Elementer i at organisere effektiv e-træning for personale. Virksomhedsuddannelse udvælgelse og tilpasning af erfor din virksomhed Uddannelse af virksomhedernes medarbejderes pensum

Udtrykket "personale bestemmer alt" er stadig relevant i dag. Uddannede medarbejdere er den vigtigste konkurrencefordel. Højt kvalificerede specialister giver os mulighed for at nå høje mål. Derfor er medarbejderuddannelse arbejdsgiverens ansvar.

Hvad er et virksomhedsuddannelsessystem?

Uddannelsessystemet er et sæt tiltag, hvis hovedmål er at udvikle medarbejdernes faglighed. Det globale mål med uddannelse er at nå virksomhedens strategiske mål. Oprettelse af et virksomhedssystem giver dig mulighed for at udvinde potentiale for yderligere udvikling.

Effektiviteten af et træningssystem kan måles. Hovedmålet er opnåelsen af de fastsatte mål. For eksempel blev virksomhedens medarbejdere sendt til uddannelse. Seks måneder senere steg produktionsvolumen, og antallet af konflikter med kunderne faldt. Du skal være forberedt på at måle ydeevne. Især bør uddannelsesprogrammer have specifikke mål.

Grundlæggende principper for systemet

Virksomhedsuddannelsessystemet er bygget på følgende principper:

Praktisk behov. For at implementere dette princip skal du finde ud af, om programmet opfylder sine mål. Det er nødvendigt at notere sig de resultater, der planlægges opnået for rapporteringsperioden. Det er også nødvendigt at fastslå, hvilke ressourcer virksomheden har.
Systematik. For at implementere dette princip er det nødvendigt at formulere en generel idé om at skabe et system, for at skitsere, hvad der kan genkendes som resultatet af træning. Det er bydende nødvendigt at opstille klare mål, hvis løsning kan måles.
Gennemsigtighed. Medarbejderne skal underrettes om tiltag til etablering af et uddannelsessystem. Alle ændringer skal implementeres gradvist. Drastiske innovationer kan føre til utilfredshed blandt medarbejderne. Specialister skal forstå, hvorfor de skal gennemgå uddannelse. De bør gøres opmærksomme på de praktiske fordele, de vil modtage. For eksempel er denne mulighed mulig: medarbejderen vil modtage en forfremmelse efter at have gennemført programmet. For at implementere princippet om praktiskhed kan du offentliggøre alle relaterede oplysninger på internettet og poste succeshistorier.
Klarhed af undervisningsmateriale. Når man udvikler et system, er det nødvendigt at præcist formulere emnet og målene for træningen og finde de mest effektive uddannelsesmetoder. Det anbefales at identificere personer, der er ansvarlige for undersøgelsen.
Subjektiv vurdering af kvaliteten af træningsarrangementer. Eksempler på implementering er interviews og feedback-spørgeskemaer. De er nødvendige for at vurdere, hvor godt træningsprogrammet er velegnet og egnet til medarbejderne. Tilstedeværelsen af en subjektiv vurdering vil give dig mulighed for at identificere "svage" områder, ændre programmet og evaluere lærernes professionalisme.
Objektiv kvalitetsvurdering. Et eksempel på implementering er medarbejderpræstationsvurdering. Dette er nødvendigt for at vurdere graden af beherskelse af undervisningsmateriale, for at fastslå graden af anvendelse af færdigheder i arbejdet. Lederen anbefales at oprette en liste over indikatorer, der bekræfter assimileringen af materialer.
Totalvurdering af træningseffektivitet. Nødvendig for at vurdere opnåelsen af programmets mål og identificere årsagerne til fejl. En leder kan fx stille opgaver til en medarbejder for at teste sin kompetence.
Akkumulering af pædagogisk information. En leder kan oprette en vidensbank. Det omfatter metodisk støtte fra specialister. Princippet kan implementeres ved at lægge undervisningsinformation på internettet. Alle medarbejdere skal have adgang til information.
Omkostningsreduktion. Et eksempel på udformningen af dette princip er fjernundervisningssystemet. Dette er nødvendigt for at automatisere uddannelsesprogrammer og reducere omkostningerne til innovationer. En leder kan overlade softwareudvikling til sine underordnede.
Manager support. Et eksempel på implementering er regelmæssige møder med afdelingsledere. Dette er nødvendigt for at involvere ledere i implementeringen af programmer. Dette vil give ledere mulighed for at indstille passende opgaver for deres underordnede.
At skabe motivation blandt medarbejderne. Et eksempel på implementering er et personalereservesystem. Det vil hjælpe med at identificere kandidater, der kan udpeges til lovende stillinger. Systemet giver også en vurdering af medarbejdernes faglige niveau.
Vedligeholdelse af færdigheder. Et eksempel er et støtteprogram for personer, der har gennemført en uddannelse. Det vil give dig mulighed for at konsolidere de erhvervede færdigheder og hjælpe med den praktiske anvendelse af de modtagne oplysninger.
Implementering af resultaterne af uddannelsesprogrammer. Et eksempel på implementering er den strukturelle omlægning af aktiviteter. Dette er nødvendigt for at støtte medarbejderne og kontrollere brugen af erhvervede færdigheder.
Fokus. Træningsaktiviteter bør ikke modsige hinanden. Alle skal tjene til at nå et bestemt mål.
Bevidsthed. Lederen, der implementerer programmet, skal klart forstå alle de opstillede mål.
Intern aktivitet. Lederen skal gøre en indsats for, at medarbejderne selv motiveres til at lære. Det er tilrådeligt at indføre selvstudieprogrammer. For at gøre dette kan lederen fx udarbejde en liste over faglitteratur.
Tilgængelighed af muligheder for kreativitet. Systemet skal bygges på en sådan måde, at hver enkelt medarbejder kan realisere deres individuelle evner og talenter. At have en vis frihed bidrager til bedre assimilering af information.

