Metoder til at vurdere effektiviteten af ​​træningsprogrammer. Vurdering af effektiviteten af ​​personaleuddannelse og udvikling

Uden at dvæle ved processen med at organisere og gennemføre træning, som er fuldstændig bestemt af træningsorganisationen, vil vi overveje eksisterende tilgange til at vurdere effektiviteten af ​​den udbudte træning. Der er flere internationalt anerkendte modeller [Koroleva O.B. Personaleuddannelse. Vurdering af effektiviteten af ​​personaleuddannelse // Metoder til vurdering af overensstemmelse (RIA standarder og kvalitet) nr. 3] - fire niveauer af Kirkpatrick; Philips investeringsafkast, Tylers målorienterede tilgang, Scrivens' resultatorienterede model, Staflebeems CIPP-model, som står for kontekstuel evaluering, input-evaluering, procesevaluering og produktevaluering samt andre modeller.

Kirkpatrick model.

Siden 1959 er Kirkpatrick-modellen blevet brugt i vid udstrækning til at vurdere effektiviteten af ​​træning og sørger for fire vurderingsniveauer:

Niveau 1. Reaktion - kunne deltagerne lide træningen og hvorfor (et spørgeskema bruges ofte til både træningsdeltageren og dennes vejleder.

Niveau 2. Assimilation (læring) - hvad nyt og nyttigt blev lært under læringsprocessen.

Niveau 3. Adfærd - hvad har ændret sig i elevens adfærd (anvendelse af erhvervet viden og færdigheder).

Niveau 4. Resultat - påvirkede det effektiviteten af ​​organisationen (reducere omkostninger, reducere deadlines, forbedre kvaliteten af ​​produkter (tjenester)).

Desværre tillader denne model ikke at træffe en informeret beslutning om at investere midler, før disse midler er investeret og resultatet af træningen er synligt. Dette er den eneste måde at besvare spørgsmålet: "Var træningen det værd?" Hvis svaret er nej, så er det alligevel allerede for sent, og pengene er allerede brugt.

Niveau 4 er først og fremmest interessant for aktionærer og ledere, for hvem det er vigtigt, at alt, hvad der distraherer organisationens medarbejdere fra at udføre deres hovedopgaver, er berettiget. Derfor er det nødvendigt for dem at vurdere effektiviteten af ​​træningen for at beslutte, om det er tilrådeligt at investere penge i denne begivenhed. Sandt nok vil en fuld vurdering tage meget tid, og det vil ikke være nok til hverdagsarbejde. Derfor er det nødvendigt at finde en balance mellem almindeligt arbejde og evaluering af træningens effektivitet.

Phillips model.

Niveau 4 i Kirkpatrick-modellen besvarer ikke spørgsmålet om, hvorvidt træningen var det værd. I 1991 tilføjede Jack Phillips et 5. niveau til dette system kaldet "Return on Investment (R01)." Spørgsmålet på dette niveau er: var uddannelsen investeringen værd? Beregningsformlen er enkel:

R01 = Indtægt fra medarbejderuddannelse/Uddannelsesomkostninger

En væsentlig ulempe ved denne formel er vanskeligheden ved at bestemme indkomst fra uddannelse, da disse indkomster ikke er eksplicit fastsat, og de skal beregnes på forskellige indirekte måder. Beregningstiden for R01 er meget lang.

Tyler model

Tyler mener, at et af hovedproblemerne på uddannelsesområdet er den vage definition af uddannelsesprogrammernes mål. "Mål" refererer til læringsmål. Denne målrettede tilgang ligger til grund for Tylers vurderingsproces, som består af følgende trin:

• 1. Opstilling af klare mål og målsætninger.
• 2. Klassificering af disse mål og målsætninger.
• 3. Definition af mål og mål i adfærdsmæssige termer.
• 4. Søg efter situationer, hvor du kan tjekke, i hvilket omfang dine mål er nået.
• 5. Bestemmelse af vurderingsteknikker.
• 6. Indsamling af data vedrørende træningens effektivitet.
• 7. Sammenligning af data om effektiviteten af ​​træning med data om effektiviteten af ​​at opnå de ønskede adfærdsmønstre.

Forskelle i data bør føre til ændringer i programmet, hvorefter evalueringscyklussen gentages.

Dette minder meget om niveau 3 i Kirkpatrick-modellen, men meget mere detaljeret. Vurdering af faktisk læring begynder et sted mellem trin 3 og 5. Det er også tilrådeligt at gennemføre forhåndsvurdering i trin 1-3. I trin 7 kan du sammenligne adfærdsmønstrene efter interventionen med dem, der var planlagt opnået af træningen, og ikke med dem, der var til stede før træningen.

Adfærdsmålene og -målene inden for denne model har dog ikke meget at gøre med de resultater, der påvirker R01-træningseffektiviteten (afkast af investering). Tyler siger intet om indflydelsen af ​​andre faktorer såsom kultur, struktur, mål osv. på adfærdsmønstre.

Scrivens model.

Scrivens' resultatorienterede model kræver en ekstern evaluator, som er uvidende om træningens mål og mål. Han skal bestemme værdien af ​​programmet baseret på resultaterne af træningen.

På den ene side er dette praktisk, især når der lægges vægt på virksomhedens effektivitet - det er nemmere at kontrollere effektiviteten af ​​programmet, når effektiviteten af ​​en individuel medarbejder eller effektiviteten af ​​at nå fastsatte mål ligger før din øjne. Men i dette tilfælde kan vurderingen være forudindtaget og ikke tilstrækkelig detaljeret. Denne model kan pr. definition ikke forudsige læringsresultater eller bruges til at beregne ROI, da den ikke har meget at gøre med at identificere de grundlæggende årsager til dårlig præstation eller uønskede adfærdsmønstre.

Staflebeam model.

Staphlebeems CIPP-model er kendt som en systemmodel og består af fire hovedkomponenter:

Kontekst - definerer det formål, publikum forfølger, og de behov, der skal tilfredsstilles.

Input - ressourcer, mulige alternative strategier og den nemmeste måde at tilfredsstille identificerede behov identificeres.

Proces - evaluerer hvor godt den udviklede plan er implementeret.

Produkt - de opnåede resultater vurderes (om målene er nået, der foretages ændringer i proceduren for udvikling af planen).

Denne model studerer både selve processen og dens resultat. De sandsynlige resultater vurderes dog ikke umiddelbart før træning, og derfor er modellen ikke egnet til at estimere ROI uden yderligere forfining.

I modsætning til Phillips og Kirkpatrick modellerne, kræver denne model et kig på effektiviteten af ​​processen, og dette er snarere relateret til "validering", ikke at forveksle med "evaluering", det vil sige, at der lægges vægt på resultatet.

