Epub forhandlinger uden nederlag - Harvard-metoden. Roger Fisher - vejen til enighed eller forhandlinger uden nederlag

Anmærkning:
Denne bog begyndte med spørgsmålet: hvordan kan mennesker den bedste måde håndtere dine forskelligheder? Hvad er for eksempel det bedste råd at give til en skilt mand og kone, som gerne vil vide, hvordan man når frem til en retfærdig og tilfredsstillende aftale uden det sædvanlige voldsomme skænderi? Eller - hvad er endnu sværere - hvilke råd kan gives til en af dem, styret af de samme overvejelser? Hver dag står familier, naboer, ægtefæller, ansatte, chefer, forretningsmænd), forbrugere, sælgere, advokater og lande over for det samme dilemma - hvordan man siger "ja" til hinanden uden at ty til krig mod hinanden. Træk på din viden på området International lov og antropologi, baseret på omfattende langsigtet samarbejde med praktikere, kolleger og studerende, har vi udviklet praktisk metode indgå aftaler på venskabelig basis uden at besejre parterne. Vi testede vores ideer i samtaler med advokater, forretningsmænd, embedsmænd, dommere, fængselsguvernører, diplomater, forsikringsrepræsentanter, minearbejdere og olieselskabers ledere. Vi udtrykker vores tak til alle dem, der reagerede kritisk på vores arbejde og delte deres kommentarer og forslag med os. Det havde vi stor gavn af. Helt ærligt, så har så mange mennesker bidraget til vores forskning gennem årene, at det nu er fuldstændig umuligt at sige præcis, hvem vi står i størst gæld til hvilke ideer. De, der har ydet de største bidrag, forstår selvfølgelig, at vi ikke har lavet referencer, ikke fordi vi troede, at enhver idé først blev udtrykt af os, men snarere for at teksten overhovedet skal kunne læses, især, gentager vi, vi er meget forpligtet et stort antal af folk. Og alligevel kan vi ikke lade være med at sige noget om Howard Reiff. Hans venlige, men ærlige kritik forbedrede gentagne gange vores tilgang. Desuden hans bemærkninger om behovet for at søge efter gensidige fordele i forhandlinger baseret på brugen af eksisterende forskelle, såvel som fantasiens rolle i løsningen svære problemer inspirerede os til at skrive separate afsnit af bogen om disse spørgsmål. Louis Sohn, en ekstraordinær visionær og forhandler, inspirerede os konstant med sin konstante opfindsomhed og vision for fremtiden. Blandt andet skylder vi ham, at han introducerede os for ideen om at bruge en enkelt forhandlingstekst, som vi kaldte "One Text Procedure". Vi vil også gerne takke Michael Doyle og David Strauss for deres kreativitet at gennemføre brainstormsessioner. Det var meget svært at finde passende historier og eksempler. Her takker vi Jim Sibenius for hans anmeldelser af Havretskonferencen (såvel som for hans betænksomme kritik af vores metode), Tom Griffith for hans beretning om hans forhandlinger med en forsikringsselskabsfunktionær og Mary Parker Follett for historie om to mænd, der skændes på et bibliotek. Vi vil især gerne takke alle dem, der har læst denne bog i forskellige manuskriptversioner, og som har givet os mulighed for at drage fordel af deres kritik, herunder vores studerende, der deltager i forhandlingsværkstederne i januar 1980 og 1981. på Harvard Law School, samt Frank Sander, John Cooper og William Lincoln, som ledede disse grupper sammen med os. Vi vil gerne takke især de medlemmer af Harvard Negotiation Seminar, som vi endnu ikke har nævnt; de har lyttet tålmodigt til os i løbet af de sidste to år og fremsat mange nyttige forslag - John Dunlop, James Healy, David Kuchl, Thomas Schelling og Lawrence Susskind. Til alle vores venner og allierede skylder vi mere, end vi kan udtrykke, men forfatterne bærer det endelige ansvar for bogens indhold; hvis resultatet er ufuldkomment, skyldes det ikke manglende indsats fra vores kollegaers side. Uden hjælp fra familie og venner ville det være uudholdeligt at skrive. Bag konstruktiv kritik og moralsk støtte takker vi Carolyn Fisher, David Lax, Francis Turnbull og Janice Urey. Uden Francis Fisher ville denne bog aldrig være blevet skrevet. Det var ham, der introducerede os for hinanden for omkring fire år siden. Uden fremragende sekretærbistand var vi heller ikke lykkedes. Tak til Deborah Reimel for hendes usvigelige kompetence, moralske støtte og faste, men venlige påmindelser, og til Denise Trybula, hvis flid og munterhed aldrig vaklede. En særlig tak til personalet på Ward Processing, ledet af Cynthia Smith, som bestod testen af en endeløs række af muligheder og næsten umulige deadlines. Der er også vores redaktører. Ved at omarrangere og skære vores bog i to, har Marty Lynskey gjort den meget mere læsbar. For at skåne vores læsere havde han den gode fornuft til ikke at skåne vores følelser. Også tak til Peter Kinder, June Kinoshita og Bob Ross. June forsøgte at holde så lidt uparlamentarisk sprog som muligt i bogen. Hvor dette er mislykkedes, undskylder vi over for dem, der kan blive stødt over dette. Vi vil også gerne takke Andrea Williams, vores rådgiver: Juliana Bach, vores agent; Dick McAdow og hans kolleger hos Houghton Mifflin, som gjorde udgivelsen af denne bog både mulig og fornøjelig. Til sidst vil vi gerne takke Bruce Patton, vores ven og kollega, redaktør og facilitator. Ingen gjorde mere for denne bog end han. Helt fra begyndelsen hjalp han med at brainstorme og organisere bogens syllogismer. Han omarrangerede næsten hvert kapitel og redigerede hver sætning. Hvis bøger var film, ville vores være kendt som en "Patton-produktion."

Forord

I løbet af de seneste ti år er interessen for forhandlingskunsten vokset markant i professionelle og akademiske kredse. Nye udgivet teoretiske værker, er der blevet udført forskning og adskillige eksperimenter. For ti år siden meget få advokathøjskoler og fakulteter tilbød et kursus i forhandlingens kunst, nu er det med i obligatorisk program uddannelse. Universiteter åbner særlige fakulteter dedikeret til kunsten at forhandle. Konsulentfirmaer gør det samme i erhvervslivet.
På trods af at situationen i verden konstant ændrer sig, forbliver ideerne i vores bog urokkelige og konstante. De har bestået tidens tand, fået bred anerkendelse og er ofte det grundlag, som forfattere til andre bøger bygger ud fra.
Vi håber, at vores svar på "10 spørgsmål om, hvordan man altid hører ja" vil være nyttige og af interesse for dig.
Vi har delt spørgsmålene op i flere grupper. Den første omfatter spørgsmål om betydningen og omfanget af "principielle" forhandlinger (vi taler om praktiske spørgsmål, ikke moralske). Den anden kategori omfatter forhandlinger med folk, der ikke ønsker at give indrømmelser, som bekender sig til et andet værdisystem og holder sig til et andet forhandlingssystem. Den tredje indeholder spørgsmål relateret til taktik (hvor man skal forhandle, hvem der skal fremsætte det første forslag, hvordan man går fra noteringsmuligheder til at indgå forpligtelser). Og til den fjerde gruppe inkluderede vi spørgsmål relateret til regeringens indflydelses rolle under forhandlingsprocessen.