TIL DIN INFORMATION! Den samtidige indførelse af disse principper vil gøre virksomhedens uddannelsessystem effektivt på alle trin. Både forberedelsen til gennemførelse af uddannelsesprogrammer og perioden efter endt uddannelse er vigtig.

Uddannelsessystemets niveauer

Der er forskellige niveauer af træningssystemet, forskellige i kompleksitet og organisatoriske funktioner. Lad os se på alle trinene:

Intern træning. Varigheden af første etape vil være 3 år. Programmet omfatter medarbejdere, der har arbejdet for virksomheden i mere end seks måneder. Der er også programmer for begyndere. Personer, der netop er tiltrådt virksomheden, introduceres til virksomhedens historie, mål og mission. I slutningen af kurset tager nytilkomne en test på deres viden om jobansvar og produktlinjens funktioner. Hvis medarbejderen består alle prøver, kan hans prøvetid forkortes. Du kan også introducere programmer for allerede arbejdende specialister. Uddannelsesplanen vil blive bygget afhængigt af de særlige forhold i virksomhedens aktiviteter. For eksempel er organisationens hovedmål at øge den gennemsnitlige regning. Træningsprogrammet vil være rettet mod at løse netop dette problem.
Ekstern træning. Medarbejderne er uddannet i en anden virksomhed. Det vil sige, at de går i praktik. Efter endt uddannelse introduceres certificering. Det foregår også på den eksterne platform. Efter endt uddannelse modtager medarbejderen et certifikat.
Studerer i et andet land. Nogle medarbejdere kan sendes til Europa til uddannelse. Specialisten gennemgår et praktikophold, hvorefter der gennemføres certificering.

Det givne træningssystem er det mest eksemplariske. Det specifikke program bestemmes afhængigt af virksomhedens særlige forhold. Når du danner et system, skal du tage hensyn til virksomhedens ressourcer og aktivitetsretning.

Personale er den eneste ressource til at opnå virksomhedens succes. Af denne grund ville det klogeste valg for ledere være at investere i dets udvikling. Efter dette princip foretrækker mange engangs- og højlydte træninger, men engangstræning giver en engangseffekt. Derfor vælger alle kendte virksomheder, det være sig Apple eller Samsung, systematisk personaleudvikling og udarbejder udviklingsprogrammer i de kommende år. De ved med sikkerhed, at en virksomhed, der forstår at uddanne de specialister, den har brug for, som fuldt ud opfylder kravene, vil være svær at bryde.

