Tænkefælder, der får dig til at bruge mere. Fem lumske tankefælder

Chip Heath, Dan Heath

Tænkefælder. Hvordan man træffer beslutninger, vil du ikke fortryde

Chip Heath og Dan Heath

Afgørende

Hvordan man træffer bedre valg i liv og arbejde

Udgivet med tilladelse fra Chip Heath og Dan Heath c/o Fletcher & Company og Andrew Nurnberg Literary Agency

Alle rettigheder forbeholdes. Ingen del af den elektroniske version af denne bog må gengives i nogen form eller på nogen måde, inklusive opslag på internettet eller virksomhedsnetværk, til privat eller offentlig brug uden skriftlig tilladelse fra indehaveren af ophavsretten.

Juridisk støtte til forlaget ydes af advokatfirmaet Vegas-Lex.

Denne bog er godt suppleret med:

Fleksibel bevidsthed

Carol Dweck

Kunsten at forklare

Lee LeFever

Følelsesmæssigt intellekt

Daniel Goleman

For vores koner Susan og Amanda er det de bedste beslutninger, vi nogensinde har truffet.

Introduktion

Shannon, lederen af et lille konsulentfirma, er pinefuldt over, om hun skal fyre CIO Clive. I det sidste år har Clive ikke gjort en tøddel mere end det absolutte minimum. Han er slet ikke blottet for talent: Han er klog, forstår at komme med omkostningseffektive løsninger på tekniske problemer, men viser meget sjældent initiativ. Hvad værre er, han har dårlige forhold til sine kolleger. Under møder kritiserer han ofte andres ideer, nogle gange ret sarkastisk.

Desværre vil det give problemer på kort sigt at miste Clive, da han bedre end nogen anden ved, hvordan man vedligeholder virksomhedens kundedatabase.

Hvad ville du foreslå? At fyre eller ej?

HVIS DU KONCENTRERER I de få sekunder, mens du tænkte, vil du blive overrasket over, hvor hurtigt din mening begyndte at danne sig. De fleste af os vil, når vi overvejer Clives situation, føle os informerede nok til at begynde at give råd. Måske ville du råde Shannon til at fyre Clive eller omvendt give ham en chance til. Men højst sandsynligt ville du ikke føle nogen forvirring.

"Det vidunderlige ved mental aktivitet er, at vi sjældent føler os udfordret," sagde Daniel Kahneman, en psykolog, der vandt Nobelprisen i økonomi for sin forskning i de måder, hvorpå menneskelige beslutninger afviger fra den strenge rationalitet, som økonomer foretrækker. I sin fascinerende bog Thinking, Fast and Slow skriver Kahneman om den lethed, hvormed vi når konklusioner: ”Den normale tilstand af vores sind betyder, at du har en intuitiv mening om næsten alt, der kommer din vej.

Folk begynder at kunne lide eller ikke lide dig, længe før du har nok information om dem. Uden at vide hvorfor, har du tillid til eller mistillid til fremmede, eller uden at lave nogen analyse føler du simpelthen, at virksomheden helt sikkert vil lykkes” (1).

Kahneman mener, at vi skynder os at drage konklusioner, fordi vi lægger for stor vægt på den information, der er tilgængelig for øjet, og ikke er opmærksom på, hvad der er skjult for øje. Han udtrykker det sådan: "Det, jeg ser, er alt, hvad der er her." Efter Kahnemans visuelle metafor vil vi tale om "spotlight"-effekten (tænk på, hvordan et spotlight i et teater fokuserer vores opmærksomhed på det, der falder ind i en lyskegle).

Ovenstående situation med Clive er et eksempel på spotlight-effekten. Efter at have modtaget information - og den er minimal: han tager ikke initiativ, kommunikerer dårligt med folk, og chefen kan sparke ham ud - begyndte vi straks at drage konklusioner.

Men spotlyset oplyser kun en lille plet. Udenfor er alt i skyggen. Sådan er det også med Clive: Vi synes ikke, der er et par indlysende spørgsmål, der burde have været stillet. For eksempel, i stedet for at fyre Clive, hvorfor så ikke ændre hans jobansvar, så det passer bedre til hans styrker (a.k.a. hans evne til at finde omkostningseffektive løsninger)? Måske ville Clive have gavn af at arbejde sammen med en mentor, der kunne hjælpe ham med at sætte mere ambitiøse mål og reducere sit niveau af kritik af andre?