Introduktion

Uanset om du kan lide det eller ej, er du konstant involveret i forhandlinger. Forhandlinger er en integreret del af vores liv. Du diskuterer en lønstigning med din chef. Du forsøger at overtale en fremmed til at sænke prisen på det hus, du er ved at købe. To advokater skændes i retten om, hvem der er skyld i en bilulykke. En gruppe olieselskaber planlægger at oprette et joint venture, der skal udnytte et felt i en offshore-zone. En embedsmand mødes med fagforeningsledere for at undgå en national strejke. USA's udenrigsminister rådfører sig med sin russiske kollega om reduktionen Atom våben. Og det hele er forhandlinger.
En person deltager i forhandlinger hver dag. Husk Molieres Jourdain, som var glad for at høre, at han talte i prosa. Folk deltager i forhandlinger, selv når de ikke er klar over det. Du er involveret i forhandlinger med din ægtefælle om aftensmad og med dine børn om, hvornår de skal gå i seng. Forhandling er den vigtigste måde at få det, du ønsker fra andre. Dette er en kommunikationsmåde, der sigter mod at opnå enighed i en situation, hvor du og den anden part har en aftale. fælles interesser, men samtidig er der også modsatte.
Mere livssituationer kræver forhandlinger. Konflikter vokser og udvider sig. Alle ønsker at være involveret i beslutninger, der påvirker deres liv. Alle færre mennesker accepterer beslutninger, som en anden har truffet for dem. Mennesker er forskellige fra hinanden, og forhandlinger er nødvendige for at udjævne disse forskelle. Uanset om vi taler om forretnings-, regerings- eller familieproblemer, træffes de fleste beslutninger gennem forhandlinger. Selv når de går i retten, forsøger folk at nå til enighed før retssagen.
Selvom forhandlingerne finder sted hver dag, er det meget svært at gennemføre dem godt. Standardstrategier efterlader ofte deltagerne udmattede, fremmedgjorte og utilfredse.
Folk står over for et dilemma. De anerkender to måder at forhandle på: delikat og hård. Når man vælger den første metode, forsøger en person med al sin magt at undgå personlige konflikter og giver indrømmelser for at opnå enighed. Han vil gerne nå frem til en løsning, der passer begge parter, men som følge heraf føler han sig bedraget. En person, der har valgt en hård forhandlingsstil, ser enhver situation, der opstår, som en egokonflikt, hvor kun de, der insisterer på egen hånd, kan vinde. Han vil gerne vinde, men som oftest møder han en endnu sværere position. Dette er udmattende, dræner styrke og ressourcer og ødelægger forholdet mellem deltagerne. Der er mellemliggende forhandlingsstrategier, men hver af dem går ud på at forsøge at nå til enighed mellem, hvad du ønsker at få, og hvad andre er villige til at give dig.
Der er en tredje måde at forhandle på, som hverken kan være delikat eller hård. Det kombinerer funktionerne i begge metoder. Det handler om om metoden med principielle forhandlinger udviklet inden for rammerne af Harvard Negotiation Project. Denne forhandlingsmetode tager højde for sande interesser begge sider, og kommer ikke ned til en meningsløs diskussion af, hvad hver enkelt af deltagerne er klar til at gøre, og hvad de ikke vil gøre for noget. Udgangspunktet er, at deltagerne stræber efter at finde en gensidig fordelagtig løsning, og når der opstår en interessekonflikt, bør beslutningen baseres på fair standarder, uafhængigt af parternes ønsker. Metoden med principielle forhandlinger er hård i forhold til de problemstillinger, der skal løses, men "sart" overfor mennesker. Der er ikke plads til beskidte tricks og meningsløs stædighed. Principielle forhandlinger vil hjælpe dig med at opnå det, du ønsker, og undgå at blive en trickster og en bedrager. Du vil være i stand til at forblive fair og samtidig beskytte dig selv mod dem, der ønsker at drage fordel af din retfærdighed.
Bogen er helliget metoder til at føre principielle forhandlinger. I det første kapitel vil vi diskutere de problemer, der opstår med brugen af standard positionshandelsstrategier. I de næste fire kapitler vil vi tale om de fire principper for vores foreslåede metode. I de sidste tre kapitler finder du svaret på de oftest stillede spørgsmål: "Hvad skal man gøre, hvis fjenden viser sig at være stærkere?", "Hvad skal man gøre, hvis han ikke vil spille på vores præmisser?", " Hvad skal han gøre, hvis han tyr til beskidte tricks?
Metoden med principielle forhandlinger kan bruges af amerikanske diplomater, der forhandler med Rusland om reduktion af atomvåben, Wall Street-advokater, der repræsenterer interesserne for største virksomheder, og ægtefæller, der bestemmer, hvor de skal tage på ferie, og hvordan de skal dele ejendom i tilfælde af skilsmisse. Denne metode er velegnet til alle.
Hver forhandling er unik og forskellig fra hinanden, men hovedaspekterne er konstante og uforanderlige. Metoden med principielle forhandlinger kan bruges i bilaterale eller multilaterale forhandlinger, ved løsning af et eller flere spørgsmål, i forhandlinger, der gennemføres efter et forudbestemt ritual, og i helt uventede situationer, der kræver improviseret. Denne metode vil hjælpe dig med at forhandle med både en erfaren og uerfaren modstander og med en hårdhændet repræsentant for den anden side og med en, der er høflig og venlig. Principielle forhandlinger kan føres i enhver situation. I modsætning til de fleste andre strategier er denne metode nem at bruge, selv når den anden part også bruger den samme strategi. Og hvad flere folk Hvis de læser denne bog, vil det være lettere for os alle at føre eventuelle forhandlinger.

I. Problem

1. Insister ikke på din holdning

Indebærer dine forhandlinger en vigtig kontrakt? familie problem eller etablere verdensfred, er folk ofte nødt til at foretage positionelle handler. Hver side indtager en bestemt holdning, forsvarer den og giver indrømmelser for at nå frem til et kompromis. Klassisk eksempel Sådanne forhandlinger kunne være en samtale mellem en kunde og ejeren af en genbrugsbutik.

Køber: Hvor meget vil du have for dette kobberbassin?
Ejer: Dette er en vidunderlig antik, ikke? Jeg er klar til at sælge den for $75.
P.: Kom nu, det er for dyrt! Jeg er klar til at købe den for 15 dollars.
Q: Er du seriøs? Jeg kan tilbyde dig en lille rabat, men $15 er ikke et seriøst tilbud.
P.: Nå, jeg kan hæve prisen til 20 dollars, men jeg vil aldrig betale dig 75. Nævn en rimelig pris.
Spørgsmål: Du ved, hvordan man forhandler, unge dame. Nå, okay, 60 dollars - og vi er færdige.
P.: 25 dollars.
V.: Jeg har selv købt dette bassin for meget mere. Nævn en rimelig pris.
P.: 37,50 og ikke en øre mere. Dette er den højeste pris, jeg kan acceptere.
Q: Kan du se, hvad der er indgraveret på dette bassin? Næste år vil sådanne varer koste dobbelt så meget.
Og så videre og så videre. Måske når de til enighed, måske ikke.

Enhver forhandlingsmetode kan vurderes efter tre kriterier. Forhandlinger bør om muligt føre til en rimelig aftale. Forhandlinger skal være effektive. Og endelig bør de forbedre, men under ingen omstændigheder ødelægge forholdet mellem parterne. (En rimelig aftale kan anses for at være en aftale, der i rimeligt omfang imødekommer alle parters legitime interesser, løser interessekonflikter retfærdigt, er indgået for langsigtet og tager hensyn til alle parters fælles interesser i forhandlingerne. .)
Den mest almindelige form for forhandling, vist i eksemplet ovenfor, afhænger af konsekvent at indtage og derefter afgive en række holdninger.

Forhandlinger bør om muligt føre til en rimelig aftale. De skal være effektive: forbedre eller i det mindste ikke ødelægge forholdet mellem parterne.

At tage stilling, som kunden og butiksejeren gjorde, under forhandlinger tjener flere nyttige formål. Det viser den anden part, hvad du vil; det giver støtte i en vanskelig og usikker situation; det gør det muligt at udarbejde vilkårene for en acceptabel aftale. Men alle disse mål kan nås på andre måder. Positionelle aftaler hjælper ikke med at nå hovedmålet – at nå frem til en rimelig aftale, der er effektiv og gensidigt acceptabel.

Tvister om stillinger fører til urimelige aftaler

Når forhandlere indtager bestemte holdninger, bliver de låst fast i dem. Jo mere tydeligt du afklarer din position og jo kraftigere du forsvarer den mod den anden sides angreb, jo mere fast forsvarer du den. Jo mere du prøver at overbevise den anden side om, at det er umuligt at ændre din holdning, jo sværere bliver det for dig at gøre det. Dit ego smelter sammen med din position. Har du et problem? ny interesse– du skal "redde ansigt", koordinere dine fremtidige handlinger med den holdning, du har indtaget i fortiden. Og det mindsker markant sandsynligheden for at nå frem til en rimelig aftale, der tilgodeser begge parters interesser.

Faren ved at skyttegravskrig kan komplicere forhandlinger, kan illustreres bredt berømt eksempel. Lad os huske præsident Kennedys forhandlinger med Sovjetunionen om et testforbud. Atom våben. Under forhandlingerne opstod kritisk spørgsmål: Hvor mange inspektioner om året skal Sovjetunionen og USA foretage på hinandens territorium i forbindelse med mistænkelige seismisk aktivitet?
Sovjetunionen gik med til tre inspektioner, insisterede USA på ti. Som et resultat mislykkedes forhandlingerne, hver side forblev med sin egen. Det til trods for, at ingen har diskuteret hverken antallet af kontrollører eller varigheden af kontrolbesøg. Parterne gjorde intet forsøg på at udvikle en inspektionsprocedure, der ville tilgodese begge parters interesser.
Hvordan mere opmærksomhed er givet til parternes holdninger, jo mindre er der tilbage til at tilfredsstille gensidige interesser.
En aftale bliver stadig mere usandsynlig. Enhver indgået aftale afspejler oftest en mekanisk udjævning af forskelle mellem parternes endelige holdninger, snarere end en løsning, der tilfredsstiller deres legitime interesser. Som følge heraf viser den indgåede aftale sig at være mindre tilfredsstillende for parterne, end den kunne have været.