I denne artikel vil vi tale om de søjler, som persoer bygget på. Efter at have forstået disse oplysninger vil enhver HR-specialist eller leder være i stand til at forberede et kraftfuldt værktøj til effektivt at arbejde med medarbejdere.

1. Synkronisering med virksomhedens strategi

Du kan finde mange smukt skrevne, store og detaljerede medarbejderudviklingsprogrammer. Men i praksis giver de ikke resultater, hvis de ikke tager hensyn til forretningsstrategien. Når man bruger sådanne programmer, lever resultatet ikke op til forventningerne, og nogle gange er det simpelthen skuffende.

Medarbejdere og endda linjeledere har ofte svært ved at forstå, hvilke strategiske mål der er defineret for virksomhedens udvikling. Derfor trækker de som en svane, en krebs og en gedde organisationen i hver sin retning. Synkronisering af personaleudviklingsstrategien og virksomhedsudviklingsstrategien er, hvor grundlaget for et vellykket program begynder.

Derfor er det allerførste skridt at bestemme (for ledere) vektoren for virksomhedens udvikling for at integrere udviklingen af teamet i den.

Udviklingsbevægelsen kan være anderledes, for eksempel er der i en salgsvirksomhed ofte strategier for:

— udvikling af et nyt marked;
— udvidelse af salgskanaler;
— omkostningsoptimering;
— reduktion af fejlprocenten;
— styrkelse af vores position i større transaktioner;
— at reducere omsætningen eller tiltrække nye specialister;
— styrkelse af langsigtede relationer med kunder;
- øge omsætningen eller fortjenesten med en vis procentdel;
— øget konkurrenceevne;
- meget mere.

Det er lige meget, hvilken virksomhedsudviklingsstrategi, der er nøglen til fremtiden, det er vigtigt at tænke over, hvordan et personaleudviklingsprogram kan understøtte det og hjælpe med at fremme det på det rigtige tidspunkt og på det rigtige sted.

2. Valg af retning for personaleudviklingsprogrammet

Når du har forstået virksomhedens strategiske mål, kan du trygt bestemme, hvilke problemer der skal løses for at omdirigere personalet i den rigtige retning.
Der kan være mange muligheder, men det vigtigste er, at dette problem er relateret specifikt til organisationens strategi.

Topproblemer, som de fleste virksomheder forpligter sig til at løse:

Behovet for at udvide personalet og uddanne en personalereserve.
Når specialister har arbejdet succesfuldt og effektivt i nogen tid, står de før eller siden over for et valg: at udvikle sig i denne virksomhed eller at gå på arbejdsmarkedet i søgen efter udvikling. For ikke at miste en værdifuld ressource, er det nødvendigt at tænke gennem deres karriere eller lineære vækst. Denne tilgang er blevet brugt med succes hos McDonald's i lang tid. Alle ledere vokser fra almindelige specialister, så de kender præcis nøglen til succes i hver stilling, hvilket gør det muligt at træffe de rigtige ledelsesbeslutninger.

Reduceret unikhed af rammer.
For hver nøgleposition er det vigtigt at udvikle varme erstatninger for at være forberedt på forskellige skæbnesvinger. Kun i dette tilfælde påvirker tabet af ledere ikke i høj grad resultaterne af de afdelinger, der er betroet dem.

Vedligeholde eller skabe en virksomhedskultur.
Selvom en virksomhed har produceret højt kvalificerede specialister, der opnår resultater og tjener gode penge, kan de løbe væk som vand, der løber gennem fingrene. Årsagen til dette er manglen på virksomhedskultur og som følge heraf manglen på værdi af det, virksomheden leverer. Konsekvenserne kan være illoyal og "forkert" adfærd, skænderier og fragmenteret tænkning. Som et resultat, uanset hvor meget virksomheden giver, vil de konstant devaluere det og kræve mere. Det tager år at udvikle virksomhedens værdier, standarder og implementere en virksomhedskultur, men det er det værd.