Hvad hvis vi graver dybere og pludselig opdager, at Clives kolleger beundrer hans no-nonsense, ligefremme udtalelser (måske er han it-versionen af Dr. House)? Og hvad får os til at tro, at Shannons indtryk af Clive er sandt? Hvad hvis hun er en forfærdelig leder? Når vi flytter rampelyset fra side til side, får situationen et andet lys. Vi kan ikke engang håbe på at træffe den bedste beslutning om Clive, før vi begynder at flytte rampelyset. Alligevel gør vi det hele tiden.

Derfor er det svært for os at træffe beslutninger: Det, der oplyses af et spotlight, indeholder sjældent alt, hvad der er nødvendigt for det rigtige valg. Oftest glemmer vi at flytte strålen. Helt ærligt, nogle gange glemmer vi rampelyset helt: vi tilbringer så lang tid i en lille lysplet, at vi mister det store landskab bagved af syne.

HVIS DU STUDERER beslutninger folk træffer og deres resultater, vil du opdage, at rækkevidden ikke er særlig imponerende.

For eksempel skifter folk ofte deres erhverv eller fortryder deres valg. En undersøgelse foretaget af American Bar Association viste, at 44 % af advokaterne ikke anbefaler, at unge går ind som jura. En undersøgelse af 20.000 ledere viste, at "40 % fejler, bliver afsat eller forlader inden for 18 måneder efter deres udnævnelse." Mere end halvdelen af lærerne sagde deres job op efter fire år. Desuden er lærere ifølge forskere fra Philadelphia næsten dobbelt så tilbøjelige til at sige deres job op end elever, der forlader skolen(2).

Forretningsbeslutninger er ofte uinformerede. En undersøgelse af virksomhedsfusioner og opkøb viste, at 83% af beslutninger truffet af ledende medarbejdere ikke resulterede i en stigning i aktiekursen.

Da en anden gruppe forskere bad 2.207 ledere om at vurdere beslutninger truffet i deres organisationer, rapporterede 60 %, at dårlige beslutninger tages omtrent lige så ofte som gode(3).

Chip Heath, Dan Heath

Tænkefælder. Hvordan man træffer beslutninger, vil du ikke fortryde

Chip Heath og Dan Heath

Afgørende

Hvordan man træffer bedre valg i liv og arbejde

Udgivet med tilladelse fra Chip Heath og Dan Heath c/o Fletcher & Company og Andrew Nurnberg Literary Agency

Juridisk støtte til forlaget ydes af advokatfirmaet Vegas-Lex.

Denne bog er godt suppleret med:

Fleksibel bevidsthed

Carol Dweck

Kunsten at forklare

Lee LeFever

Følelsesmæssigt intellekt

Daniel Goleman

For vores koner Susan og Amanda er det de bedste beslutninger, vi nogensinde har truffet.

Introduktion

Desværre vil det give problemer på kort sigt at miste Clive, da han bedre end nogen anden ved, hvordan man vedligeholder virksomhedens kundedatabase.

Hvad ville du foreslå? At fyre eller ej?

HVIS DU STUDERER beslutninger folk træffer og deres resultater, vil du opdage, at rækkevidden ikke er særlig imponerende.

Da en anden gruppe forskere bad 2.207 ledere om at vurdere beslutninger truffet i deres organisationer, rapporterede 60 %, at dårlige beslutninger tages omtrent lige så ofte som gode(3).

På den personlige front har vi det ikke meget bedre. Folk sparer ikke nok op til pension, men selvom de sparer nogle, devaluerer de konsekvent deres aktieporteføljer ved at købe højt og sælge lavt. Unge kommer ind i forhold, der ikke er rigtige for dem. Midaldrende mennesker lader arbejdet forstyrre familielivet. Ældre mennesker undrer sig over, hvorfor de ikke brugte mere tid på at nyde duften af roser, da de var unge(4).

Hvorfor er det så svært at træffe det rigtige valg? I de senere år er der udgivet mange interessante bøger og artikler om problemet med optimale løsninger. Fordomme... Irrationelle overvejelser... Det er klart, at når det kommer til at træffe beslutninger, er vores hjerne et uperfekt instrument. Derudover er vi ikke opmærksomme nok på et andet, ikke mindre vigtigt spørgsmål: siden vi er programmeret til at gøre dumme ting, hvad kan vi så gøre for at blive bedre?