At skændes om holdninger er ineffektivt

Standardmetoden til forhandling kan føre til enten en aftale, som i spørgsmålet om prisen på et kobberbassin, eller til et brud, som det skete i diskussionen om at begrænse atomvåben. Under alle omstændigheder tager processen en del lang tid.
At insistere på sin holdning skaber faktorer, der bremser opnåelsen af enighed. Ved at insistere på din holdning, forsøger du at øge chancerne for, at den indgåede aftale vil være gunstig for dig. Til dette formål står du kompromisløst på dit standpunkt, forsøger at vildlede den anden side og accepterer kun som en sidste udvej minimale indrømmelser. Den anden side opfører sig på nøjagtig samme måde. Disse faktorer forsinker betydeligt at nå til enighed. Jo mere ekstreme parternes holdninger og jo færre indrømmelser de er enige om, jo mere tid og kræfter vil der kræves for at afgøre, om en aftale kan nås.
Standardproceduren kræver også, at der tages et stort beløb individuelle løsninger, da hver side bestemt skal beslutte, hvad den kan tilbyde, hvad den skal afvise, og hvilke indrømmelser den vil acceptere at give. Da hver beslutning ikke blot ikke har til formål at varetage den anden parts interesser, men tværtimod kun øger presset, kan en forhandler ikke regne med hurtigt at nå til enighed. Skandaler, trusler, stenet stilhed - det er de mest almindelige forhandlingsteknikker. Sådanne metoder fører naturligvis kun til en stigning i tid og omkostninger til at nå til enighed, og i værste tilfælde gøre en aftale absolut umulig.

Stridigheder om stillinger truer relationernes overlevelse

Overdrevent fast forsvar af ens positioner bliver til en kamp om egoer. Hver deltager i forhandlingerne ved klart, hvad han kan, og hvad han under ingen omstændigheder vil gøre. Opgaven med at nå frem til en gensidigt acceptabel løsning bliver til en rigtig kamp. Hver side forsøger at tvinge den anden til at ændre sin position. "Jeg vil ikke give efter. Hvis du vil i biografen med mig, vil vi se The Malteser Falcon eller slet ikke gå i biografen.” Resultatet af sådan adfærd er vrede og vrede, fordi den ene part er tvunget til at underkaste sig den anden parts vilje, mens dens egne legitime interesser forbliver utilfredse.

Kommercielle virksomheder, der har været førende i årevis fælles aktiviteter, adskilt for altid. Naboer holder op med at tale med hinanden. Vrede som følge af sådanne forhandlinger kan vare i årevis.

Når flere parter er involveret i forhandlinger, bliver situationen endnu værre

Selvom det er meget mere bekvemt at diskutere forhandlinger, hvor der er to parter, det vil sige dig og den anden part, er der i virkeligheden næsten altid mange flere deltagere. Flere partier kan samles ved bordet på én gang, og hver har deres egne vælgere, ledelse, bestyrelser og udvalg, der fastlægger deres strategi. Jo flere mennesker deltager i forhandlingerne, jo mere alvorlige er konsekvenserne af aktivt at forsvare deres holdninger.
At forsvare sine holdninger er ofte det mest på en negativ måde påvirker forholdet mellem parterne.
Hvis 150 lande er involveret i forhandlinger, som det sker ved et møde i FN's Generalforsamling, bliver det næsten umuligt at forsvare din holdning. Alle kan sige "ja", men én person vil sige "nej". Gensidige indrømmelser i en sådan situation blive vanskelig, hvis ikke umulig: det er slet ikke klart, hvem der skal give efter? Resultaterne af tusindvis af bilaterale aftaler annulleres af manglende evne til at indgå en multilateral aftale. I sådanne situationer fører forsvaret af sin egen position til dannelsen af koalitioner inden for partierne, hvis fælles interesser ofte er mere symbolske end reelle. I FN fører sådanne koalitioner til forhandlinger mellem nord og syd, mellem øst og vest. Da hver gruppe har mange medlemmer, bliver det meget vanskeligt at udvikle en fælles holdning. Hvad værre er, efter at alle har udarbejdet en fælles holdning med stort besvær, bliver det simpelthen umuligt at komme væk fra den. Ændring af en holdning kompliceres yderligere af det faktum, at autoritative deltagere, der kan have været fraværende på tidspunktet for dens udvikling, kategorisk kan nægte at godkende det opnåede resultat.

At være enig med alle er ikke svaret

Mange mennesker forstår den negative rolle ved aktivt at forsvare deres egen position, især dens skadelige indvirkning på forholdet mellem parterne. De håber at undgå dette ved at forhandle mere skånsomt. I stedet for at se den anden side som en fjende, foretrækker de at behandle dem på en venlig måde. I stedet for at søge at vinde erkender de behovet for at nå til enighed.

I et delikat forhandlingsspil inkluderer standardtrin tilbud og indrømmelser for at demonstrere tillid, venlighed og undgå konfrontation med den anden part.

Tabellen nedenfor viser to stilarter til at hævde din egen position: delikat og hård. De fleste mennesker tror, at dette er den eneste måde at forhandle på. Efter at have studeret tabellen, så tænk på, om du er tilhænger af en delikat eller hård stil. Eller foretrækker du måske en mellemstrategi? Der føres et delikat forhandlingsspil med det formål at styrke og vedligeholde relationerne mellem parterne. Forhandlinger mellem slægtninge og venner foregår på denne måde. Processen er generelt effektiv. Resultaterne opnås i hvert fald ret hurtigt. Når hver part konkurrerer med den anden i generøsitet og uselviskhed, opnås enighed let. Men et sådant samtykke er ikke altid rimeligt. Selvfølgelig er resultaterne måske ikke så tragiske som i O'Henrys historie "The Gift of the Magi". Kan du huske, hvordan manden solgte sit ur for at købe sin kone en smuk kam, og hun solgte sit hår for at købe sin mand en guldkæde til sit ur? Forhandlinger relateret til personlige forhold giver dog ikke altid de bedste resultater. topscore. Mere seriøst, en blød, venlig forhandlingsstil gør dig sårbar over for dem, der spiller hardball og forsvarligt forsvarer deres position. I sådan en situation dominerer det hårde spil det bløde spil. Hvis den anden part insisterer på indrømmelser, og den første giver dem af frygt for at ødelægge forholdet, ender forhandlingsspillet til fordel for den hårde tilhænger. Processen fører til en aftale, selvom denne aftale ikke er den mest rimelige. Det er meget mere gunstigt for den hårde deltager end for den blide person. Hvis du kommer ind lignende situation og vælg selv rollen som en fredsstifter, gør dig klar til at miste din sidste skjorte.

Der er altid et alternativ

Hvis du ikke kan lide valget mellem bløde og hårde forhandlinger, kan du ændre spillet.
Forhandlingsspillet foregår altid på to niveauer. På ét niveau handler forhandlinger om sagens substans; på den anden side - fokuserer de (normalt ubetinget) på beslutningsproceduren denne sag. Forhandlinger kan handle om din løn, vilkårene for lejekontrakten eller den betalte pris (første niveau). På det andet niveau afgøres spørgsmålet om, hvordan du vil diskutere essensen af spørgsmålet: ved at tage en følsom holdning, tage en hård holdning eller en anden metode. Det andet niveau er et spil i et spil, det såkaldte metaspil. Ethvert træk, du foretager dig i forhandlinger, handler ikke kun om løn, husleje eller pris. Det har til formål at strukturere reglerne for det spil, du spiller. Din bevægelse kan holde forhandlinger inden for den valgte model, eller det kan føre til en ændring i spillets karakter.
Det andet niveau af forhandling går ofte ubemærket hen, fordi det tilsyneladende ikke kræver bevidste beslutninger. Kun i tilfælde, hvor der føres forhandlinger med repræsentanter for et andet land, og især når der er væsentlige Kulturelle forskelle, er du nødt til at indse behovet for at udvikle regler for at føre forhandlinger om sagens realitet. Men, bevidst eller ej, forhandler man altid om forretningsorden. Hver bevægelse, du foretager, tjener dette formål, selvom det ser ud til, at de alle udelukkende er relateret til essensen af problemet.
Hvis du ønsker at få det rigtige svar på spørgsmålet om, hvilken spillestil der er at foretrække - blød eller hård, kan vi sige dig eftertrykkeligt: ingen af dem. Skift spillet. Som en del af Harvard Negotiation Project har vi udviklet et alternativ til at tage stilling. Vores forhandlingsmetode er rettet mod at opnå rimelige resultater hurtigt, effektivt og uden at gå på kompromis med de personlige relationer mellem deltagerne. Denne metode kaldes principielle forhandlinger og er baseret på fire grundlæggende principper.