Oplæring af nye medarbejdere.
Dette problem er især populært, når det er planlagt at åbne en ny branche eller blot salg. Det er også relevant for at fastholde den nuværende omsætning, fordi virksomheden på den ene eller anden måde mister en vis procentdel af medarbejdere i løbet af et år. Og den mest smertefri vej ud af disse situationer vil være forudgående uddannelse af personale. Dette hjælper med at tage sig tid til at vælge en passende specialist, have tid til at indgyde alle værdierne og træne i virksomheden.

Opbevaring af viden.
En virksomhed tager en stor risiko, hvis den udvikler værdifulde færdigheder og vigtig viden hos kun én medarbejder. Hvis han beslutter sig for at sige farvel til sin arbejdsgiver, så kan udviklingen af retningen startes fra bunden. Denne strategi indebærer et program for erfaringsoverførsel, teknologiisering af processer, rotation af personale og skabelse af instruktioner, så de let kan reproduceres af andre for at opnå resultater.

Reduktion af varigheden af transaktioner.
Denne indikator afhænger af:
— Tilpasning af nytilkomne: hvem kan lide at få deres første resultater i flere måneder?
— Afkast af investeringer i personale: specialister vil opnå mere på kortere tid.
— Effektivitet af forretningsprocesser: nedetid vil blive elimineret.

Hvis programmet er udarbejdet af HR, er det for mere præcist at bestemme nøgleproblemerne nødvendigt at rådføre sig med repræsentanter for de afdelinger, ved hjælp af hvilke strategien vil blive implementeret.

3. Identificering af personaleudviklingsbehov

Medarbejdere, der arbejder i virksomheden, har forskellige niveauer af viden, kompetencer, evner og færdigheder og har forskellige potentialer. For at programmet skal fungere effektivt, er det nødvendigt at bestemme udviklingsniveauet og potentialet for hver medarbejder på det aktuelle tidspunkt.

Dette vil tillade:
foretage flere vindende væddemål på udviklingsretningen for en bestemt specialist;
definere mere præcist;
tage en mere gennemtænkt tilgang til at beregne omkostningerne ved investeringer.

Niveau 1. Der er som udgangspunkt tale om nyankomne i virksomheden eller gamle, der har fået en ny stilling. Begge er for nylig begyndt at mestre deres aktiviteter.

De er kendetegnet ved høj motivation og lyst til at handle. Samtidig ved de ikke så meget om det specifikke ved den nye aktivitet, de er fuldt ud klar over dette og handler som følge heraf usikkert. Bevidsthed giver dig mulighed for hurtigt at absorbere og anvende ny information. Når en person formår at opnå de første resultater, flytter han gradvist til det andet niveau.

Niveau 2. Sådanne medarbejdere kan allerede kaldes gennemsnitlige. De har første erfaring (både negativ og positiv), men forstår ikke, hvordan de skal gøre resultatet stabilt. Som et resultat har den gennemsnitlige persons motivation en tendens til nul.

Det er vigtigt for ledelsen at forstå, at medarbejderen i denne periode enten vil forstå sagen og komme videre eller forlade virksomheden. Derfor skal gennemsnitlige mennesker have maksimal støtte, vist den rigtige vej og hjulpet til at forstå, hvilke handlinger der har en positiv og negativ indflydelse på resultatet. Når resultaterne stabiliseres, og specialisten arbejder uden fejl i 3 til 6 måneder og opfylder planerne, flytter han til næste niveau.

Niveau 3. Motivationen vender tilbage, medarbejderen er tilfreds med sine resultater og kan overgå sine planer.

