier.
Til at begynde med gennemførte han en plan for radikal "gennemsigtighed" - et emne, vi vil diskutere senere i afsnittet "Sociale kræfter" - i forholdet mellem skoleadministrationen og dens elever. Administrationen har oprettet en række ressourcer, herunder our.risd.edu, et forum, hvor skolesamfundsspørgsmål diskuteres. John er et almindeligt medlem, og alle ansatte og studerende kan også deltage i forummet. Maeda indledte derefter lanceringen af et netværk af "digital skiltning" placeret på hele campus. LCD-skærme med en diagonal på 52 tommer viste information om forskellige skolebegivenheder, demonstrerede elevernes arbejde og udsendte meddelelser.
Jeg var ivrig efter at mødes med Maeda for ikke kun at tale om skolen, men også om den indflydelse, hans unikke track record havde på hans evne til at generere og implementere ideer. John er designer, computerteknologispecialist, lærer og MBA-indehaver. Før hun var leder af skolen, brugte Maeda tolv år på at forske på MIT Media Lab ved Massachusetts Institute of Technology. Han legemliggør omfattende det 21. århundredes kunstner/tænker/leder.
Maedas kontor i skolen er en visuel repræsentation af, hvad der foregår i hans hoved. Dens vægge er dækket af klistermærker, skitser, planer, programmer for de seneste og kommende begivenheder, på den ene eller anden måde relateret til skolen. Dette sted er helt anderledes end ethvert andet rektorkontor, og Maeda erkender dette. "Hvis du går ind på mit kontor," siger han, "vil du blive chokeret, men det er sådan jeg tænker... Jeg synes ikke, at rektor skal indrette sit kontor sådan, men det er ikke kun dekoration. Det er som funklende, levende tanker, der sprøjter alle vegne... Jeg vil gerne se, hvad der foregår i mit hoved." Maeda mener, at for at kunne organisere begivenhederne i dit liv korrekt, skal du virkelig forstå, hvad der sker. Og for virkelig at forstå, skal du se det.
John mener, at en kreativ persons evne til selvorganisering på ingen måde er underforstået og ikke givet til ham af naturen. Tværtimod skal det udvikles ved hjælp af forskellige metoder til visuel stimulering, herunder vægge dækket af tanker, planer og mål.
Under vores samtale noterede Maeda mange af mine spørgsmål og kommentarer ned på stykker papir, som han pænt lagde ud på bordet foran sig. Selv under afslappede chats organiserede og strukturerede John stadig sine tanker gennem visuelle midler, hvilket skabte en slags visuel "protokol" af samtalen - han greb alle sine projekter an på en lignende måde. "Du kan kun organisere noget, når du forstår, hvordan det fungerer," forklarede Maeda mig.
Folkene hos IDEO, det legendariske designkonsulentfirma, vi allerede har set til, har også gjort visuel organisering til et nøgleprincip i deres kreative proces. Gå ind i en af deres bygninger, og du vil blive overrasket over rækken af tilfældige skriveborde og computere, der hver især tjener som et personligt arbejdsområde. Medarbejdernes cykler er ophængt i spærene, og glasindkapslede "projektrum" optager den enorme lagerplads. Hvert projektrum har et team af designere dedikeret til et specifikt projekt. Mens de fleste besøgende på IDEO-campus var forbløffet over rummenes usædvanlige og kreative karakter, var jeg fascineret af genstandene og skitserne på væggene i hvert af projektrummene. Et af gruppemedlemmerne, Jocelyn Watt, bemærkede min nysgerrighed og forklarede hurtigt: "Vi trives, fordi vi har ting omkring os, der kræver øjeblikkelig handling."
Watt lærte mig en masse nye ting, som fik mig til at forstå formålet med projektrummene meget bedre. På små stykker papir skriver medarbejderne navnene på dem, der er ansvarlige for at udføre en bestemt opgave. Forskningsresultater, der skal tages i betragtning under udviklingen af nye produkter, hænges op på væggene eller på store stande placeret i hele rummet. Mens jeg gik rundt i disse rum, forestillede jeg mig, hvordan jeg hver dag befandt mig på en eller anden form for tredimensionel liste over presserende opgaver og psykologiske holdninger. Når du er udenfor kontoret, er det selvfølgelig som om du er ude af spillet. Men du vil stadig være enig: der er noget, der er værd at efterligne i IDEOs rumlige tilgang til projektledelse.