Nogle gange bliver vi rådgivet: Når du træffer vigtige beslutninger, så stol på din intuition, så at sige "føl med din mod." Men desværre giver indvolde ofte tvivlsomme råd. Her er for eksempel den sidste red velvet cheesecake, som er lavet på Cheesecake Factory. Dette er en virkelig lækker dessert, men den indeholder 1.540 kalorier, hvilket svarer til tre dobbelte cheeseburgere fra McDonald's plus en pose Skittles. Og det er det, du skal spise efter din hovedret.

Den sidste røde fløjls cheesecake vil helt sikkert glæde vores smagsløg. Ingen synes dog, det er en klog beslutning at spise det. Hvis du nærmer dig ernæring klogt, vil ingen nogensinde sige til sig selv: Jeg skal bare tilføje cheesecake.

Store beslutninger fordøjes ikke bedre. Den 10. oktober 1975 fejrede Liz Taylor og Richard Burton deres ægteskab. Dette var Taylors sjette ægteskab og Bartons tredje. Samuel Johnson skrev engang om andet ægteskab som "håbets triumf over erfaring." Men i betragtning af Taylors og Bartons biografier repræsenterede deres forening noget mere storslået: håbets triumf over et bjerg af empiriske beviser (ægteskabet varede 10 måneder) (5).

Ofte tænker vi ikke engang over, hvad vi laver. Ifølge eksperter, i 2009 i USA, ønskede 61.535 mennesker at slippe af med tatoveringer. En undersøgelse blandt mere end 3.000 mennesker i Storbritannien viste, at 88 % af nytårsforsætterne ikke bliver holdt, herunder 68 % af beslutningerne om at "nyde livet mere aktivt"(6). Forsvarsmanden Brett Favre trak sig tilbage, kom så tilbage og trak sig så igen. Han spiller lige nu... nej, pensioneret.

Bøger om problemet med at træffe optimale beslutninger råder ofte til at stole på din intuition eller stole på en omhyggelig analyse af fordele og ulemper ved hver mulighed. Hvorfor er det så svært at træffe det rigtige valg?

Der er fire fjender af beslutninger i vores tænkning. Du skal kende dem, forstå, hvordan de fungerer, og hvordan du skal håndtere dem.

Fire fjender af rigtige beslutninger.

Snævre rammer, begrænsning af muligheder overvejet. Vi er nødt til at lede efter alternative løsninger. Udvid dit udvalg!
Bekræftelsesbias (valg af information, der bekræfter rigtigheden af vores valg). Indsaml flere data, test dine antagelser under virkelige forhold.
Øjeblikkelige følelser. Vi har brug for perspektiv – tag afstand, før du træffer en beslutning!
Arrogance. Vi er for sikre på, at vi har ret. Vær forberedt på mulige fejl.

Formålet med bogen er at studere en fire-trins proces, der vil hjælpe dig med at træffe det rigtige valg, ændre dit liv til det bedre og blive klogere og mere beslutsom. For at få succes, har du brug for konstant øvelse, træning, indtil processen bliver anden natur. Dens værdi er, at den hjælper os med at se muligheder, som vi ellers kunne gå glip af, og få tidligere ubemærket, men vigtig information.

Udvid valgfeltet

Undgå smalle rammer

Det første skridt er ikke at stole på "ja eller nej"-tilgangen. Hvis du bruger kræfterne på at søge bredere, vil du finde flere muligheder end forventet.

Prøv mulighedsomkostningsteknikken ved at spørge dig selv: "Hvad kunne du ellers gøre med samme tid og penge?"

Testen for udryddelse af varianter er også effektiv. Overvej, hvad du kan gøre, hvis alternativer forsvinder.

Multitracking

Multitracking er den samtidige overvejelse af flere muligheder (to eller tre er ganske nok). På denne måde får du en mere præcis idé om problemet, du vil være i stand til at bruge funktionerne i alle de indledende muligheder, kombinere vellykkede elementer og udelade dårlige. Husk: OG, ikke ELLER! Dette er især vigtigt for forretningsprojekter.