Hvis du ønsker at få det rigtige svar på spørgsmålet om, hvilken spillestil der er at foretrække - blød eller hård, kan vi sige dig eftertrykkeligt: ingen af dem.

Disse fire principper definerer en ligetil forhandlingsmetode, der kan bruges i næsten ethvert miljø. Hvert princip er forbundet med grundlæggende element forhandlinger og giver dig mulighed for klart at forestille dig, hvad der skal gøres.

MENNESKER: Adskil folk fra problemet
INTERESSER: Fokus på interesser, ikke positioner
MULIGHEDER: Find gensidigt fordelagtige muligheder
KRITERIER: Insister på at bruge objektive kriterier

Det første princip har at gøre med, at mennesker ikke er computere. Hver af os har stærke følelser, som ofte forvrænger opfattelsen og komplicerer kommunikationen. Følelser er som regel forbundet med den objektive værdi af problemet. At tage stilling til sin egen holdning gør kun situationen værre, da deltagernes ego bliver uløseligt sammensmeltet med deres holdninger. Før man kommer til sagens kerne, er det således nødvendigt at adskille folk fra problemet og behandle disse aspekter på skift. Billedligt, hvis ikke bogstaveligt, må forhandlere forstå, at de arbejder hånd i hånd. De bekæmper problemet, ikke hinanden. Og deraf formuleringen af vores første princip: adskille folk fra
Problemer.
Det andet princip er designet til at overvinde konsekvenserne af et for aktivt forsvar af ens egen position, eftersom forhandlingernes opgave er at tilgodese hver parts interesser. Den holdning, man indtager i forhandlinger, er ofte en helt anden, end man egentlig ønsker. Kompromis mellem holdninger fører ikke altid til en aftale, der effektivt tilfredsstiller interesserne hos de personer, der indtog disse holdninger. Og deraf vores andet princip: fokus på interesser, ikke positioner.
Det tredje princip afspejler vanskeligheden ved at træffe optimale beslutninger under pres. At skulle træffe en beslutning i nærvær af en fjende, begrænser dine muligheder markant. Når der er meget på spil, er det svært at føle kreativ frihed. Det er ikke mindre svært at finde den eneste korrekte løsning. Du er nødt til at overvinde meget alvorlige begrænsninger, da du skal gennemtænke en masse muligheder i en meget begrænset tid. Og desuden skal man også tage højde for helt andre interesser. Det er ikke overraskende, at vores tredje princip kan fastslås på følgende måde: Før du forsøger at nå til enighed, skal du kigge efter muligheder, der vil tjene gensidig fordel.
Når interesser er skarpt modsat, kan forhandlere opnå ønskede resultat simpelthen gennem stædighed. Denne metode belønner vedholdenhed og producerer vilkårlige resultater. Men selv en sådan modstander kan imødegås ved at insistere på, at hans forslag klart er utilstrækkelige, og at aftalen skal afspejle fair standarder, der ikke afhænger af nogen af sidernes vilje. Det betyder ikke, at du kun skal insistere på dine egne standarder. Nej, absolut neutrale standarder bør vælges som et kriterium, såsom markedsværdi, ekspertudtalelse, toldbestemmelser eller lovkrav. Diskuter disse kriterier, ikke hvad hver side ønsker eller ikke ønsker at gøre, eller hvad hver side skal indrømme til den anden. En retfærdig beslutning vil gavne alle parter. Derfor vores fjerde princip: insistere på at bruge objektiv
kriterier.
Den principielle forhandlingsmetode har intet at gøre med de hårde og bløde stilarter, og det afspejles i nedenstående tabel. De grundlæggende principper for den forhandlingsstil, vi har udviklet, er fremhævet med fed skrift i tabellen.

Roger Fisher, William Urey, Bruce Patton

Forhandlinger uden nederlag. Harvard metode

Forord

I løbet af de seneste ti år er interessen for forhandlingskunsten vokset markant i professionelle og akademiske kredse. Nye teoretiske værker er blevet publiceret, forskning og talrige eksperimenter er blevet udført. For ti år siden tilbød meget få advokatskoler og institutter et kursus i forhandlingskunsten, men nu er det en del af det påkrævede pensum. Universiteter åbner særlige fakulteter dedikeret til kunsten at forhandle. Konsulentfirmaer gør det samme i erhvervslivet.

På trods af at situationen i verden konstant ændrer sig, forbliver ideerne i vores bog urokkelige og konstante. De har bestået tidens tand, fået bred anerkendelse og er ofte det grundlag, som forfattere til andre bøger bygger ud fra.

Vi håber, at vores svar på "10 spørgsmål om, hvordan man altid hører ja" vil være nyttige og af interesse for dig.

Vi har delt spørgsmålene op i flere grupper. Den første omfatter spørgsmål om betydningen og omfanget af "principielle" forhandlinger (vi taler om praktiske spørgsmål, ikke moralske). Den anden kategori omfatter forhandlinger med folk, der ikke ønsker at give indrømmelser, som bekender sig til et andet værdisystem og holder sig til et andet forhandlingssystem. Den tredje indeholder spørgsmål relateret til taktik (hvor man skal forhandle, hvem der skal fremsætte det første forslag, hvordan man går fra noteringsmuligheder til at indgå forpligtelser). Og til den fjerde gruppe inkluderede vi spørgsmål relateret til regeringens indflydelses rolle under forhandlingsprocessen.

Introduktion

En person deltager i forhandlinger hver dag. Husk Molieres Jourdain, som var glad for at høre, at han talte i prosa. Folk deltager i forhandlinger, selv når de ikke er klar over det. Du er involveret i forhandlinger med din ægtefælle om aftensmad og med dine børn om, hvornår de skal gå i seng. Forhandling er den vigtigste måde at få det, du ønsker fra andre. Dette er en kommunikationsmåde, der sigter mod at opnå enighed i en situation, hvor du og modparten har fælles interesser, men samtidig er der modsatrettede.

Flere og flere livssituationer kræver forhandlinger. Konflikter vokser og udvider sig. Alle ønsker at være involveret i beslutninger, der påvirker deres liv. Færre og færre mennesker er villige til at acceptere beslutninger, som en anden har truffet for dem. Mennesker er forskellige fra hinanden, og forhandlinger er nødvendige for at udjævne disse forskelle. Uanset om vi taler om forretnings-, regerings- eller familieproblemer, træffes de fleste beslutninger gennem forhandlinger. Selv når de går i retten, forsøger folk at nå til enighed før retssagen.

Selvom forhandlingerne finder sted hver dag, er det meget svært at gennemføre dem godt. Standardstrategier efterlader ofte deltagerne udmattede, fremmedgjorte og utilfredse.

Folk står over for et dilemma. De anerkender to måder at forhandle på: delikat og hård. Når man vælger den første metode, forsøger en person med al sin magt at undgå personlige konflikter og giver indrømmelser for at opnå enighed. Han vil gerne nå frem til en løsning, der passer begge parter, men som følge heraf føler han sig bedraget. En person, der har valgt en hård forhandlingsstil, ser enhver situation, der opstår, som en egokonflikt, hvor kun de, der insisterer på egen hånd, kan vinde. Han vil gerne vinde, men som oftest møder han en endnu sværere position. Dette er udmattende, dræner styrke og ressourcer og ødelægger forholdet mellem deltagerne. Der er mellemliggende forhandlingsstrategier, men hver af dem går ud på at forsøge at nå til enighed mellem, hvad du ønsker at få, og hvad andre er villige til at give dig.

Der er en tredje måde at forhandle på, som hverken kan være delikat eller hård. Det kombinerer funktionerne i begge metoder. Dette er en metode til principielle forhandlinger udviklet inden for rammerne af Harvard Negotiation Project. Denne forhandlingsmetode tager hensyn til begge parters sande interesser og koger ikke ned til en meningsløs diskussion om, hvad hver af deltagerne er klar til at gøre, og hvad de ikke vil gøre for noget. Udgangspunktet er, at deltagerne stræber efter at finde en gensidig fordelagtig løsning, og når der opstår en interessekonflikt, bør beslutningen baseres på fair standarder, uafhængigt af parternes ønsker. Metoden med principielle forhandlinger er hård i forhold til de problemstillinger, der skal løses, men "sart" overfor mennesker. Der er ikke plads til beskidte tricks og meningsløs stædighed. Principielle forhandlinger vil hjælpe dig med at opnå det, du ønsker, og undgå at blive en trickster og en bedrager. Du vil være i stand til at forblive fair og samtidig beskytte dig selv mod dem, der ønsker at drage fordel af din retfærdighed.