Ud over disse og andre modeller kan du for at vurdere kvaliteten af ​​træning bruge indikatorer, der er offentliggjort og tilføjet til biblioteket med nøglepræstationsindikatorer på webstedet www.kpilib.ru. For eksempel: Omkostningseffektivitet af personaleledelse. Denne indikator giver dig mulighed for at danne en integreret vurdering af kvaliteten af ​​arbejdet i personaleledelsestjenesten for rapporteringsperioden. Indikatoren beregnes som forholdet mellem den relative ændring i personalekvalitetsindekset og de relative ændringer i de samlede omkostninger til personaleledelse.

En anden indikator fra dette bibliotek er: Personalekompetenceindeks. Indikatoren repræsenterer en ekspertvurdering af niveauet af viden, færdigheder og evner hos virksomhedens personale. Denne vurdering kan dannes på grundlag af resultaterne af certificering eller straks ved hjælp af enhver kendt metode af virksomhedens afdelingsledere. Måles en gang årligt.

Måling af effektiviteten af ​​individuelle træningskurser er kun én mulig tilgang til at vurdere kvaliteten af ​​uddannelse i en organisation. Det er mest relevant, når formålet med studiet er at udvikle ”tekniske” færdigheder.

Som regel er medarbejderen i dette tilfælde tildelt en ret passiv rolle i træningsprocessen - de identificerede træningsbehov, valgte en træningsmulighed, deltog i træningen og målte resultatet.

Der er en alternativ tilgang til træning og følgelig til at måle dens effektivitet. Skitsen af ​​virksomhedens standarder er skitseret foran personen, og den samlede overholdelse af disse standarder vurderes. Denne tilgang er primært relevant i virksomheder, hvor succes afhænger af individets karakteristika som helhed, og ikke af beherskelse af en snæver funktionalitet. I dette tilfælde, for eksempel, synes beslutningen om at tildele et bestemt budget og overdrage det fulde ansvar for udarbejdelsen og gennemførelsen af ​​deres eget træningsprogram til hver specialist at være ret tilstrækkelig.

Denne tilgang kan implementeres forskelligt i forskellige organisationer, men under alle omstændigheder skal organisationen, og ikke kun organisationen som helhed, men også dens strukturelle opdelinger, især ifølge ISO 9001:2008, realistisk evaluere læringsresultater. Behovet for en sådan vurdering er dikteret af flere årsager, blandt hvilke to hovedårsager kan skelnes:

• - behovet for at overbevise om, at virksomhedens udgifter til medarbejderuddannelse ikke var forgæves;
• - behovet for at blive overbevist om, at medarbejderen efter uddannelse er i stand til at udføre sine nye opgaver i henhold til stillingsbeskrivelsen.

Med andre ord skal der efter uddannelse af medarbejdere i organisationen udføres verifikation af uddannelse; Organisationens og dens afdelingers ledelse skal sikre, at de fastsatte uddannelseskrav overholdes.

Lad os se på dette ved at bruge eksemplet med TK LINKOT LLC, Yekaterinburg.

Hos TK LINKOT LLC er uddannelsen opdelt i kortvarig (fra 1 til 5 dage) og langvarig (flere moduler á 3 dage). Afhængigt af træningsformen anvendes forskellige metoder til at vurdere dens effektivitet og effektivitet.

Funktioner ved tilrettelæggelsen af ​​læreprocessen.

På den indledende fase, baseret på virksomhedens og afdelingernes mål, fastlægges træningsmål. Dernæst tager virksomheden følgende trin:

• - analyse af uddannelsesbehov;
• - identifikation af målgrupper;
• - planlægning af træningsprogrammet;
• - valg af undervisningsmetoder;
• - analyse af uddannelsesorganisationer (undervisere, lærere), ofte annonceres et udbud for virksomhedsuddannelse;
• - tilrettelæggelse og tilrettelæggelse af uddannelse;
• - vurdering af uddannelse.

Vicedirektøren for personale fører tilsyn med og koordinerer alle led i procesorganisationen.

Vurdering af træningseffektivitet.

Metoder til at måle effektiviteten af ​​kort- og langtidstræning er forskellige. I det første tilfælde er vurderingen baseret på oplysninger om den erhvervede viden og færdigheder, den praktiske værdi af aktiviteten, modtaget fra den medarbejder, der har gennemført uddannelsen, og den nærmeste leder. Ved afslutningen af ​​langvarig træning vurderes effektiviteten og effektiviteten af ​​den medarbejder, der deltog i seminarer, kurser eller træninger, nødvendigvis.

Præstationskriterier for kortvarig træning.

1. Tilfredshed hos den medarbejder, der har gennemført uddannelsen.

For at evaluere udfylder medarbejdere efter uddannelse særlige spørgeskemaer (uddannelsesvurderingsspørgeskema) og indsender dem til personaleledelsestjenesten, som analyserer og beregner præstationer efter dette kriterium, identificerer årsagerne til utilfredsheden og drager konklusioner.

Uddannelsesvurderingsspørgeskema (udfyldes af medarbejder)

Træningsdeltager (fulde navn)

Afdeling, stilling Uddannelsens emne Dato for uddannelsen

Mødested (by, uddannelsesinstitution)

Evalueringskriterium		Noter
1. Kursusindhold lever op til forventningerne
2. Relevans af den erhvervede viden
3. Overholdelse af kursets indhold med programmet
4. Nyhed af de modtagne oplysninger
5. Klarhed af det præsenterede materiale
6. Materialets praktiske værdi
7. Kan du komme med forslag til at forbedre effektiviteten af ​​dine aktiviteter?
8. I hvilket omfang bidrog uddannelsen til udvikling af færdigheder, hvilke?
9. I hvilket omfang bidrog træning til forbedring af personlige egenskaber?
10. Tilfredshed med modtagne materialer
Summen af ​​point
Træningseffektivitet, R s

Effektiviteten af ​​træning, medarbejder (R s,%) beregnes ved hjælp af formlen

• 2. Dine forslag til forbedring af aktiviteterne (afdeling, afdeling) under hensyntagen til den viden, der er opnået under træningen:
• 3. Vurdering af undervisningskvalitet:

4. Dine ønsker til forbedring af træningen:

Dato_Signatur_

2. Effektiviteten af ​​forslag fremsat af praktikanten for at forbedre sine faglige færdigheder, øge effektiviteten af ​​en medarbejder, afdeling, enhed eller udførelsen af ​​en særlig opgave af denne medarbejder.

En medarbejder, der har gennemført uddannelsen, fremsætter forslag til forbedring af aktiviteter (afdeling, enhed) til behandling i ledelsen under hensyntagen til den opnåede viden, som vurderes i forhold til effektivitet. En anden mulighed: personaletjenesten udvikler sammen med lederen en særlig opgave i overensstemmelse med målene for den gennemførte uddannelse. Der fastsættes en deadline for færdiggørelsen, og resultaterne evalueres derefter.

3. Lederens tilfredshed med træningens effektivitet.

Den nærmeste leder udfylder et træningspræstationsspørgeskema og evaluerer det med point. Det er tilrådeligt at gøre dette 2-3 uger eller en måned efter træning.