Ved at sammenligne flere muligheder, føler en person sig mere selvsikker og træffer beslutninger hurtigere, da der er en backup-plan. Valgmuligheder bør kombinere elementer af fremme og forebyggelse, vinde og forsigtighed. Dette øger chancerne for velstand og følelsesmæssig sundhed, hvilket er vigtigt både på organisationsniveau og på niveau med personlige beslutninger. Når én holdning hersker, bør der lyde en alarm.

Hvis livet beder os om at "vælge det ene eller det andet", må vi være modige nok til at spørge: Måske er det rigtige svar "begge dele"? Hvis vi kan foretage begge træk, finde muligheder, der minimerer skade og maksimerer muligheder, er det mere sandsynligt, at vi dækker hele spektret af vores valg.

Find en, der allerede har løst dit problem

Analyser dine konkurrenters gode ideer og bedste praksis. Se efter lyspunkter i dig selv – prøv at genskabe din egen succes, din positive oplevelse.

Skriv dine søgeresultater ned – de kan være nyttige i fremtiden. Glem ikke analogier, for du kan bruge verdens skatkammer af løsninger i stedet for selv at lede efter svaret, hvilket er urimeligt og ikke vil fungere hurtigt.

Test dine antagelser under virkelige forhold

Vi er mere tilbøjelige til at foretrække information, der bekræfter vores mening. Dette fordrejer vurderingen og forårsager skade.

Der er tre måder at bekæmpe bias på.

Gør det nemmere for folk at være uenige med dig, argumentere uden at blive en fjende, udløs konstruktive uenigheder i teamet.
Stil spørgsmål for at afdække modstridende oplysninger.
Test dig selv ved at overveje modsatrettede synspunkter.

Zoom ud og zoom ind

Psykologer skelner mellem at se på en situation "indefra" og "udefra." Synet udefra er mere præcist, det er ikke indtrykket af én person, men en bred vifte af lignende situationer, et kort overblik over den virkelige oplevelse.

Hvis du virkelig har brug for kvalitetsinformation og en reel test af dine ideer, så brug hver eneste smule erfaring, få et udefrakommende perspektiv, tal med en ekspert, og dit liv bliver meget lettere.

Men at se udefra tager ikke højde for de særlige forhold i din situation. Og vi stoler fortsat på udsigten indefra – vores indtryk og vurderinger, og det fører os ofte i en fælde.

Når man vurderer muligheder, er den bedste tilføjelse til det store billede ofte et nærbillede. Det forbedrer intuitionen, afslører nuancer og tilføjer information til vores beslutninger.

Når vi zoomer ud, tager vi et perspektiv udefra og lærer af erfaringer fra andre, der allerede har truffet valg i lignende situationer. Begge strategier er nyttige og begge forbedrer forståelsen. Vi skal bruge begge tilgange.

En blanding af det store overblik og nærbilledet var strategien fra F. Roosevelt, som anses for at være en mester i informationsindsamling. Han stillede en lang række spørgsmål, bemærkede og analyserede alt.

Uching

At træne betyder at teste dine resultater under virkelige forhold, før du skrider til handling. Uching giver mere fuldstændig information, der giver dig mulighed for at træffe det rigtige valg. Denne idé har spredt sig til forskellige områder (design, forretning osv.).

Uching giver dig mulighed for at bekræfte ideen og starte arbejdet med tillid, da det foretager positive ændringer i projektet, og dets udvikling gradvist forbedres. Det er bedst egnet til situationer, hvor vi hurtigt skal indsamle pålidelige data.

Folk ønsker ofte ikke at genere ømhed, idet de betragter det som spild af tid og er sikre på deres evne til at forudsige fremtiden. Men et udsnit af en ny medarbejders arbejde vil sige mere om ham end det mest gunstige indtryk fra et interview.

Den største fjende af kloge beslutninger er mennesket selv. Hvad skal man gøre med det?

Tag afstand fra beslutningen

Overvind øjeblikkelige følelser

Det er især vigtigt, når vi står over for svære valg. Forblindet af detaljer tvivler og lider vi, og vi skifter mening hver dag. Øjeblikkelige følelser er dårlige rådgivere. For at bekæmpe dem er der en 10/10/10-strategi, hvorefter vi vil overveje vores beslutninger i tre tidsrammer. Hvordan vil vi have det med dem om 10 minutter? Og om 10 måneder? Og om 10 år?