Bogen er helliget metoder til at føre principielle forhandlinger. I det første kapitel vil vi diskutere de problemer, der opstår med brugen af standard positionshandelsstrategier. I de næste fire kapitler vil vi tale om de fire principper for vores foreslåede metode. I de sidste tre kapitler finder du svaret på de oftest stillede spørgsmål: "Hvad skal man gøre, hvis fjenden viser sig at være stærkere?", "Hvad skal man gøre, hvis han ikke vil spille på vores præmisser?", " Hvad skal han gøre, hvis han tyr til beskidte tricks?

Den principielle forhandlingsmetode kan bruges af amerikanske diplomater, der forhandler om reduktioner af atomvåben med Rusland, Wall Street-advokater, der repræsenterer større virksomheder, og ægtefæller, der bestemmer, hvor de skal på ferie, og hvordan de skal dele ejendom i tilfælde af skilsmisse. Denne metode er velegnet til alle.

Hver forhandling er unik og forskellig fra hinanden, men hovedaspekterne er konstante og uforanderlige. Metoden med principielle forhandlinger kan bruges i bilaterale eller multilaterale forhandlinger, ved løsning af et eller flere spørgsmål, i forhandlinger, der gennemføres efter et forudbestemt ritual, og i helt uventede situationer, der kræver improviseret. Denne metode vil hjælpe dig med at forhandle med både en erfaren og uerfaren modstander og med en hårdhændet repræsentant for den anden side og med en, der er høflig og venlig. Principielle forhandlinger kan føres i enhver situation. I modsætning til de fleste andre strategier er denne metode nem at bruge, selv når den anden part også bruger den samme strategi. Og jo flere mennesker læser denne bog, jo lettere vil det være for os alle at føre forhandlinger.

I. Problem

1. Insister ikke på din holdning

Uanset om dine forhandlinger involverer en vigtig kontrakt, et familiespørgsmål eller verdensfred, er folk ofte nødt til at lave positionsbestemte køb. Hver side indtager en bestemt holdning, forsvarer den og giver indrømmelser for at nå frem til et kompromis. Et klassisk eksempel på sådanne forhandlinger er en samtale mellem en kunde og ejeren af en genbrugsbutik.

Køber: Hvor meget vil du have for dette kobberbassin?

Ejer: Dette er en vidunderlig antik, ikke? Jeg er klar til at sælge den for $75.

P.: Kom nu, det er for dyrt! Jeg er klar til at købe den for 15 dollars.

Q: Er du seriøs? Jeg kan tilbyde dig en lille rabat, men $15 er ikke et seriøst tilbud.

P.: Nå, jeg kan hæve prisen til 20 dollars, men jeg vil aldrig betale dig 75. Nævn en rimelig pris.

Spørgsmål: Du ved, hvordan man forhandler, unge dame. Nå, okay, 60 dollars - og vi er færdige.

P.: 25 dollars.

V.: Jeg har selv købt dette bassin for meget mere. Nævn en rimelig pris.

P.: 37,50 og ikke en øre mere. Dette er den højeste pris, jeg kan acceptere.

Q: Kan du se, hvad der er indgraveret på dette bassin? Næste år vil sådanne varer koste dobbelt så meget.

Denne bog begyndte med et spørgsmål: Hvordan kan mennesker bedst håndtere deres forskelligheder? Hvad er for eksempel det bedste råd at give til en skilt mand og kone, som gerne vil vide, hvordan man når frem til en retfærdig og tilfredsstillende aftale uden det sædvanlige voldsomme skænderi? Eller - hvad er endnu sværere - hvilke råd kan gives til en af dem, styret af de samme overvejelser? Hver dag står familier, naboer, ægtefæller, ansatte, chefer, forretningsmænd), forbrugere, sælgere, advokater og lande over for det samme dilemma - hvordan man siger "ja" til hinanden uden at ty til krig mod hinanden. Med udgangspunkt i vores viden om international ret og antropologi, og baseret på et omfattende langsigtet samarbejde med praktikere, kolleger og studerende, har vi udviklet en praktisk metode til at indgå aftaler på et venskabeligt grundlag uden at besejre parterne. Vi testede vores ideer i samtaler med advokater, forretningsmænd, embedsmænd, dommere, fængselsguvernører, diplomater, forsikringsrepræsentanter, minearbejdere og olieselskabers ledere. Vi udtrykker vores tak til alle dem, der reagerede kritisk på vores arbejde og delte deres kommentarer og forslag med os. Det havde vi stor gavn af. Helt ærligt, så har så mange mennesker bidraget til vores forskning gennem årene, at det nu er fuldstændig umuligt at sige præcis, hvem vi står i størst gæld til hvilke ideer. De, der har bidraget mest, vil selvfølgelig forstå, at vi ikke har lavet referencer, ikke fordi vi troede, at enhver idé først blev udtrykt af os, men snarere for at teksten overhovedet skal kunne læses, især da vi gentager, at vi skylder det til et meget stort antal mennesker. Og alligevel kan vi ikke lade være med at sige noget om Howard Reiff. Hans venlige, men ærlige kritik forbedrede gentagne gange vores tilgang. Desuden inspirerede hans kommentarer om behovet for at søge gensidige fordele i forhandlinger ved at udnytte eksisterende forskelle, såvel som fantasiens rolle i løsningen af vanskelige problemer, os til at skrive separate afsnit af bogen, der er viet til disse spørgsmål. Louis Sohn, en ekstraordinær visionær og forhandler, inspirerede os konstant med sin konstante opfindsomhed og vision for fremtiden. Blandt andet skylder vi ham, at han introducerede os for ideen om at bruge en enkelt forhandlingstekst, som vi kaldte "One Text Procedure". Vi vil også gerne takke Michael Doyle og David Strauss for deres kreative brainstorming. Det var meget svært at finde passende historier og eksempler. Her takker vi Jim Sibenius for hans anmeldelser af Havretskonferencen (såvel som for hans betænksomme kritik af vores metode), Tom Griffith for hans beretning om hans forhandlinger med en forsikringsselskabsfunktionær og Mary Parker Follett for historie om to mænd, der skændes på et bibliotek. Vi vil især gerne takke alle dem, der har læst denne bog i forskellige manuskriptversioner, og som har givet os mulighed for at drage fordel af deres kritik, herunder vores studerende, der deltager i forhandlingsværkstederne i januar 1980 og 1981. på Harvard Law School, samt Frank Sander, John Cooper og William Lincoln, som ledede disse grupper sammen med os. Vi vil gerne takke især de medlemmer af Harvard Negotiation Seminar, som vi endnu ikke har nævnt; de har lyttet tålmodigt til os i løbet af de sidste to år og fremsat mange nyttige forslag - John Dunlop, James Healy, David Kuchl, Thomas Schelling og Lawrence Susskind. Til alle vores venner og allierede skylder vi mere, end vi kan udtrykke, men forfatterne bærer det endelige ansvar for bogens indhold; hvis resultatet er ufuldkomment, skyldes det ikke manglende indsats fra vores kollegaers side. Uden hjælp fra familie og venner ville det være uudholdeligt at skrive. For konstruktiv kritik og moralsk støtte takker vi Carolyn Fisher, David Lax, Francis Turnbull og Janice Urey. Uden Francis Fisher ville denne bog aldrig være blevet skrevet. Det var ham, der introducerede os for hinanden for omkring fire år siden. Uden fremragende sekretærbistand var vi heller ikke lykkedes. Tak til Deborah Reimel for hendes usvigelige kompetence, moralske støtte og faste, men venlige påmindelser, og til Denise Trybula, hvis flid og munterhed aldrig vaklede. En særlig tak til personalet på Ward Processing, ledet af Cynthia Smith, som bestod testen af en endeløs række af muligheder og næsten umulige deadlines. Der er også vores redaktører. Ved at omarrangere og skære vores bog i to, har Marty Lynskey gjort den meget mere læsbar. For at skåne vores læsere havde han den gode fornuft til ikke at skåne vores følelser. Også tak til Peter Kinder, June Kinoshita og Bob Ross. June forsøgte at holde så lidt uparlamentarisk sprog som muligt i bogen. Hvor dette er mislykkedes, undskylder vi over for dem, der kan blive stødt over dette. Vi vil også gerne takke Andrea Williams, vores rådgiver: Juliana Bach, vores agent; Dick McAdow og hans kolleger hos Houghton Mifflin, som gjorde udgivelsen af denne bog både mulig og fornøjelig. Til sidst vil vi gerne takke Bruce Patton, vores ven og kollega, redaktør og facilitator. Ingen gjorde mere for denne bog end han. Helt fra begyndelsen hjalp han med at brainstorme og organisere bogens syllogismer. Han omarrangerede næsten hvert kapitel og redigerede hver sætning. Hvis bøger var film, ville vores være kendt som en "Patton-produktion."