Opsummering af vurderingen.

Dernæst udføres en analyse af de opnåede data (det er muligt at sammenligne resultaterne af den lærendes og ledelsens tilfredshed), og der drages konklusioner om kvaliteten af ​​træningen. På den sidste fase analyseres alle data, og der gives en endelig vurdering af effektiviteten af ​​den kortvarige uddannelse.

For at opsummere medarbejdervurderingen kan du bruge følgende rækkefølge af handlinger:

• - evaluere medarbejderen i henhold til hvert kriterium;
• - beregne ydeevnen for hvert kriterium i procent;
• - sæt vægt - graden af ​​betydning af hver indikator for virksomheden;
• - evaluere den samlede præstation opnået fra beregningen i henhold til alle kriterier under hensyntagen til betydningen;
• - evaluere effektiviteten af ​​træning for en given medarbejder ved hjælp af formlen:

*Uddannelsesomkostninger estimeres baseret på omkostningerne, rejseudgifter mv.

Graden af ​​overordnet effektivitet af træningen fastlægges som et resultat af vurdering af alle kriterier. Et eksempel på beregning af effektiviteten af ​​kortvarig træning er givet i tabellen. 12.

Tabel 12

Effektiviteten af ​​kortvarig træning_

Vægten af ​​kriterierne bestemmes for hver organisation individuelt. Summen af ​​vægtene bør ikke overstige 1.

Kriterier for effektiviteten af ​​langtidstræning Ved længerevarende træning anvendes, udover de ovenfor beskrevne kriterier for korttidstræning, desuden følgende.

1. De studerendes tilegnelse af den nødvendige viden, færdigheder og egenskaber.

Der kan gennemføres en eksamen for at vurdere den viden, som medarbejderne har erhvervet. Det er bedst at bruge professionelle tests (ofte i organisationer er de udviklet af nærmeste ledere eller førende specialister inden for et givet aktivitetsområde). At vurdere færdigheder og kvaliteter giver visse vanskeligheder. For det første skal det udføres efter et vist tidsrum, for eksempel 1-2 måneder efter træning (afhængig af stilling og træningstype). For det andet kræver dette planlægning af økonomiske og tidsmæssige ressourcer (det er ret arbejdskrævende). Før man vurderer færdigheder og kvaliteter efter træning, er det nødvendigt at identificere graden af ​​deres udvikling før det og sammenligne resultaterne. Derudover er det vigtigt at bestemme tidspunktet for vurderingen (efter hvilken tidsperiode efter træning).

Til disse formål kan vurdering ved hjælp af "360 graders"-metoden eller konventionelle metoder anvendes: cases, gruppe- og individuelle øvelser og endelig et vurderingscenter.

2. Effektiviteten af ​​den medarbejder, der har gennemført uddannelsen.

I henhold til dette kriterium evaluerer virksomheden effektiviteten (effektiviteten) af en medarbejders aktiviteter efter uddannelse, hvilket udtrykkes:

• - at øge produktionsstandarderne;
• - produktivitetsvækst;
• - at reducere den tid, der bruges på at færdiggøre arbejde og projekter;
• - reduktion af finansielle omkostninger (f.eks. når du arbejder på et projekt);
• - øge salgsvolumen (for ledere, leder af salgsafdelingen).

Nyt for virksomheden er beregningen af ​​følgende indikatorer for at vurdere effektiviteten af ​​årets træning:

1. Samlet effektivitet af uddannelse af virksomhedens ansatte:

hvor K1 er antallet af medarbejdere, hvis uddannelse vurderes som effektiv, lig med eller højere end den fastsatte standard (bestemt af ovenstående kriterier);

K2 - det samlede antal medarbejdere, der har gennemført uddannelse i en given periode.

2. Effektivitet af uddannelse af virksomhedens ansatte:

hvor K1 er antallet af medarbejdere, hvis uddannelse vurderes som effektiv;

3 - uddannelsesomkostninger pr. år.

For at etablere en standard for træningseffektivitet blev indikatorer vurderet over flere kvartaler. Det er vigtigt at analysere dem i dynamik. Indikatorer under normen indikerer behovet for at analysere og identificere årsagerne til en sådan præstation.

3. For nogle grupper af praktikanter er det muligt at beregne afkastet af investeringen i uddannelse. For salgschefer kan disse være indikatorer for vækst i overskuddet, mængden af ​​solgte produkter (beregnet i fravær af ændringer i det ydre miljø, for eksempel fremkomsten af ​​en ny konkurrent på markedet, en skarp ændring i efterspørgslen efter produkter), henføres til uddannelsesomkostninger.

Uddannelsesvurderingsrapporten kan indeholde: en liste over medarbejdere med deres træningsplan; kriterier for evaluering;

analyse af indsamlede vurderingsdata og fortolkning af resultater;

analyse af uddannelsens effektivitet under hensyntagen til omkostningerne ved den; konklusioner og anbefalinger til forbedring af læringsprocessen.

Selvtest spørgsmål

• 1. Beskriv begrebet "produktionskvalitet".
• 2. Beskriv begrebet "arbejdslivskvalitet".
• 3. Beskriv begrebet "livskvalitet".
• 4. Vis sammenhængen mellem disse begreber.
• 5. Definer feedback til underordnede.
• 6. Beskriv positiv og negativ feedback, angiv betingelserne for deres brug.
• 7. Beskriv spørgeskemaer, interviews, kommunikation "over hovedet" og forslagsboksen.
• 8. Beskriv hotlines, brainstorming og diskussionsmøder.
• 9. Beskriv Kirkpatrick og Phillips modeller for vurdering af læringspræstationer.
• 10. . Beskriv Scrivens- og Stufflebeam-modellerne til vurdering af læringspræstation.

Traditionelle tilgange til vurdering af effektiviteten af ​​personaleuddannelsesaktiviteter er, at eleverne i slutningen af ​​uddannelsen (seminarer, kurser, kurser, skoler osv.) som regel giver deres vurdering i form af interviews eller udfyldelse af spørgeskemaer, besvare spørgsmål og ved at vælge en af ​​de foreslåede vurderingsmuligheder (punkter):

overholdelse af uddannelsesindholdet med elevernes forventninger (behov);

anvendelse af aktive læringsmetoder;

brug af moderne undervisningsmidler;

forbindelse af uddannelsesaktiviteter med arbejdspladsen;

kvaliteten af ​​uddelingskopier (arbejdsbøger osv.);

optimalt antal elever i en gruppe;

organisatoriske betingelser for afholdelse af klasser;

undervisningspersonalets kvalifikationer mv.

Eleverne giver arrangører og lærere en score baseret på deres tilfredshed med træningen.

Derudover omfatter traditionelle metoder til vurdering af effektiviteten af ​​personaleuddannelse observation, statistisk analyse, selvrapportering, test osv. Af særlig interesse for os er analysen af ​​ikke-traditionelle metoder til vurdering af effektiviteten af ​​personaleuddannelse, såsom:

Donald Kirkpatrick teknik;

Jack Phillips teknik;

biparametrisk vurderingsteknik;

vurdering af træningseffektivitet inden for rammerne af komplekse vurderingssystemer såsom BSC, KPI;

Blooms vurderingsmodel.