10/10/10 hjælper med at klare nervøsitet og frygt for et negativt svar. Det, vi føler nu, er intenst og akut, og fremtiden virker sløret. Dette giver nuet for meget magt. Ved at bede dig om at forestille dig dine følelser med samme intensitet 10 måneder senere, hjælper metoden med at sætte umiddelbare følelser i perspektiv og viser, at de ikke er de eneste, der er vigtige at diskutere.

En mere subtil form for øjeblikkelige følelser er princippet om simpel eksponering: folk foretrækker velkendte ting. Vi tror måske, at vi træffer valg baseret på fakta, men faktisk stoler vi mere på de ting, der er velkendte for os.

En anden fordom er tabsaversion: størrelsen af negative følelser fra et tab overstiger størrelsen af positive følelser fra en tilsvarende gevinst. Når disse to kræfter – følelsen af det ukendte og frygten for tab – mødes, oplever vi en stærk skævhed mod at miste status quo.

Så følelser kan få os til at træffe dårlige valg. For at forhindre dette i at ske, skal du tage afstand. Afstand tilføjer klarhed; når vi tænker på venner, ser vi en skov; når vi taler om os selv, sidder vi fast mellem træerne. At rådgive andre har én fordel - vi anbefaler ikke at være opmærksomme på umiddelbare følelser og stræber efter at fremhæve de vigtige faktorer. Måske er det mest nyttige spørgsmål til personlige beslutninger: "Hvilket råd ville jeg give min bedste ven i denne situation?"

Alle disse teknikker giver os mulighed for bedre at se de generelle konturer af situationen og træffe klogere og dristigere valg.

Klargør grundlæggende prioriteter

Alle står på et tidspunkt over for spørgsmålet: "Hvad værdsætter jeg mere? Hvad er formålet med mit arbejde? En ofte smertefuld beslutningsproces er et tegn på modstridende "grundlæggende prioriteter." For mennesker er det mål og forhåbninger, overbevisninger og værdier, for organisationer - et system af retninger, der sikrer virksomhedens sundhed i mange år.

Den sværeste beslutning er at træffe et valg mellem to grundlæggende retninger, for at forstå dine præferencer i livet. “Jeg arbejder, så jeg kan have penge til at rejse og lave mine yndlingsting. Men hvis jeg ikke har tid nok til at gøre det, vil penge ikke give mig glæde,” det er sådan, vi baserer vores beslutninger på vores prioriteter, beslutninger bliver mere konsekvente og mindre smertefulde.

Hvordan kan vi sikre, at beslutninger afspejler vores kerneprioriteter? Hvordan kan du besejre mindre vigtige opgaver, der truer med at distrahere dig fra dem? For at afsætte mere tid til prioriterede aktiviteter skal vi reducere den tid, vi bruger på andre ting.

Spørg dig selv, hvad du kan give afkald på for at få tid til de aktiviteter, du har brug for? Lav en liste over ting, du bør stoppe med at gøre. Det er ikke let. Du kan også indstille en timer, der ringer en gang i timen, og når den ringer, så spørg dig selv: "Gør jeg de mest nødvendige ting lige nu?" Denne produktive afbrydelse minder os om vores prioriteter.

Forbered dig på en mulig fejl

Extreme Futures

Når vi tænker på ekstreme muligheder, strækker vi vores følelse ud over alle tilgængelige muligheder, og dette udvalg afspejler bedre virkeligheden. Vi skal være parate til at stå over for enhver mulighed mellem de to yderpunkter, som vi har skitseret. Giv ikke efter for rosenrøde håb. Det er ligesom en "vaccination" - vi tænker ikke kun på vanskelige situationer, men tænker på, hvordan vi skal reagere, når vi befinder os i dem.

De mest effektive metoder til at håndtere problemer og finde reelle muligheder er pre-mortem analyse og pre-parade: ”Et år er gået siden nu. Vores beslutning var en fuldstændig fiasko. Hvorfor?" eller “Et år er gået siden nu. Vi er helte. Er vi klar til succes?