Du er måske stødt på eller vil støde på et udtryk som " principielle forhandlinger"eller" Harvard metode forhandlinger." Dette er en af de stærke forhandlingsskoler, kendt siden 1970'erne.

I denne artikel - kort anmeldelse denne metode (i det væsentlige en fri genfortælling af bogen "Negotiations without defeat (Harvard-metoden)", forfattere: R. Fisher, W. Urey, B. Patton).

Hvad er essensen af denne metode?

Principielle forhandlinger står ofte i modsætning til positionelle forhandlinger, så først et par ord om hvad positionsforhandlinger er.

De fleste forhandlinger foregår sådan her positionelle forhandlinger når hver side giver udtryk for sin holdning og argumenterer for, hvorfor dens position er korrekt.

Eksempel på positionelle forhandlinger:

– Jeg mener, at de rimelige omkostninger ved at leje min lejlighed er 30.000 rubler/måned (ejeren af lejligheden gav udtryk for sin holdning).

- Nå, hvad er du... den røde lejepris for din lejlighed er 20.000 rubler / måned (potentiel lejer oz lærte min stilling).

For at nå til enighed er parterne tvunget til at give indrømmelser til hinanden og ændre deres holdning. Nogle gange giver dette mulighed for at indgå en aftale. Nogle gange ikke.

Ulemper ved positionsforhandlinger

De er ret hårde fordi efter at have annonceret din holdning, er der et ønske om at forsvare det fast, selvom du indeni forstår, at du ikke har ret ret. Som følge heraf tager forhandlingerne længere tid med elementer af bedrag og manipulation.
De ødelægger ofte forhold, da du, mens du forsvarer din position, er tvunget til at angribe din forhandlingspartners position, hvilket ikke bidrager til at opretholde forholdet.
Utilfredshed med resultatet af forhandlingerne. En aftale, selvom den nås, forårsager ofte utilfredshed på begge sider, da de for at nå til enighed med partiet blev tvunget til at opgive deres oprindelige holdning, som de anså for passende og retfærdig.

I modsætning til positionelle forhandlinger foreslår principielle forhandlinger at fokusere på følgende principper.

Lær mere om hvert af principperne.

Grundopgave: Skab en konstruktiv atmosfære til forhandlinger

Den gode gamle sandhed: mest af forhandlingerne går i stå på grund af, at forholdet mellem forhandlerne ikke har fungeret.

Stræb efter varme venskabelige forbindelser Det er ikke nødvendigt, og desuden er det ikke altid muligt. Det er nok, at forholdet giver mulighed for roligt i fællesskab at løse forhandlingssituationen.

Hvad kan hjælpe med at etablere forretningsmæssige, konstruktive relationer?

Prøv at forstå din forhandlingspartners verdensbillede.

For dig er en hamburger en hamburger, mad er som mad. I et andet menneskes verdensbillede kan det være mordet på et levende væsen, og den, der spiser hamburgere, er en morder. I det tredje verdensbillede kunne dette være drabet på et helligt dyr, en guddom, med alle de deraf følgende konsekvenser. Forskelle i verdensbilleder kan give anledning til en stærk misforståelse af motiverne bag en forhandlingspartners handlinger. Og misforståelser vil føre til intensivering, snarere end udjævning af konflikten.

Giv ikke den anden side skylden.

Beskyldninger tvinger modstanderen til at forsvare sig selv. Ingen ønsker at føle sig skyldig. Derfor, ved at give nogen skylden, vil du højst sandsynligt forårsage gengældelsesanklager fra den anden side mod dig.

Udvikl en løsning sammen frem for at tilbyde din egen færdige løsning.

“Jeg tænkte over det uden dig og kom med en god løsning på konflikten...” Selvom du fandt på noget godt, vil du højst sandsynligt støde på indvendinger. Derfor skal du ideelt set skabe en følelse hos din partner af, at det var ham selv, der kom til sådan en beslutning, at det var ham, der kom med den.

Formuler dine tanker politisk korrekt (hjælp med at redde ansigt til din forhandlingspartner).

Personen kan være glad for at give indrømmelser til dig. Men hvis dette involverer tab af ansigt, så vil han forsvare sig selv. Derfor er det vigtigt at forhandle så diplomatisk og korrekt som muligt og formulere den foreslåede løsning for ikke at skade forhandlernes selvværd.

Styr dine følelser.

Giv om nødvendigt din forhandlingspartner en chance for at slippe dampen. Efter at have sprøjtet sine følelser ud, kan han så begynde at opføre sig mere roligt sammenlignet med situationen, hvor følelser er låst inde i ham, som i en trykkoger, og styrter ud.
Reager ikke på andres følelsesmæssige udbrud. Det er naturligt at reagere på et følelsesmæssigt slag med et følelsesmæssigt slag. Men udholdenhed i denne situation vil være mere nyttig.

Lyt aktivt.

Lad din partner vide, at du hører og forstår ham. Gentage søgeord(lav en omskrivning). Tjek detaljer. Hvis din modstander har følelsen af, at du ikke lytter eller hører ham, så er det usandsynligt, at det bidrager til et godt forhold.

At bygge gode relationer er lige så meget en kunst, som det er en teknologi. Nogle gange viser sig blot et smil eller en veltimet kompliment at være det magiske element, der etablerer konstruktiv kommunikation. Lad os lære denne kunst!

Vi forsøger at forhandle blidt, så både du og din modstander føler sig godt tilpas i i fællesskab at søge efter en løsning på konflikten.

For at finde en løsning på en konflikt, der passer begge parter, anbefaler Harvard-metoden at bruge tre nøglestrategier.

Strategi nr. 1: gennem interessetilfredsstillelse

Fokuser på interesser, ikke positioner.

Eksempel fra bogen "Forhandlinger uden nederlag"

To personer sidder på biblioteket. Den ene vil åbne vinduet, den anden foretrækker, at det forbliver lukket. De begynder at skændes om, hvor langt vinduet kan åbnes: lav en lille revne, åben halvdelen, trekvart eller slet ikke åben. Ingen løsning tilfredsstiller de stridende.

Bibliotekaren kommer ind. Han spørger en af argumenterne, hvorfor han vil åbne vinduet. "Så der er frisk luft i rummet." Han spørger så den anden, hvorfor han gør indsigelse. "Så der ikke er noget udkast." Efter at have tænkt sig om i et minut åbner bibliotekaren vinduet i det næste rum. Rummet bliver friskt, men der er samtidig ingen træk.

Positionerne involverede, om vinduet skulle åbnes eller lades lukket. Interesser kogte ned til frisk luft og mangel på træk.

Når man argumenterer på positionsniveau, er det svært at finde en løsning. Når man flytter til interesseniveauet, findes en løsning ofte nemt og hurtigt (men ikke altid: en god teknik, men ikke et vidundermiddel).

Endnu et eksempel fra bogen "Forhandlinger uden nederlag"

Efter Seksdageskrigen i 1967 besatte Israel Sinai-halvøen, som tilhører Egypten. I 1978 satte Egypten og Israel sig ned for at forhandle fred. Deres holdninger på det tidspunkt virkede uforenelige. Israel insisterede på at beholde Sinai for sig selv. Egypten på sin side krævede fuldstændig tilbagevenden af Sinai-halvøens territorium.

Analysen af ægte interesser afslørede, at Israels interesser ligger i sikkerhed. Israelerne ønskede ikke, at egyptiske kampvogne stod lige ved deres grænse, klar til at kæmpe til enhver tid. Egypten var interesseret i at sikre, at de lande, der havde været en del af deres stat siden faraoernes tid, forblev deres territorium.

Som et resultat udviklede de en plan, ifølge hvilken Sinai-halvøen ville blive returneret til Egypten, men Egypten ville forpligte sig til ikke at stationere sine militære styrker der. Israel fik, hvad det ville - sikkerhed. Egyptiske kampvogne var flere hundrede kilometer fra deres grænse. Egypten fik, hvad det ville - det beholdt sin integritet.

Hvordan finder man ud af den anden sides interesser?

Hvis holdninger normalt præsenteres klart, specifikt, åbent, så er interesser ofte uklare, tilslørede, skjulte og ikke realiserede. For at afklare den anden parts interesser kan du bruge følgende teknikker.