Kirkpatricks model, beskrevet i bogen "Fire trin til succesfuld træning", involverer vurdering på fire niveauer. Disse niveauer bestemmer rækkefølgen, hvori læringsvurderinger udføres. Han skriver: "Hvert niveau er vigtigt og påvirker det næste niveau. Efterhånden som du bevæger dig fra niveau til niveau, bliver vurderingsprocessen sværere og mere tidskrævende, men den giver også mere værdifuld information. Intet niveau kan springes over, blot fordi at fokusere på, hvad træneren synes er vigtigst." Her er de fire niveauer ifølge forfatteren:

Niveau 1 – Reaktion

Evaluering på dette niveau bestemmer, hvordan programdeltagere reagerer på programmet. Kirkpatrick selv kalder dette en kundetilfredshedsscore. Han understreger, at deltagernes reaktion er et meget vigtigt kriterium for træningens succes af mindst to grunde.

For det første deler folk på den ene eller anden måde deres indtryk af træningen med deres ledelse, og denne information går højere. Det påvirker derfor beslutninger om efteruddannelse.

For det andet, hvis deltagerne ikke reagerer positivt, vil de ikke være motiverede til at lære. Ifølge Kirkpatrick garanterer en positiv reaktion ikke en vellykket udvikling af ny viden, færdigheder og evner. En negativ reaktion på træning betyder næsten helt sikkert et fald i sandsynligheden for at lære.

Niveau 2 – Læring

Læring defineres som ændring i holdninger, forbedring af viden og forbedring af færdigheder hos deltagere som følge af deres gennemførelse af et træningsprogram. Kirkpatrick hævder, at ændringer i deltagernes adfærd som følge af træning kun er mulige, når der sker læring (attituder ændres, viden forbedres eller færdigheder forbedres).

Niveau 3 – Adfærd

På dette niveau foretages en vurdering af, i hvilket omfang deltagernes adfærd har ændret sig som følge af træning. Kirkpartick påpeger, at manglen på ændringer i deltagernes adfærd ikke betyder, at træningen var ineffektiv. Situationer er mulige, når reaktionen på træningen var positiv, læring fandt sted, men deltagernes adfærd ændrede sig ikke i fremtiden, da de nødvendige betingelser for dette ikke var opfyldt. Derfor kan den manglende ændring i deltagernes adfærd efter træningen ikke være en begrundelse for at træffe en beslutning om at afslutte programmet.

Niveau 4 – Resultater

Resultater omfatter ændringer, der skete, da deltagerne gennemførte træningen. Som eksempler på resultater nævner Kirkpatrick øget produktivitet, forbedret kvalitet, færre ulykker, øget salg og nedsat medarbejderomsætning. Han insisterer på, at resultater ikke skal måles i penge.

Ifølge Kirkpatrick er vurdering på dette niveau det sværeste og dyreste. Her er nogle praktiske tips, der kan hjælpe dig med at evaluere dine resultater:

hvis det er muligt, brug en kontrolgruppe (dem, der ikke modtog træning);

udføre vurderingen over tid, så resultaterne bliver mærkbare;

udføre vurderinger før og efter programmet (hvis muligt);

udføre vurderingen flere gange i løbet af programmet;

sammenligne værdien af ​​de oplysninger, der kan opnås gennem vurderingen, og omkostningerne ved at indhente disse oplysninger (forfatteren mener, at det ikke altid er tilrådeligt at gennemføre en vurdering på niveau 4 på grund af de høje omkostninger).

Jack Phillips-teknikken er brugen af ​​forskellige formler til at måle afkastet af kapital investeret i personale (ROI):

Estimering af investeringer i HR-afdelingen = HR-udgifter / driftsudgifter.

Estimering af investeringer i HR-afdelinger = HR-omkostninger/antal medarbejdere.

Fraværsprocent = fravær, uanmeldt fravær + antal medarbejdere, der stopper uventet.

Tilfredshedsindikator er antallet af medarbejdere, der er tilfredse med deres arbejde, udtrykt i procent. Bestemt af undersøgelsesmetode.

Et kriterium, der afslører sammenhold og enighed i virksomheden. Beregnet ud fra statistiske data om produktivitet og vurdering af arbejdseffektivitet.

McGee tilbyder en biparametrisk vurdering, det vil sige, at han overvejer effektiviteten og effektiviteten af ​​træning, han introducerer også begreberne effektivitet og effektivitet, og hvordan deres optimale kombination introducerer begrebet træningsproduktivitet.

Metoden til at måle effektiviteten bør tage højde for de særlige forhold ved uddannelsesaktiviteter, hvis rækkevidde er ret bred.

Hvis opgaven er at evaluere begivenhedernes succes ved at reducere omkostningerne ved en forretningsproces (selvom dette kun er et specialtilfælde - at reducere omkostningerne), så vil følgende sæt formler til vurdering af effektiviteten af ​​træning være optimalt.

Den privatøkonomiske effekt (E) af en personaleuddannelsesbegivenhed, der forårsagede en ændring i omkostningerne ved en given forretningsproces, kan bestemmes som følger:

hvor er omkostningerne ved forretningsprocessen (produktionsenhed) før træning, den. enheder;

– omkostninger ved forretningsprocessen efter træning, den. enheder

Bestemmelse af den absolutte værdi af effekten giver kun mulighed for at finde ud af tendenserne, skalaen og retningen af ​​effekten af ​​træning (positiv, neutral, negativ), derfor er det tilrådeligt at sammenligne værdien af ​​effekten med omkostningerne rettet mod uddannelse af personale .

Fortolkning af resultatet: hvis E ≥ 0 er der derfor opnået succes, er i hvert fald målet om at reducere omkostningerne nået, dog er det et spørgsmål om pris. Derfor er det nødvendigt at bestemme nettoeffekten. Den privatøkonomiske nettoeffekt af personaleuddannelsesaktiviteter bestemmes som følger:

hvor er omkostningerne ved forretningsprocessen (produktionsenhed) før træning, den. enheder;

– omkostninger ved forretningsprocessen efter træning, den. enheder;

– udgifter til træningsprogrammet (virksomhedens omkostninger til vedligeholdelse af træningscenteret), den. enheder

Bestemmelse af den absolutte værdi af en bestemt effekt giver dig mulighed for at sammenligne resultatet af en aktivitet med omkostningerne ved træning (uanset om fordelene overstiger omkostningerne eller ej).

Fortolkning af resultatet: hvis ≥ 0 - derfor blev et positivt resultat opnået, oversteg omkostningsreduktionen i det mindste omkostningerne - aktiviteten medfører en nettoeffekt.