En anden metode til at beskytte mod det ukendte er at indstille en rimelig fejlmargin. Vi er trods alt tilbøjelige til overdreven selvtillid og er ikke forberedt på ubehagelige overraskelser. Vi skal se fremtiden som et spektrum snarere end et punkt, flytte vores spotlights fra side til side og kortlægge hele territoriet. På denne måde kan vi forberede os på både dårlige (ved hjælp af præ-mortem analyse) og gode (ved hjælp af præ-mortem) situationer. Det er lettere for os at klare forhindringer, når vi er mentalt forberedt på dem.

Men selv med den bedste planlægning går det måske ikke godt. Hvordan ved du, hvornår det er tid til at genoverveje dine valg? Hvordan kan du ikke gå glip af chancen for at reducere tab eller maksimere muligheder? Til dette har vi brug for "mine tripwires".

Sæt tripwires op

Vi følger livets strøm på autopilot, på bølgen af tidligere beslutninger og glemmer, at vi kan ændre retning. Formålet med at "stretching" er at ryste os ud af en ubevidst rutine og få os til at forstå, at der er et valg, og at tiden er inde til at beslutte. Den mest kendte form for udstrækning er at sætte en deadline. Deadlines griber os i kraven: hvis du skal gøre det, skal du handle nu.

En anden strategi, "kompartmentering", er en effektiv måde at overveje, om det er værd at fortsætte. For eksempel foretrækker investorer at udstede penge i runder, gradvist, hver gang veje om planen er korrekt? "Mine tripwire" sikrer, at vi ikke smider penge eller tid i afløbet. På denne måde begrænser de risiko, giver selvtillid og skaber psykologisk komfort, da de giver dig mulighed for at forblive på autopilot, indtil en trigger udløses - en følelse af fare eller mulighed for succes.

Folk har brug for en påmindelse om, at den nuværende livsbane ikke behøver at forblive uændret. "Stræk" giver en pludselig, uvurderlig erkendelse: Jeg har et valg!

Stol på processen

Gruppebeslutninger er sværere at træffe. Hvordan overbeviser man dem, hvis ideer er blevet afvist, om, at den trufne beslutning er retfærdig?

Den mest direkte og svære måde at træffe en retfærdig beslutning på er at involvere så mange mennesker som muligt og få alle til at blive enige. Diskussionen fortsætter, indtil der er fundet en løsning, der tilfredsstiller flertallet.

Lyt til, hvad andre har at sige! Brug nøjagtige oplysninger til at træffe beslutninger, og giv folk mulighed for at udfordre dataene, hvis de er forkerte. Undgå partiskhed og personlige interesser, glem ikke selvkritik, forklar hvorfor en sådan beslutning blev truffet. I dette tilfælde er kompromis og tidsforbrug uundgåeligt. Forhandling er faktisk en langsommere måde at træffe en beslutning på, men det giver en seriøs fordel: det fremskynder implementeringen.

Konklusion

Når vi træffer et valg, kan vi ikke vide, om det vil lykkes. Succes afhænger af kvaliteten af de trufne beslutninger og held. Vi kan ikke kontrollere heldet. Men vi kan styre, hvordan vi træffer valg. Den rigtige proces er en allieret i enhver situation.

Denne bog er designet til at inspirere dig til at bruge en bedre løsningsproces. Hvordan vælger man et jobtilbud? Hvordan håndterer man svære forhold? Hvordan får man det bedste tilbud? Alle disse beslutninger træffes gennem den samme proces. Det indgyder den tillid, der kommer af at vide, at du har truffet den bedst mulige beslutning.

At bruge en beslutningsproces betyder ikke, at dine valg altid vil være nemme, men du kan berolige dit sind og stoppe pinecyklussen. Ved at stole på processen kan du trygt tage risici (som klatrere med forsikring) og træffe dristigere valg.

Vores beslutninger bliver aldrig perfekte, men de kan blive bedre. Vær dristigere. Klogere. Den rigtige proces kan guide os til de rigtige valg. Og det rigtige valg på det rigtige tidspunkt kan betyde meget. Gennem denne detaljerede proces vender folk oddsene til deres fordel, træffer den rigtige beslutning og fortryder ikke deres valg.