Han føler sig sikker på arbejdet, ved, hvordan han skal nå sit mål og har et fuldt struktureret samspil med kolleger. Det er vigtigt at forstå, at på tredje niveau holder en specialist op med at udvikle sig, fordi han har allerede gjort det maksimale muligt, studeret alle håndværkets forviklinger for at realisere sig selv i denne position. Ofte på dette niveau opstår "stjernefeber", og en følelse af komfort opstår. Det er ret svært at flytte en medarbejder længere fra dette niveau, fordi... dette vil tvinge ham til igen at forlade den resulterende komfortzone. Men hvis du ikke skubber din kollega til det næste trin, vil han snart kede sig med sine velkendte aktiviteter, han vil føle sig som et uanerkendt geni og vil begynde at tænke på at forlade.

Niveau 4. Stadie af overgangen til en lederstilling.

En specialist kan blive betroet til at styre et lille projekt, overføres til en anden stilling (i tilfælde af lineær vækst) eller gøres til en mentor, så han kan videregive sine færdigheder. Uanset hvilken retning af udviklingen der vælges næste gang, vil dette være en ny rolle for medarbejderen, og han vil igen vende tilbage til det første niveau, begynde at forstå alle forviklingerne og ramme bumpene.

Hver medarbejder gennemgår udviklingsniveauer trin for trin, og hvis han bliver for længe på et af niveauerne, så:

— HAN er ineffektiv, og det er på tide at fyre ham for manglende opfyldelse af mål og planer (i tilfælde af, at han ikke kan stabilisere resultatet eller blot forstår aktivitetens detaljer);
- DU pressede ikke på for yderligere udvikling, han kedede sig og er klar til at stoppe (i tilfælde af at alle indikatorer er opnået, men specialisten er stadig frataget muligheden for at bevæge sig og udvikle sig yderligere).

For effektivt at kunne organisere udviklingsarbejdet er det vigtigt at tage højde for disse niveauer, pga Hos hver af dem har en specialist brug for forskellige tilgange til træning, kontrol, detaljering, motivation eller simpelthen ledelse.

Udviklingen kan ikke styres, hvis du ikke overvåger indikatorer og sætter benchmarks. Når en virksomhed har omkring 100 personer, er det allerede svært at holde styr på alle.

For at løse dette problem bruger mange virksomheder med succes en færdighedsmatrix. Det kan vedligeholdes individuelt for hver medarbejder eller generelt på tværs af afdelinger.

Matrixen viser:
hvilke færdigheder og evner der kræves for at fungere i stillingen,
hvilket niveau af beherskelse af disse færdigheder har medarbejderne i øjeblikket?

For at det kan hjælpe med at udarbejde en medarbejderudviklingsplan, skal du:

1. Udarbejd en tabel, hvor du angiver afdelingens medarbejdere lodret og vandret.

Listen over kompetencer kan tages fra stillingsbeskrivelsen, men sørg for at tjekke den med afdelingslederen, så denne kan overstrege irrelevante detaljer og fremhæve centrale succesfaktorer.

2. Bed medarbejderne om at evaluere sig selv ved hjælp af denne matrix. Du kan vælge en forenklet model og markere de eksisterende færdigheder med et "X" og de manglende med et "0". En forbedret model, der afspejler niveauet af beherskelse af en bestemt færdighed, vil være mere visuel.
For eksempel 0 – ingen viden og 3 – medarbejderen kan lære sine kolleger denne færdighed.

3. Lederen foretager en vurdering af kompetencerne hos alle medarbejdere i afdelingen, så han kan rette det reelle billede af, hvad der sker, og selv være i stand til at drage konklusioner om sine underordnedes selvværd.

4. Lav en individuel udviklingsplan og planlæg træning ud fra denne matrix. For at gøre dette er det nødvendigt at prioritere, hvad der er vigtigt at undervise først, og derefter samle folk i grupper: hvem har brug for specifik viden, og hvem ved den nok til at undervise i den.

5. Opdater konstant matricen ved periodisk at overvåge viden.

4. Udarbejdelse af en virksomhedspensum

Personaleudviklingsplan for virksomheden skal være helhedsorienteret, alle aktiviteter er planlagte og forbundne.

For at forstå, hvilket lag af opgaver der skal løses individuelt af medarbejderne for at implementere virksomhedsejeres strategi, er det tilbage at formulere en plan baseret på den. For at gøre dette er det nødvendigt at planlægge rækkefølgen og hyppigheden af træning for de dannede grupper af medarbejdere, beslutte formen og underviserne.