Spørg

Med et godt forhold kan du direkte og åbent spørge:

Hvorfor er dette vigtigt for dig?
Hvorfor insisterer du på dette?
Hvorfor vil du gerne modtage dette?
Hvilke vigtige ting håber du at opnå ved at holde fast i disse vilkår?

Og ofte får man information fra den anden side om deres interesser, der gemmer sig bag stillingen.

Indtag den anden sides position

Nogle gange er det svært at spørge. Men en psykologisk fleksibel person kan let forestille sig selv i en anden persons position og tænke: "Hvis jeg var min modstander i forhandlingerne og insisterede på disse betingelser, hvorfor skulle jeg så gøre dette, hvilke interesser ville presse mig til dette?"

Og sådan at sætte sig selv i en anden persons sted hjælper nogle gange til at se verden gennem en forhandlingspartners øjne og forstå hans motiver for adfærd lidt bedre.

Forsøge at gætte

"Jeg forstår rigtigt, at du insisterer på denne holdning, fordi den er vigtig for dig..."

Hvis du gættede rigtigt, så godt. Din partner får følelsen af, at du forstår ham, at du er oprigtigt interesseret i, hvad der er vigtigt for ham.
Hvis du ikke gættede rigtigt, så er det ikke skræmmende. Ofte er svaret: "Ikke helt sådan: Jeg insisterer på denne stilling, fordi den er vigtig for mig..." - og de begynder at præsentere deres sande interesser for dig.

Fortæl os om dine interesser

Ofte er der ingen problemer i at være åben over for modparten omkring de interesser, der ligger bag din holdning.

Dette kan få modstandere til at begynde at formulere deres interesser som svar. Eller i det mindste vil din modstander tænke på at finde en løsning, der passer til dine interesser.

Når du identificerer din forhandlingspartners interesser og forstår dine egne interesser, bliver det nemmere for dig at komme med en løsning, der kan tilfredsstille begge parter.

Strategi #2: Gennem objektive kriterier/principper

Insister på at bruge objektive kriterier.

"Min mening er, at en fair pris er sådan og sådan!" - "Og min mening er, at en fair pris er dobbelt så meget!" Hvad har vi? To meninger stødte sammen. Hvis vi i forhandlingerne fokuserer på subjektive kriterier– “Jeg har en fornemmelse af, at det skal være sådan...”, “der er en opfattelse af, at det er rigtigt...”, “Jeg tror, at det er rigtigt...” – så er det usandsynligt, at det vil være muligt at opnå en rimelig aftale. Din subjektive mening er ikke autoritet for den anden side.

Derfor er det tilrådeligt at føre forhandlinger ud fra objektive kriterier/principper.

For eksempel: en lejlighedsejer ønsker at øge lejeprisen for en lejlighed med 10 % med næste år. Lejer mod. Hvis striden fortsætter på niveau subjektive meninger"Jeg tror" og "Min mening", så er det problematisk at blive enige.

Hvad kunne være et objektivt kriterium i denne situation? Måske: ”Lad os se på statistikken med, hvor mange procent udgifterne til leje af lejligheder i gennemsnit er steget på markedet for Sidste år og vi vil fokusere på dette tal." Det vil sige, at løsningen her ikke vil være et tal (5, 7, 10 %), men et princip, som begge parter anser for rimeligt.

Ifølge dette princip kan huslejen stige med 1 %, måske med 15 %. Glem det. Begge sider vil føle, at stigningen er rimelig, fordi begge sider anerkender princippet som rimeligt.

Hvad kunne være et sådant objektivt kriterium/princip?

Markedspris;

præcedens;
videnskabelig/ekspertvurdering;
faglige standarder;
domstolsafgørelse (uafhængig voldgiftsmand);
traditioner;
fælles fordel;
lighed mellem parterne;
masse;

Nøglespørgsmålet i forhandlingerne nu er: "Hvilke objektive standarder, som du og jeg deler, vil hjælpe os med at løse dette problem?"

Hvis din modstander fremsætter et eller andet kriterium/princip, så skynd dig ikke at afvise det. Udforsk det. Sådan forskning gør det ofte muligt at finde en løsning, der passer til dig.

For eksempel siger ejeren af lejligheden: "Udgiften til min lejlighed er $300.000, da min nabo solgte den samme lejlighed for en måned siden for dette beløb." Princippet virker fornuftigt–"aktuel markedspris". Her er det umagen værd, ud fra dette princip, at foreslå: "Så lad os se, hvor mange andre, der bor i dit hus, solgte de samme lejligheder for På det sidste" Hvis det viser sig, at fem andre lejligheder blev solgt for $250.000, så "baseret på markedsprisstandarden, burde prisen stadig være tættere på $250.000, ikke?" Hvis disse fem lejligheder også blev solgt for $300.000, så er dette et hint til os om, at vores billede af verden ikke var korrekt. Og en rimelig aftale er stadig tættere på $300.000.

Harvard skole forhandlinger har til formål at finde rimelig aftale. Muligheden, når du vil købe det samme for 200.000 til en reel pris på 300.000, er ikke længere et emne for principielle forhandlinger, men om manipulative forhandlinger. Det er også nyttigt at vide om manipulerende forhandlinger, at være opmærksom på deres fordele (nogle gange kan du snuppe ekstra overskud) og ulemper (i langsigtet de er ineffektive).

Strategi #3: Sammenligning af muligheder

Søg/studie/tilbud forskellige varianter, ved at vælge den optimale blandt dem.

Ofte i forhandlinger har den første part kun én løsningsmulighed - nr. 1. Den anden part har også kun én løsningsmulighed - nr. 2. Og der føres kun forhandlinger omkring disse to løsninger. Forhandlerne indsnævrer selv omfanget af løsninger, der kan eksistere i denne situation.

Hvis der i verdensbilledet af den første forhandler er 20 mulige muligheder løsninger på problemet, som han bedst kan lide løsningsmulighed nr. 1 af, hvis der i verdensbilledet af den anden forhandler også er 20 mulige løsningsmuligheder, hvoraf han bedst kan lide løsningsmulighed nr. 2, så meget flere chancer at forhandlerne ikke vil være fikseret på disse to muligheder, men vil kunne diskutere situationer ikke snævert, men bredere.

For eksempel, hvis forhandleren kun har én løsning i hovedet: "Du skal overføre en bøde på $5.000 til vores bankkonto inden for 12 timer... ingen andre muligheder passer os..."–så bliver det svært for ham at finde en kompromisløsning (det er ikke altid muligt at presse sin holdning igennem).

Sådan starter du generation forskellige muligheder løsninger?

Gennem brainstorming

Hvis det er muligt, så sammen med en forhandlingspartner (står sådan set på samme side af barrikaderne). Eller i hvert fald på egen hånd.

Teknologi brainstorming er beskrevet i et stort antal kilder, så hvis du endnu ikke er fortrolig med denne teknologi, kan du nemt finde litteratur om dette emne.

Gennem inddragelse af eksperter

Nogle gange er to parter i forhandlingerne begrænset til deres egne løsninger. Det er svært for dem at finde på andet. I dette tilfælde kan du henvende dig til mæglere i forhandlinger, til eksperter, der kan give 5-10 yderligere muligheder ud af forhandlingssituationen.

Gennem udvidelse af rammerne (midlertidigt osv.)

Ofte kan gode nye løsninger skabes ved at udvide tidsrammen: "Lad os komme med en løsning, der beskriver vores interaktion for de næste par år, ikke for den næste uge."

Nogle gange gennem udvidelse af den rumlige ramme: "Lad os diskutere det forkerte, at bygge på dette sted indkøbscenter eller ej, men hele byens generelle indretning."

Nogle gange ved at udvide antallet af involverede parter i diskussionen: "Lad mig involvere mine leverandører, måske vil de bære en del af omkostningerne ved vores konflikt, og du involverer dine kunder, måske vil nogen være klar til at købe substandard varer med rabat. ”

Som en metafor: i stedet for at skændes om, hvordan man deler tærten, er det bedre først at opfinde en måde at øge størrelsen på tærten på og derefter diskutere, hvordan man deler den.

Kommer med et stort antal af optioner, er der en chance for at støde på en win-win-mulighed, som vil vise sig at være mere profitabel end option nr. 1 og 2, som oprindeligt var tilgængelige.

Det bedste alternativ

Det er nyttigt at sammenligne alle disse muligheder med det bedste alternativ, du har, hvis du ikke er enig.

For eksempel er du ved at forhandle løn på et nyt job. Du tilbydes flere muligheder. Det er nyttigt at sammenligne disse muligheder ikke kun med hinanden, men også med det bedste alternativ.

Hvis du allerede har været til et interview et andet sted og blev tilbudt 30.000 rubler/måned der, ville det være urimeligt at acceptere 25.000 rubler/måned. Fordi det bedste alternativ er mere rentabelt.