Chip Heath, Dan Heath

Tænkefælder. Hvordan man træffer beslutninger, vil du ikke fortryde

Chip Heath og Dan Heath

Afgørende

Hvordan man træffer bedre valg i liv og arbejde

Udgivet med tilladelse fra Chip Heath og Dan Heath c/o Fletcher & Company og Andrew Nurnberg Literary Agency

Juridisk støtte til forlaget ydes af advokatfirmaet Vegas-Lex.

Denne bog er godt suppleret med:

Fleksibel bevidsthed

Carol Dweck

Kunsten at forklare

Lee LeFever

Følelsesmæssigt intellekt

Daniel Goleman

For vores koner Susan og Amanda er det de bedste beslutninger, vi nogensinde har truffet.

Introduktion

Desværre vil det give problemer på kort sigt at miste Clive, da han bedre end nogen anden ved, hvordan man vedligeholder virksomhedens kundedatabase.

Hvad ville du foreslå? At fyre eller ej?

Folk begynder at kunne lide eller ikke lide dig, længe før du har nok information om dem. Uden at vide hvorfor, har du tillid til eller mistillid til fremmede, eller uden at foretage nogen analyse føler du simpelthen, at virksomheden helt sikkert vil få succes.

Chip Heath og Dan Heath

Afgørende

Hvordan man træffer bedre valg i liv og arbejde

Udgivet med tilladelse fra Chip Heath og Dan Heath c/o Fletcher & Company og Andrew Nurnberg Literary Agency

Juridisk støtte til forlaget ydes af advokatfirmaet Vegas-Lex.

Denne bog er godt suppleret med:

Carol Dweck

Lee LeFever

Daniel Goleman

Dedikeret til vores koner Susan og Amanda - det bedste valg, vi nogensinde har truffet

Introduktion

Shannon, lederen af et lille konsulentfirma, er i tvivl om, hvorvidt hun skal fyre sin it-direktør, som ikke har gjort en tøddel mere end det krævede minimum i løbet af det seneste år. Og selvom han ikke kan kaldes helt talentløs - Clive er ret smart, finder hurtigt profitable ikke-standardiserede løsninger, når der opstår tekniske problemer - er han fuldstændig blottet for initiativ. Hvad værre er, hans opførsel lader meget tilbage at ønske: under diskussioner kritiserer han ofte, og nogle gange ganske sarkastisk, sine kollegers ideer.

Tabet af it-direktøren vil dog medføre midlertidige, men meget håndgribelige vanskeligheder, fordi han bedre end andre ved, hvordan man understøtter virksomhedens kundegrundlag.

Hvilket råd har du til Shannon? Skal hun beholde Clive eller fyre hende?

SKAL DU KOMME TILBAGE til de øjeblikke, hvor du tænkte på situationen med Clive, og du ville blive overrasket over, hvor hurtigt en person danner sin egen mening. De fleste af os føler sig straks bemyndiget til at give råd. Du kan anbefale, at Shannon slår op med Clive eller tværtimod giver ham en chance til. Men under alle omstændigheder vil du næppe føle selv den mindste forvirring.

Psykolog Daniel Kahneman, vinder af Nobelprisen i økonomi for sin forskning i, hvordan mennesker udvikler spontane beslutninger, der ikke har noget at gøre med økonomers strenge rationelle vurderinger, bemærker i sin fascinerende bog Thinking, Fast and Slow: "Der er én bemærkelsesværdig ting. om dit sinds liv: du er sjældent forvirret." Kahneman fortsætter med at fortælle om den lethed, hvormed vi når frem til vores konklusioner: "Normalt har dit sind intuitive følelser og meninger om næsten alt, der kommer din vej. Du kan lide eller ikke lide folk længe før du ved nok om dem; du har tillid til eller mistillid til fremmede uden nogen særlig grund; du føler, at virksomheden vil få succes uden at gå ind i dens analyse."

Ifølge Kahneman har folk en tendens til at drage konklusioner, fordi de lægger for stor vægt på tilgængelig information og går glip af fakta, der ikke er på overfladen. For at analysere denne tendens bruger videnskabsmanden følgende formel: "Det, du ser, er det, du ser." Lad os bruge Kahnemans "visuelle" analogi og kalde denne trend for "spotlight-effekten" (siddende i teatret koncentrerer vi normalt vores opmærksomhed om, hvad scenelyset peger på).