Vi lever alle i en valgperiode. På ethvert givet tidspunkt skal du beslutte, hvor du skal fokusere din opmærksomhed, og hvordan du bruger din tid. Men vi har en tendens til at have hovedet i skyerne, og når det kommer til produktivitet, virker denne tendens imod os. Maeda, de kreative teams hos IDEO og mange andre bruger visuals til at organisere information og motivere dem til at handle.
For at hjælpe dig med at fokusere, skal du fungere som dit eget reklamebureau. De samme teknikker, som får dig til at være opmærksom på reklametavler på motorvejen eller reklamer på tv-skærmen, vil hjælpe dig med at blive endnu mere involveret i dit arbejde. Hvis du har et projekt, der er ledsaget af en smuk tegning eller et elegant album, bliver det nemmere og sjovere for dig at lave det. Design dit arbejdsområde på en måde, der tvinger dig til at fokusere på projektet. Du skal tvinge dig selv til at tro, at du absolut skal løse akutte problemer, ligesom en erfaren købmand får dig til at tro, at du har hårdt brug for et bestemt produkt.
Et kursus på seks forelæsninger holdt af Igor Stravinsky ved Harvard University i 1939. Bemærk udg.
Thomas Kinkade er en amerikansk kunstner, "Amerikas mest samlerbare nulevende kunstner." Hovedtræk ved hans malerier var lysende højdepunkter og rige pastelfarver. Han skildrede lysende konturer og idylliske genstande som haver, vandløb og huse i en impressionistisk stil. Bemærk udg.
James Patterson er en amerikansk forfatter, kendt for en række værker om den amerikanske psykolog Alex Cross. Bemærk udg.
Robert Sutton er professor i ingeniørvidenskab ved Stanford University og ekspert i motivationsmodeller, organisatoriske strukturer og kreativitet. Bemærk udg.
"Sandbox" er et specielt udpeget miljø isoleret fra resten af systemet, der begrænser adgang og brug af ressourcer. Her kan du teste software eller kontrollere opførselen af potentielt farlige programmer hentet fra internettet. Bemærk udg.
Lacrosse er et canadisk nationalspil af indisk oprindelse, også almindeligt i det østlige USA. I lacrosse for mænd består et hold af 10 personer, i lacrosse for kvinder - af 12. Spillet involverer to hold: spillere, der bruger en pind med et net for enden, skal fange en tung gummibold og kaste den i modstanderens mål. Bemærk udg.
På I dag bliver moderne tidsstyringsteknikker aktivt "skubbet" ind i masserne, som virker, men kun virker for en bestemt kategori af mennesker.Lad os derfor smide den tilsyneladende "mangel" væk og prøve igen at komme tættere på forståelsen.
For mig personligt viste de fleste af disse teknikker sig at være fuldstændig ubrugelige.
Hvor er det irriterende problem gemt?
Hele problemet er, at jeg er et ekstremt uorganiseret menneske, og timingen falder ubønhørligt ud af mine overanstrengte hænder.
Alt ovenstående forringer på ingen måde fordelene ved personer, der har arbejdet og arbejder med tidsstyringsspørgsmål.
Jeg var dog i lang tid tvunget til at lede efter en anden "magisk" pille, der ville hjælpe mig personligt.
Selvom det er muligt, at du også, kære læsere.
Jeg kan stolt sige, at jeg allerede har fundet noget, der ligner en magisk pille!
Den er langt fra sød, men yderst effektiv.
Organisering af den kreative proces for uorganiserede individer.
Nå, er børnene klar til at absorbere information?
Så smid dine hjemmesko, læg dine frosne sokker væk, sluk for din yndlingsradio og lyt nøje til fornuftens stemme. Husk den folkelige visdom, som vedvarende presser os til den åbenlyse idé, at den, der står tidligt op, leverer tekster til kunden til tiden.
En freelancer er skånet for "lykken" ved at kommunikere med en direkte eller meget middelmådig vejleder, da han selvstændigt planlægger sin arbejdsdag. Men deri ligger fangsten, der kan ramme en kreativ arbejder i maven.
Forresten kan en portal til drømmenes verden for en freelance tekstforfatter kun åbne klokken 5-6 om morgenen eller endda meget senere.