Denne rækkefølge af beregninger er velegnet til at vurdere effektiviteten af ​​træning specifikt for linjepersonale, for eksempel som et resultat af træningsaktiviteter er hastigheden af ​​kundeservice steget, kvaliteten af ​​kundeservice (kvalitet kan vurderes ved at reducere antallet af fejl, kundeklager) er blevet forbedret osv.

En mere traditionel indikator for opfattelse og lettere at fortolke er rentabilitetsindikatoren (lad os betragte den som en typisk indikator for en virksomhed - forholdet mellem nettoindtægt og omkostninger):

Afkast (afkast af investering i uddannelse) er udtrykt i procent.

Fortolkning af resultatet: hvis > 0, er aktivitetstypen derfor rentabel, ellers returneres træningsomkostninger ikke som en ekstra effekt.

Denne indikator er praktisk at bruge, når man sammenligner flere muligheder eller implementerede aktiviteter.

Vurdering af effektiviteten af ​​træning inden for rammerne af komplekse vurderingssystemer såsom BSC, KPI. Ved at vurdere individuelle områder af virksomhedsudvikling bruger moderne ledelse ofte komplekse vurderingssystemer, der inkluderer en række private indikatorer, der afspejler effektiviteten af ​​afdelinger, inden for rammerne af hvilke modeller med succes anvender omfattende vurderingsmetoder, for eksempel ved at bestemme visse afdelingers bidrag til det samlede præstationsresultat. Blandt de ovennævnte modeller kan vi bemærke anvendeligheden af ​​hver af dem til at løse problemerne med at vurdere effektiviteten af ​​personaleuddannelse, fremhæve den underafdeling, der er ansvarlig for træning, et bestemt sæt målindikatorer, der giver os mulighed for at evaluere denne særlige opdeling af virksomheden.

For eksempel ved at fremhæve nogle kvantitative og kvalitative indikatorer for en given afdeling, idet vi antager, at personaleuddannelsesaktiviteter vil påvirke disse indikatorer, vil vi være i stand til at vurdere effektiviteten af ​​disse aktiviteter som helhed og for hver enkelt episode relateret til uddannelse. Ved klart at definere sammenhængen mellem disse indikatorer og præstationsindikatorerne for de enheder, der har gennemgået uddannelse, vil vi være i stand til at analysere effektiviteten af ​​personaleuddannelsesindsatsen i virksomheden som helhed.

Disse metoder er vanskelige at bruge på grund af bredden af ​​handlingsspektret, men med deres dygtige brug opnås ikke kun deres intuitive klarhed, tilstrækkelighed og konsistens, hvilket generelt giver os mulighed for at løse problemet skitseret ovenfor. Udviklingen af ​​et system af indikatorer vil gøre det muligt ikke kun at evaluere, men også at overvåge effektivitetsniveauet af disse aktiviteter i realtid.

Enhver HR forstår, at der ikke er nogen mening i at gennemføre uddannelse uden yderligere at evaluere dens effektivitet. Men der er andre grunde.

At vurdere effektiviteten af ​​træning styrker medarbejdernes tro på behovet for at anvende viden, fordi giver en forståelse af forandringens betydning for ledelsen (i lighed med kontroleffekten). Og fra en personaleuddannelses- (udviklings)leders synspunkt identificerer vurderingsproceduren yderligere træningsbehov, kontrollerer træningsmetoden og gør det muligt at vurdere fremskridt.

Takket være analysen af ​​udviklingens effektivitet er det muligt at identificere forældede undervisningsmetoder og udrydde arbejde af typen "proces for processens skyld".

Metoder til vurdering af effektiviteten af ​​udviklingsmetoder

Personale vurderes på to måder: kvantitative og kvalitative indikatorer.

Det kan ikke siges, at nogen af ​​indikatorerne er mindre vigtige, især når målet med personaleudvikling er at øge arbejdsindsatsen og dermed virksomhedens overskud. Hvis begge parametre ikke vurderes, bliver investeringer i uddannelse som regel ikke andet end velgørenhed. Helt ærligt, i dette tilfælde ville det være mere effektivt at overføre disse penge, for eksempel til en dyreredningsfond, da det ville være mere nyttigt.

Processen med at analysere resultatet giver mening til træningsproceduren, fordi det netop var for at opnå resultater, den blev sat i gang.

Metoder til vurdering af kvalitetsindikatorer

Evalueringsspørgeskema efter uddannelse

Dette er en af ​​de enkleste og mest populære metoder. Det er normalt baseret på en række spørgsmål stillet til eleverne.

For eksempel: hvad de synes om instruktøren, materialet, præsentationsstilen og alt andet relateret til læseplanen. Spørgeskemaet er nemt at bruge og giver øjeblikkelige resultater.

Sammenligning før og efter

Denne metode går ud på at vurdere medarbejdernes viden, før udviklingsmetoden anvendes, og derefter udføre en lignende test efter træning.

Når du udvikler sådanne vurderingstests, er der en række regler, du skal huske på:
1. Spørgsmål skal være korte.
2. Testen bør ikke tage mere end 10-20 minutter.
3. Spørgsmål bør fokusere på kursets hovedmål. Dette vil give dig mulighed for tydeligt at se, hvilken information deltagerne opfattede. Men her er det vigtigt at være forsigtig i sine vurderinger, fordi materialet måske ikke opfattes enten på grund af medarbejderen (han lyttede f.eks.) eller på grund af coachens skyld (han lagde ikke vægten ordentligt).
4. Prøven skal formuleres i et enkelt og forståeligt sprog.
5. Det er mere produktivt at blande sandt, falsk og valgspørgsmål.

Nuværende vurdering

Metoden kombinerer før- og efterklassens vurderinger. Typisk er denne vurdering lettere at udføre for en træner eller træningsleder. I slutningen af ​​informationsblokken bliver deltagerne stillet flere åbne spørgsmål.

For eksempel:

En sådan undersøgelse giver uddannelseslederen mulighed for at justere programmet baseret på dets opfattelighed: erstatte emner eller vende tilbage til det dækkede materiale. Denne tilgang giver dig mulighed for at få maksimalt udbytte af både træningslederen (i form af resultater) og eleverne (i form af viden og færdigheder). Ved flerdages træning foretages vurderinger sidst på dagen for at foretage nødvendige ændringer i gruppens arbejde til næste dag.

Kirkpatrick modelanalyse

Karpatrick-vurderingsmetoden er længe blevet brugt med succes af mange HR-folk til at studere effektiviteten af ​​personaleudvikling. Der er mange modifikationer og måder at anvende teknikken på, men sekventiel måling tages som grundlag:

1. Reaktioner på læring.
Det vurderes, hvor tilfredse de studerende er med kursusforløbet, hvordan de reagerer på uddannelsen, og hvordan de planlægger at bruge viden i deres arbejde.