At kende dit bedste alternativ giver dig styrke og selvtillid i forhandlingerne. Du kan forhandle mere roligt. Du er mindre tilbøjelig til at acceptere en beslutning, der er ugunstig for dig, da du sammenligner enhver beslutning med det bedste alternativ, du har.

Det er også nyttigt at kende din modstanders bedste alternativ. Hvis du ikke er enig, hvad ville så være det bedste alternativ for ham?

For eksempel forhandler du med en taxachauffør, der bragte folk til lufthavnen og kører tom tilbage. Hvis du ikke er enig, ville alternativet være, at han kører tom tilbage med en lille chance for at fange nogen på vejen. For dig, hvis du ikke er enig, er alternativet at vente yderligere 5–10 minutter, prutte med andre ankommende taxachauffører.

At forstå, hvilke alternativer der er tilgængelige, hvis der ikke opnås enighed, giver mulighed for at træffe smartere beslutninger.

Især nogle gange er den bedste løsning ingen aftale (hvis begge parter har bedre alternativer).

Lad os gøre status

Ifølge principielle forhandlinger ("Harvard-metoden"):

1. Først og fremmest skal du passe på skabe et arbejdsmiljø i forhandlinger (tag i betragtning menneskelig faktor, forhandle på en sådan måde, at du ikke skader dine modstanderes selvværd og begrænser ukontrollable følelsesudbrud).

2. For det andet, start se efter en løsning, der vil være rimelig for begge parter. For at gøre dette er det vigtigt, at den foreslåede mulighed opfylder følgende kriterier:

ville tilgodese parternes interesser, som er skjult bag de oprindelige positioner;
ville være baseret på objektive kriterier/principper, delt af begge parter;
ville være den bedste løsning ud af mange andre muligheder under overvejelse (herunder om det ville være bedre end det bedste alternativ, der er til rådighed for parterne i mangel af en aftale).

jeg håber at denne teknologi vil hjælpe dig med at forhandle så effektivt som muligt og finde rimelige aftaler, der er acceptable for begge parter.

Manipulerende teknikker

Falske fakta

Pointen: din modstander udtaler et faktum, hvis sandhed du tvivler på. Ofte skaber han yderligere pres med sætningen: "Stoler du ikke på mig?"

Eksempel: "Ifølge ekspertvurdering største agentur, skal prisen på din lejlighed være som følger..."

Modvirkning: tjek sandheden af de fakta, der giver dig tvivl. Hold om nødvendigt en pause for at kontrollere disse data. Stil opklarende spørgsmål om, hvor den information, du er i tvivl om, kom fra.

Vigtigt: Bliv ikke involveret i samtaler om "om du stoler på eller ej." At beskylde nogen for ikke at være troværdig kan føre til problemer. Derfor holder et godt forhold, insisterer på, at du skal kontrollere de data, der giver dig tvivl.

Tvetydige kræfter

Pointen: din modstander får dig til at føle, at han har fuld autoritet til at underskrive aftalen. Du giver visse indrømmelser. Du finder en kompromisløsning. Din modstander siger så, at han skal få en andens godkendelse. Dette træk giver modstandere mulighed for at "tage endnu en bid af æblet."

Eksempel: »Det er dejligt, at vi blev enige om disse vilkår i aftalen. Men jeg kan ikke skrive under på det nu. Jeg skal have godkendelse fra min ledelse. Jeg foreslår at mødes i morgen og fortsætte forhandlingerne under hensyntagen til mit lederskabs ønsker om den indgåede aftale.”

Modvirkning: Ideelt set skal du først tjekke, om du har alle kræfterne modsatte side. Og hvis det viser sig, at du ikke har den nødvendige bemyndigelse, så lad være med at gå i forhandlinger, der kræver, at du kommunikerer med dem, der har bemyndigelsen.

Hvis du alligevel støder på denne teknik, så gør det klart, at den indgåede aftale kan revideres af dig: "Hvis du ikke er klar til at underskrive denne aftale, og det er muligt for dig at foretage ændringer i morgen, så forbeholder vi os retten til at foretage i morgen der vil ske ændringer i denne aftale."

Et løfte uden intention om at holde det

Den nederste linje: den anden side lover at opfylde dig hele linjen betingelser. Men du er i tvivl om, at de rent faktisk vil følge op. Der er en stærk følelse af, at de ikke vil opfylde deres forpligtelser.

Eksempel: "Ok så. Lad mig komme om en uge og gøre, hvad du beder om..."- men du har på fornemmelsen, at det ser ud til, at den anden side vil love, men ikke opfylde.

Modvirkning: kræve at indgå i aftalen yderligere betingelser, der beskriver, hvad der vil ske, hvis den anden part ikke opfylder sine løfter. Eller kræve nogle yderligere garantier: ”Hvis du er så sikker på, at du vil gøre, hvad du lover, så lad os indsætte forsikringsbeløbet i en pengeskab i banken. Hvis du fuldfører, returneres dette beløb til dig. Hvis du ikke overholder det, går det til os for at dække yderligere udgifter."

Som de siger, intet styrker et forhold som at betale på forhånd. Bed derfor om yderligere garantier for, at modparten holder sine løfter, hvis du er i tvivl om dette.

Følelsesmæssig destabilisering

Den nederste linje: en af manipulationerne er, at de forsøger at bringe dig ud af balance. Du kan bruge mange teknikker til dette, for eksempel:

Ubehagelige fysiske omgivelser: du sidder på en ubehagelig stol med ryggen til åben dør, eller af en eller anden grund skinner lyset i dine øjne, eller rummet er for koldt, eller...
Personlige angreb: Din modstander kommer med kommentarer om dit udseende, påklædning eller på anden måde viser respektløshed.
Spil "good-evil cop": Først er der et hårdt pres, og så begynder de tilsyneladende at kommunikere med dig blødt, venligt, hvilket derimod giver dig lyst til at give indrømmelser.
Trusler: det viser sig psykisk pres forskellige slags trusler.

Modvirkning: en af de bedste måder arbejde tilbage følelsesmæssig tilstand– er at holde en pause i forhandlingerne. Så dit svar er bevidst, og ikke ord, der er talt overilet. Derfor, hvis du føler, at følelserne koger inde i dig, så tag en pause.

Det er også nyttigt at træne stressmodstand. Det er lidt lettere for flegmatiske mennesker her, de er naturligt roligere. Det er lidt sværere for koleriske mennesker, da de naturligt er mere følelsesladede. Men dette er et separat emne for at arbejde med din følelsesmæssige tilstand/stressniveau.

Afvisning af at forhandle

Den nederste linje: modstanderen fremsætter sine krav og nægter at forhandle.

Eksempel: "Enten underskriver du disse papirer, eller vi mødes i retten."

Modvirkning: igen, pause kan være en god strategi her. Du venter et stykke tid. Måske vil din modstander snart miste nerven og begynde at kommunikere med dig.

Det kan også være nyttigt at finde ud af, hvorfor de ikke ønsker at forhandle med dig. Måske har du bare ikke den rigtige status, og ved at sende en person med mere høj status, kan du starte forhandlinger.

I sådan en situation kan det være effektiv kommunikation med en modstander gennem tredjeparter (direkte er stadig ret modstridende).

Overdrevne krav

Den nederste linje: i første omgang stilles der utilstrækkelige, overdrevne krav.

Eksempel: "Jeg er klar til at købe din bil for kun $3.000."(til en reel pris på 10.000).

Modvirkning: Alternativt kan du kommunikere konsekvenserne af en sådan adfærd fra din modstander: "Jeg håber, du indser, at ved at fremsætte åbenlyst urealistiske krav, fratager du forhandlinger enhver mening, og en sådan adfærd vil højst sandsynligt føre til, at der ikke vil være nogen forhandlinger. overhovedet mellem os.”

Yderligere krav

Den nederste linje: Når det ser ud til, at der allerede er indgået en aftale, begynder modstanderen at stille yderligere krav.

Eksempel: "Ja, vi var enige, men der er stadig et lille problem..."– hvilket så resulterer i et pænt beløb.

Modvirkning: henled din modstanders opmærksomhed på, at han bruger lignende taktik og tag en pause. Overvej i pausen, hvor klogt det er at fortsætte med at indrømme din modstander.

Eksempel: "Jeg ville have været glad for at underskrive denne kontrakt, men direktøren for vores indkøbsafdeling krævede, at prisen blev nedsat med 20 %."

Modvirkning: prøv at få din modstanders enighed med det princip, du er kommet til, og prøv så at forhandle med nogen, der kan ændre de fastsatte restriktioner.

direktør for træningscentret
"University of Retoric and Oratory"