Det er nemmere for en ansat medarbejder at organisere sit arbejde, da DET GØRES FOR HAM: afdelingslederen, afdelingslederen, vicegeneraldirektøren.
Alle er ikke for dovne, men ingen er for dovne.
Hvad skal der til?
Lav et rovdyrt udtryk i dit ansigt og tag pisken op.
Registrerer på skærmens krop
Jeg arbejdede på forskellige måder og kom til følgende (ikke flatterende) konklusioner:
1. For mig personligt er de mest effektive tidsperioder i forhold til at generere ideer og skrive tekster fra 08:00 til 12:00, fra 14:00 til 18:00, fra 20:00 til 00:00.
Det er muligt, at dette skyldes kroppens biologiske rytme. 7 timers søvn er nok til at jeg kan hvile.
Før arbejdet skal du sørge for at: et dusin andre push-ups, en let morgenmad og aromatisk te.
Dernæst kommer at tjekke posten og tænde for efterbrænderen - arbejde.
Tværtimod er tidsrummet fra 12.00 til 14.00 den mest uproduktive.
Derfor bruger jeg disse to timer til andre formål (frokost, ændring af aktivitet, en kort gåtur).
Hovedmålet: at give hjernen en chance for at hvile.
Overraskende nok, selv i en periode (4 timer), når jeg at gennemføre 60-65% af det planlagte arbejde for dagen.
Det vigtigste er, at al tekstsprog vælter ud i en torrent og uden skader på ens egen hjerne og helbred.
2. En procent forbedringsmetode.
Jeg lånte denne metode fra Igor Mann, en berømt marketingmedarbejder, hovedtænketanken for forlaget Mann, Ivanov og Ferber.
Hvad er essensen af metoden?
Hver dag fuldfører du den opgave, du stiller dig selv, med kun 1 %.
Denne metode har vist sig godt, når der skal udføres store projekter, der ikke kan gennemføres på en uge eller måned.
Denne metode er mere anvendelig ikke til at skrive tekster, men til at udføre specialiserede opgaver.
Teknikken er for eksempel fantastisk til at forbedre brugervenligheden af en blog, vedligeholde den fysiske kondition, fortegne, brainstorme ideer mv.
Fortæl mig, hvor langt vil vi gå uden ovenstående aspekter, især uden sundhed?
3. Sæt dig ned, læg dig ned og GØR.
Opmærksomhed!
Under alle omstændigheder skaber du selv grænser for dig selv, ud over hvilke det er uønsket, men i nogle tilfælde er det muligt.
For eksempel når du er væsentligt foran tidsplanen.
Enhver freelance tekstforfatter drømmer om at skrive let, uden stress, med et klik med en finger.
Er dette ægte?
Selv i modsætning til hvad folk tror, skal du for at aktivere din kreativitet vente på en forførende muse i en gennemsigtig kappe.
Samtidig er der ingen, der tvinger dig til at "rulle" som en sæk på ryggen af en stol eller, krumbøjet over et tungt bord, til at studere støvpletterne på skærmens overflade.
Er din arbejdsmaskine en bærbar computer?
Så er du velkommen til at lægge dig ned på sofaen, naturligvis med din bærbare computer (du må ikke forveksle det med din kone) og begynde at skabe.
Jeg laver ikke sjov, prøv metoden, måske slår den igennem.
For ejere af personlige computere er dette et ekstra skub i retning af at købe en bærbar computer.
Uanset hvad du siger, er mobiliteten stigende.
Jeg er sikker på, at disse metoder vil være nok til, at du kan starte en adrenalin-drevet, effektiv start.
Nå, i fremtiden, hvis der dukker noget andet op, vil jeg helt sikkert dele det med dig.
Organisering af den kreative proces: en tre gange effektiv tekstforfatter
http://site/wp-content/plugins/svensoft-social-share-buttons/images/placeholder.png
I øjeblikket bliver moderne tidsstyringsteknikker aktivt "skubbet" ind i masserne, som virker, men kun virker for en bestemt kategori af mennesker. Lad os derfor smide den tilsyneladende "mangel" væk og prøve igen at komme tættere på forståelsen. Forstå dig selv elskede! Forfatteren til indlægget "testede" personligt forskellige tidsstyringsteknikker. Metoder anbefalet til implementering af følgende eksperter: Brian Tracy, Lothar Seitwert, Gleb Arkhangelsky. […]