Et eksempel på spotlight-effekten er historien om Clive. Vi er let tilfredse med minimal information: han udfører kun sine pligter fra start til slut; udviser ikke initiativ; han har forfærdelige forhold til sine kolleger; det ser ud til, at chefen kommer til at fyre ham – og ud fra helt tilgængelige fakta drager vi straks vores konklusioner.

Spotlightet oplyser dog kun en lille plet, ud over hvilket meget forbliver i skyggen. Så det er i denne situation: vi gad ikke engang finde ud af ting, der var indlysende. Hvorfor for eksempel straks slippe af med Clive, hvorfor ikke prøve at ændre hans jobansvar, så det passer bedre til hans styrker (han er stadig i stand til at finde omkostningseffektive løsninger)? Måske ville det være en fordel at arbejde sammen med en mentor. Han ville hjælpe Clive med at udvikle mere ambitiøse mål og reducere antallet af klager over sine kolleger.

Desuden, hvis du graver dybere, ville du være i stand til at finde ud af, at alle beundrer hans omend uhøflige, men ærlige vurderinger. (Clive kan meget vel være it-inkarnationen af Dr. House.) Når alt kommer til alt, hvorfor tror vi, at Shannons mening er faktuel og fuldstændig ufejlbarlig? Hvad hvis hun selv er en forfærdelig leder? Når vi retter rampelyset i forskellige retninger, får situationen en anden belysning. Der er intet håb om, at der vil blive truffet en tankevækkende beslutning om Clive, medmindre rampelyset flyttes. Og alligevel fortsætter vi stædigt med at dømme overfladisk.

Vi har svært ved at træffe beslutninger netop af denne grund: Det, der oplyses af rampelyset, indeholder sjældent alt, hvad vi behøver for at træffe det rigtige valg. Nogle gange glemmer vi simpelthen at flytte strålen, men oftest husker vi slet ikke rampelyset. Vi tilbringer så lang tid i et lille lyspunkt, at vi mister de store horisonter af syne.

HVIS DU STUDERER muligheder for beslutninger, der normalt træffes, og de resultater, de fører til, vil du opdage, at menneskeheden ikke har opnået for meget forskellighed i denne sag.

For eksempel type aktivitet - folk fortryder ofte det erhverv, de engang valgte, og ændrer det. En undersøgelse foretaget af American Bar Association viste, at 44 % af advokaterne ikke anbefaler, at unge går ind som jura. En undersøgelse af 20.000 ledende medarbejdere viste, at 40 % af dem "inden for 18 måneder efter at de er blevet udnævnt enten bliver skuffede og går, eller fejler og bliver fyret." Mere end halvdelen af lærerne skifter aktivitetstype efter fire år. Ifølge forskere fra Philadelphia er lærere næsten dobbelt så tilbøjelige til at sige deres job op, som studerende er til at stoppe deres studier.

Forretningsbeslutninger er også ofte ubegrundede. En undersøgelse af virksomhedsfusioner og opkøb viste, at 83% af beslutninger truffet af ledende medarbejdere ikke resulterede i en stigning i aktiekursen.

Da en anden gruppe forskere bad 2.207 ledere om at vurdere beslutninger truffet i deres organisationer, rapporterede 60 procent, at dårlige beslutninger blev truffet omtrent lige så ofte som smarte.

På den personlige front præsterer folk ikke bedre. Vi sparer typisk ikke nok op til fremtiden til at leve godt efter pensionering. Desuden, selvom vi formår at akkumulere noget, devaluerer vi konsekvent vores aktieporteføljer ved at købe højt og sælge lavt. Unge bygger relationer til mennesker, der ikke er egnede til dem. Midaldrende mennesker lader arbejdet forstyrre familielivet. Ældre mennesker undrer sig over, hvorfor de nød livet så lidt, da de var unge.

Hvorfor er det så svært at træffe det rigtige valg? I de senere år er der udgivet mange interessante bøger og artikler om problemet med at træffe optimale beslutninger. Fordomme... Hensynsløshed... Det viser sig, at når det kommer til vigtige valg, er vores hjerner ufuldkomne instrumenter. Derudover, da vi er programmeret til at gøre dumme ting, er vi ikke nok opmærksomme på et lige så vigtigt spørgsmål: hvordan ændrer man denne tendens?