Praksis viser, at jo større motivation for træningen er, desto stærkere er reaktionen på den og jo højere bliver dens evaluering af medarbejderne. Maksimal motivation kan opnås ved at give en gennemsigtig forklaring på vigtigheden af ​​den blok, der undersøges, for implementeringen af ​​hovedfunktionaliteten. Hvis en medarbejder dårligt forstår indflydelsen af ​​en bestemt proces på arbejdet, så skal du ikke forvente en positiv reaktion.

2. Mestring af materialet.
Denne fase indebærer at studere meninger om tilgængeligheden og specificiteten af ​​det afsluttede studieforløb.

3. Ændringer i adfærd.
Det er vigtigt at forstå, hvordan folks aktiviteter ændrer sig efter træning, om nye teknikker anvendes, om de bruges korrekt, på det rigtige tidspunkt.

4. Forbedrede resultater.
Under vurderingen er det nødvendigt at forstå, hvordan træning har forbedret virksomhedens præstationer: om medarbejderne forstår og foretager de handlinger, der er nødvendige for at opnå resultatet, om de har al viden, færdigheder og evner til at implementere disse handlinger, og om de forstår vigtigheden af deres brug, og om de ønsker at udføre disse handlinger.

Baseret på Kirkpatricks teori kan du lave en matrix til vurdering af effektiviteten af ​​enhver personaleudviklingsmetode.

Emne for diskussion/analyse med medarbejdere	Hvad skal vurderes	Kommentarer
Virksomhedens mål	Forståelse og bevidsthed om mål.	Enhver træning tilrettelægges for at nå virksomhedens mål. Hvis en medarbejder ikke forstår, hvorfor han bliver undervist, så går informationen forbi.
Hvad skal de gøre for at nå deres mål?	En klar, struktureret beskrivelse af proceduren. Med svar på spørgsmålene: hvordan, hvorfor, hvorfor og hvornår.	Hvis teamet ikke har en gennemsigtig og detaljeret forståelse af, hvad der skal til for at påvirke resultatet, vil de simpelthen ikke være i stand til at implementere det.
Hvordan hjalp træningen til at udføre ovenstående handlinger?	Forstår medarbejderne det nye materiale og ser muligheden for at bruge det i deres arbejde?	Oplysningerne vil give en forståelse af programmets værdi for medarbejderne og kvaliteten af ​​det præsenterede materiale.
Hvilke muligheder ser de selv ved at bruge materialet?	Er motivationsniveauet til at anvende viden tilstrækkeligt?	Folk udfører kun deres arbejde med fuld dedikation, når de bliver opvarmet af resultatet og de muligheder, det åbner.

Metoder til vurdering af kvantitative indikatorer

Træning er ret dyrt; det kræver ressourcer af tid, udstyr og personale. Det er derfor, ROI-vurdering bør være en integreret del af ethvert træningsprogram. Kirkpatrick-modellen vil også hjælpe i denne sag. Det blev afsluttet, og endnu en fase blev tilføjet - return on training (ROI).

ROI beregnes som følger: (fordele – omkostninger)/omkostninger * 100 %

Regneeksempel^
Lad os sige, at en træner blev ansat til at uddanne medarbejdere. Omkostningerne ved hans arbejde er 30.000 rubler. Til træning krævedes udstyr til en værdi af 3.000 rubler. At leje et auditorium til træningen kostede yderligere 5.000 rubler. De samlede omkostninger var 38.000 rubler. I den første måned efter træning lærte specialister at sælge yderligere tjenester og i stedet for de sædvanlige 50.000 rubler. modtaget betaling af regninger på 100.000 rubler. Fortjenesten fra træning beløb sig således til 50.000 rubler.

I dette tilfælde skal du beregne tilbagebetalingsforholdet som følger: (50.000 – 38.000)/38.000 = 0,315. For at forstå procentdelen, lad os gange med 100. Således var tilbagebetalingsraten for træningen, startende fra den første måned, 31%. Det viser sig, at hvis mængden af ​​betalinger for yderligere tjenester fra kunder ikke falder i de efterfølgende måneder, vil træningen betale sig selv om cirka 3 måneder, og så vil den generere overskud.

At tolke ROI-indikatorer er ret simpelt, hvis resultatet er mere end 100%, så betaler investeringen sig.

Hver leder bestemmer selv, hvilken tilbagebetaling og over hvilken tidsperiode han anser for acceptabel.

Medarbejderne tjener trods alt ikke overskud, men får deres sædvanlige løn. Således kan du sammenligne effektiviteten af ​​forskellige træningsprogrammer og vælge den, der har den højeste afkastprocent.

Yderligere kriterier for vurdering af effektiviteten af ​​personaleuddannelse

Ikke kun den økonomiske komponent kan blive genstand for kvantitativ vurdering. Evaluering af effektivitet er passende i forskellige indikatorer; lad os se på nogle af dem.

Analyse af procentdel af produktfejl, antal personale og personaleomsætning. I sidste ende fører disse indikatorer til en analyse af omkostningsreduktion for disse processer.

Varigheden af ​​anvendelse af viden er en vigtig parameter for vurdering af effektiviteten af ​​personaleudvikling. Jo længere teamet bruger nye produkter i deres arbejde, jo længere varer den positive effekt. Derfor kan man efter evaluering træffe et valg til fordel for programmet, der efterlader en længere hale.

Ændring af hastigheden for at udføre opgaver eller reagere på uplanlagte situationer. Statistikker viser, at mange virksomheder er vant til at arbejde i force majeure-situationer, men ikke alle håndterer dem ordentligt: ​​sådanne situationer foruroliger nogle i lang tid. Det er vigtigt at vurdere reduktionen i konsekvensomkostninger på grund af fejl.

Hvis en organisation aktivt bruger udstyr i løbet af sine aktiviteter, bliver det periodisk ubrugeligt. Øget levetid for udstyret som følge af effektiv personaleudviklingspraksis bør også vurderes.

Træning uden at analysere resultaterne er lige så meningsløst som at vurdere ROI uden yderligere handling for at forbedre. Og vurdering af kvalitetsindikatorer vil hjælpe dig med at forstå, hvilke metoder der skal justeres og muligvis helt udskiftes.

Vurdering af effektiviteten af ​​uddannelse er et vigtigt trin i personaleuddannelsesprocessen. Dens formål er at afgøre, hvordan organisationen har gavn af medarbejderuddannelse, eller at afgøre, om en form for uddannelse er mere effektiv end en anden. Når der er brugt penge på studier, bør du vide præcis, hvad organisationen kan få til gengæld.

Oplysninger opnået ved at evaluere effektiviteten af ​​specifikke uddannelsesprogrammer skal analyseres og bruges i udarbejdelsen og implementeringen af ​​lignende programmer i fremtiden. Ved at vurdere effektiviteten af ​​træning for en organisations medarbejdere kan vi konstant arbejde på at forbedre kvaliteten af ​​uddannelsen, og slippe af med sådanne træningsprogrammer og træningsformer, der ikke levede op til de forventninger, der blev stillet til dem.

Ideelt set bør vurdering af effektiviteten af ​​uddannelse udføres konstant, i kvalitativ eller kvantitativ form, og vurdere effekten af ​​uddannelse på sådanne organisatoriske præstationsindikatorer som salg, kvalitet af produkter og tjenester, arbejdsproduktivitet, medarbejdernes holdninger osv.

Hovedårsagen til, at en organisation bør evaluere effektiviteten af ​​træningsprogrammer er for at finde ud af, i hvilket omfang træningsmålene i sidste ende blev nået. En læseplan, der ikke opnår det krævede præstationsniveau, færdigheder eller holdninger, skal ændres eller erstattes af et andet program. Efter uddannelse af sine medarbejdere opnår en organisation ikke altid det ønskede resultat. I dette tilfælde er der behov for at identificere årsagerne til fejl. Selv gode programmer kan mislykkes af mange årsager: der kan opstilles urealistiske eller for generelle læringsmål, selve læreprocessen kan være dårligt organiseret, fejl kan opstå af årsager uden for de specialisters kontrol, der er involveret i tilrettelæggelsen af ​​uddannelsen (f.eks. lærerens sygdom , nedbrud). Udstyr eller menneskelige fejl) osv. Ved at identificere årsagerne til, at et givet træningsprogram mislykkedes, og analysere dem, kan de nødvendige korrigerende foranstaltninger træffes i fremtiden.

Evaluering af effektiviteten af ​​træning kan udføres ved hjælp af tests, spørgeskemaer udfyldt af studerende, eksamener mv. Effektiviteten af ​​træningen kan vurderes af både de studerende selv og ledere, specialister fra uddannelsesafdelinger, lærere, eksperter eller særligt oprettede målgrupper.

Der er fem kriterier, der almindeligvis anvendes til at evaluere effektiviteten af ​​træning. Dataene er vist i figur 1.5.

Lad os overveje disse kriterier.

Elevernes meninger. At finde ud af elevernes meninger om det pensum, de lige har afsluttet uddannelse i, om dets anvendelighed og interessanthed er en accepteret praksis i mange organisationer.

Figurkriterier brugt til at vurdere træningens effektivitet

Dette indebærer at spørge deres mening om følgende spørgsmål:

Kvaliteten af ​​undervisningen (lærerkvalifikationer, undervisningsstil, anvendte undervisningsmetoder);

Generelle forhold og miljø under træning (fysiske forhold, mangel på distraktioner osv.);

Graden af ​​opnåelse af læringsmål (opfyldelse af elevernes forventninger, elevernes vilje til at bruge læringsresultaterne i deres arbejde).

Ved vurdering af udtalelser antages det, at hvis deltagerne kunne lide træningsprogrammet, så er det godt nok. De studerendes udtalelse betragtes som en vurdering af eksperter, der er i stand til objektivt at vurdere læseplanen i henhold til de foreslåede kriterier (indikatorer). Studerende bliver normalt bedt om at udfylde specialdesignede spørgeskemaer efter endt uddannelse, som for eksempel kan indeholde følgende spørgsmål:

Hvor nyttigt var dette program for dig?

Hvor interessant var træningen?

Hvor relevant var træningsemnet? og så videre.

Elevernes svar kan give vigtig information om deres holdning til læring, hvordan materialet blev præsenteret af læreren, og afsløre deres parathed til at bruge den erhvervede viden og færdigheder i deres arbejde.

Mestring af undervisningsmateriale.

For at vurdere i hvilken grad de studerende har mestret undervisningsmaterialet, skal læreren eller studietilrettelæggeren besvare to hovedspørgsmål:

Hvad skal en elev kunne for at demonstrere, at han mestrer faget?

Hvad skal eleven vide? Hvilke spørgsmål skal han kunne svare på?

Det er fuldstændigheden af ​​videnstilegnelsen og styrken af ​​erhvervede færdigheder, der er de indikatorer, på grundlag af hvilke træningens succes vurderes. Læringsmaterialets fuldstændighed kan vurderes ved hjælp af mundtlige quizzer, prøver, test, mundtlige eller skriftlige prøver og eksamener. Både skriftlige og mundtlige former for videnstest kræver, at eleverne stilles en række spørgsmål.

Desværre gør de fleste russiske virksomheder stort set ingen forsøg på at finde ud af, i hvilket omfang uddannelsesmaterialet blev mestret af medarbejdere, der gennemførte uddannelsen. Ofte er man nødt til at forholde sig til, at “testning” eller “testning” proceduren, som bruges til at skræmme eleverne, faktisk viser sig at være en ren formalitet - alle modtager en test, og de udfyldte skemaer med testresultater sendes direkte til skraldespanden uden at tjekke. Selvfølgelig har denne form for "kontrol af assimilering" ret til at eksistere - i dette tilfælde tjener den funktionen til at øge elevernes motivation for at lære. Men hvis du kan tage meget mere fra denne procedure, så skal du ikke nægte det.

Adfærdsændringer. Dette kriterium bestemmer, hvordan medarbejderes adfærd ændrer sig efter at have gennemført et uddannelsesforløb, når de vender tilbage til arbejdet. For eksempel bør sikkerhedstræning resultere i højere grad af overholdelse af regler for håndtering af brandfarlige eller giftige stoffer; køretræning - mestring af kørefærdigheder, sikker kørsel; forretningskommunikationstræning - reduktion af antallet af konflikter i organisationen, et højere niveau af samarbejde mellem medarbejdere i organisationen.

Arbejdsresultater.

Effektiviteten af ​​et træningsprogram kan også vurderes ud fra præstationsresultaterne for dem, der har gennemført uddannelsen. Hvis en organisations, afdelings eller individuel medarbejders præstation forbedres, så er det den reelle fordel, som organisationen får som følge af træning. Incitamentet til at begynde at uddanne personalet kan være, at niveauet af spild eller defekter er for højt. I dette tilfælde vil målet med medarbejderuddannelsen være at reducere eksempelvis spild fra 10 til 3 procent. Hvis et sådant resultat opnås, kan vi vurdere, at træningen var vellykket. Succesen af ​​et marketingkursus kan måles ved at måle salgsvolumen eller ved at måle kundetilfredshed gennem en kundeundersøgelse. Du kan invitere de nærmeste ledere for de medarbejdere, der har gennemført uddannelsen, til at vurdere, hvor godt de anvender den viden, de har modtaget under uddannelsen. Denne vurderingsprocedure kan gentages efter nogen tid (efter 1 måned, 3 måneder, 6 måneder eller mere).

Omkostningseffektivitet.

Uddannelsesprogrammer bør også evalueres for omkostningseffektivitet. Uddannelse skal være gavnlig for organisationen, det vil sige, at vi skal bestræbe os på at sikre, at de udbytte, der vil blive modtaget efter endt uddannelse, overstiger omkostningerne ved at gennemføre uddannelsen.

For eksempel hos Honeywell-virksomheden bestemmes effekten af ​​et træningsprogram på at øge arbejdsproduktiviteten og produktkvaliteten af ​​formlen:

E=P x N x V x K - N x Z, (1,1)

hvor P er programmets varighed (i år); N er antallet af uddannede arbejdere; V - omkostningsestimat af forskelle i arbejdsproduktivitet for de bedste og gennemsnitlige arbejdere (dollars); K er koefficienten for stigning i ydeevne som et resultat af træning: Z er omkostningerne ved at træne en medarbejder (dollars).

Træning bør være en integreret del af organisationens arbejde, uadskillelig fra dens hovedmål. Træning koster penge, men denne investering betaler sig gennem øget produktivitet, kvalitet og kundetilfredshed. Derudover vægter medarbejderne højt de muligheder, som uddannelse åbner for dem.

Følgende indikatorer for træningseffektivitet og metoder til deres beregning kan skelnes (tabel 1.5):

Tabel 1.5 - Indikatorer for træningseffektivitet og metoder til deres beregning

Vurderingsretning	Indeks	Beregningsmetode
Udgifter til uddannelse	Andel af uddannelsesomkostninger	Forholdet mellem uddannelsesudgifter og samlede udgifter
Omkostninger pr. medarbejder	Uddannelsesomkostninger divideret med antal uddannede medarbejdere
Træningsomkostninger pr time af undervisningen	Samlede træningsomkostninger divideret med samlet træningstid
Afkast af investering i uddannelse	Opnået besparelse i forhold til uddannelsesomkostninger	Samlede besparelser fra tidligere ubrugte ressourcer eller undgået spild divideret med uddannelsesomkostninger
Procentdel af forbedring i produktionsydelse efter træning pr. kursus	Procentdel af medarbejdere, der forbedrede produktionsydelsen (forskel i præstation før og efter træning
Indkomst pr. ansat pr. år	Samlet omsætning eller salg divideret med det samlede antal ansatte
Overskud pr. ansat pr. år	Samlet årsresultat før skat divideret med det samlede antal ansatte
Tilgængelighed af kvalificerede specialister	Antal ansatte i uddannelsesafdelingen pr. 1000 virksomhedsansatte	Antal medarbejdere i uddannelsesafdelingen divideret med det samlede antal medarbejdere x 1000
Evaluering af træningsafdelingens præstation	Tilfredshed fra forbrugere af tjenesterne i personaleuddannelses- og udviklingsafdelingen	Forholdet mellem antallet af forbrugere af uddannelsesafdelingens tjenester, der vurderede "godt arbejde" eller "effektivt arbejde" og det samlede antal forbrugere, der udfyldte evalueringsark

Det er klart, at kriterierne for forskellige typer vurderinger vil være lidt forskellige. For at evaluere grunduddannelsen kan kriterierne for eksempel være følgende: viden om produkter og tjenester, personlighedsprofil, kommunikationsevner i interaktion med kunder; aktivitet i uddannelsesprocessen. Og for at evaluere praksis, monitorering og planlagt evaluering kan der også tilføjes kriterier som ønske om udvikling, efterlevelse af virksomhedskultur mv.

Proceduren for vurdering af effektiviteten af ​​træning består normalt af fire trin, som er præsenteret i figur 1.5.

Figur - Stadier af proceduren til vurdering af effektiviteten af ​​træning

1. Fastlæggelse af læringsmål. Processen med at vurdere effektiviteten af ​​træning begynder allerede på planlægningsstadiet, når man bestemmer dens mål. Læringsmål fastsætter standarder og kriterier for vurdering af effektiviteten af ​​træningsprogrammer.

For enhver organisation kan medarbejderuddannelse ikke være et mål i sig selv. Personaletræning bør ligesom andre dele af teamledelsessystemet (rekruttering, motivation, incitamenter, kontrol) være rettet mod at opnå et fælles mål, det vil sige at sikre effektivt arbejde og aktiv udvikling af organisationen.

Selv på personaleudvælgelsesstadiet modtager organisationen information, der gør det muligt at skitsere handlinger for at træne og forbedre medarbejdernes færdigheder. Organisatoriske lederes holdning til medarbejderuddannelse er forbundet med en forståelse af, hvilke fordele organisationen vil modtage som følge heraf, og hvilke omkostninger den vil medføre til personaleuddannelse.

Fordele for organisationen fra personaleuddannelse:

• Evnen til succesfuldt at håndtere problemer forbundet med nye aktivitetsområder og øge konkurrenceevnen.
• Reduktion af personaleomsætning, øget organisationens prestige.
• Personalets erhvervelse af færdigheder til at tilpasse sig konstant skiftende socioøkonomiske forhold og dermed styrke organisationens position.

Fordele ved uddannelse for medarbejdere:

• Øget tilfredshed med dit arbejde.
• Forbedring af kvalifikationer, kompetence, selvværd.
• Øgede karrieremuligheder i din organisation og udenfor.

Omkostninger til forbedring af virksomhedens personales kvalifikationer

Medarbejderuddannelse giver ikke kun fordele, men kommer også med visse omkostninger. Omkostninger forbundet med personaleuddannelse kan være direkte og indirekte.

• Direkte: betaling for lærere, undervisningsmateriale; betaling for leje af lokaler.
• Indirekte: udbetaling af løn til uddannelse af medarbejdere, der er frigjort fra arbejde; udbetaling af bonus til medarbejdere, der udfører fraværende kollegers arbejde.

Effektiviteten af ​​personaleuddannelse

Analyse af effektiviteten af ​​uddannelse af virksomhedens ansatte er et vigtigt trin i driften af ​​ledelsessystemet i en virksomhed eller institution. Evaluering af effektiviteten af ​​træning er nødvendig for at afgøre, om organisationen får noget udbytte af det, og om de træningsformer, der anvendes i organisationen, er effektive.

Overvågning af effektiviteten af ​​personaleuddannelse giver dig mulighed for at træffe rettidige foranstaltninger for at forbedre kvaliteten af ​​uddannelse, korrigere former og metoder til træning. Vurdering af effektiviteten af ​​personaleuddannelse i hver specifik organisation kræver, at man vælger de mest passende vurderingsmetoder. Det er ret vanskeligt at beregne økonomiske indikatorer for effektiviteten af ​​medarbejderuddannelse, især hvor folk er engageret i mentalt arbejde.

Traditionelle metoder til at vurdere effektiviteten af ​​medarbejderuddannelse er test, observation, selvrapportering, statistisk analyse osv. Blandt de utraditionelle metoder har følgende teknikker vist sig:

— D. Kirkpatrick (vurdering på 4 niveauer: reaktion, indlæring, adfærd, resultat);

— J. Phillips (vurdering ved hjælp af formler til måling af afkastet af kapital investeret i personale);

— M. Guy (biparametrisk vurdering) osv.

Uddannelse og omskoling af personale vil være effektiv, hvis omkostningerne for dem i fremtiden er lavere end organisationens omkostninger til at forbedre arbejdsproduktiviteten ved brug af andre faktorer og omkostninger forbundet med fejl i personaleudvælgelsen.