Motivation til at lære
En træningsplan alene er ikke nok til at nå ledelsens mål. For at arbejde effektivt efter denne plan skal medarbejderne motiveres til at udvikle sig. Selve uddannelsen er attraktiv for få mennesker; det vigtigste incitament er, hvad uddannelsen vil give, hvordan den vil hjælpe med at nå medarbejderens personlige mål.

Når alt kommer til alt, hvad vil folk kæmpe for uden at skåne sig selv? Kun for det, de selv brændende ønsker. Det er tilbage at forstå, hvad folk vil have for at knytte et udviklingsprogram til dette.

Udviklingsmøder
Det mest effektive værktøj til medarbejdernes vækst og udvikling er systematisk afholdelse af individuelle udviklingsmøder. Ved sådanne møder analyserer de de mål, han gerne vil opnå i virksomheden (faglig vækst eller karrierevækst, øget indtjening osv.), analyserer i fællesskab færdighedsmatricen og udviklingsplanen og forklarer, hvordan det at følge disse planer vil hjælpe til hurtigt at nå mål.

For eksempel ønsker en sælger at købe sin egen bolig for at blive selvforsynende. På mødet vurderer du, hvad der skal til for at nå dette mål:
1. Har en udbetaling.
2. Oprethold et vist indtægtsniveau for, at banken kan godkende realkreditlånet.
3. Lav reserver af midler til at fuldføre transaktionen og opfylde behovene for primær forbedring.

Som et resultat af analysen har du det beløb, der skal tjenes på et år, og niveauet for den månedlige indkomst, der skal opnås. Alt du skal gøre er at bestemme, hvad medarbejderen mangler i øjeblikket for at nå dette mål. Lad os sige, at denne sælger skal øge antallet af månedlige salg. Det næste trin er en vurdering ved hjælp af færdighedsmatricen: hvilke fejl forhindrer implementeringen af denne plan. Dernæst skal lederen fremlægge en individuel udviklingsplan. Derfor vil specialisten være seriøst begejstret for denne plan og vil arbejde på den med maksimal effektivitet.

Det samme er vigtigt at gøre med ambitiøse karriereister. Under alle omstændigheder har virksomheden brug for en personalereserve af ledere, for ikke at nævne åbningen af nye forretningsområder, for hvilke ledelse af høj kvalitet også er vigtig. Ved at gennemgå matrixen med en karrieremand og identificere, hvad han mangler for yderligere vækst i sin stilling, kan du nemt give stabil motivation og forberede en potentiel leder.

For at udvikle potentialet for mennesker i en organisation er det vigtigt at gøre personalekarriereplanlægning så gennemsigtig som muligt. Med et holistisk billede af deres vækstudsigter opfører medarbejderne sig mere ansvarligt og effektivt, stræber efter at opfylde de på forhånd kendte kriterier og forstår, at de er klar til at investere i dem.

Udviklingsmøder bør afholdes med jævne mellemrum for at holde medarbejderne motiverede. Ved gentagne møder diskuterer leder og underordnet, hvor langt de er nået i den planlagte plan, diskuterer, hvad der skal lægges vægt på og fastlægger yderligere kortsigtede mål.Det er vigtigt at inddrage sådanne møder i persoog overvåge hyppigheden af deres bedrift.

5. Analyse af udviklingsprogrammets effektivitet

Hvordan vurderer man, hvor meget det valgte udviklingsprogram har bragt virksomheden tættere på sine målindikatorer? For at gøre dette er det vigtigt at overveje et system til vurdering af programmets effektivitet.

6. Tilrettelæggelse af mentorarbejde

Ved hjælp af færdighedsmatricen identificere medarbejdere, der har den nødvendige viden og erfaring.
Analyser de potentielle og individuelle mål for hver potentiel mentor fra den resulterende liste. Måske ønsker nogle af dem slet ikke at udvikle sig til ledelse, sådanne mennesker skal elimineres fra kandidaterne.
Vurder den nødvendige forberedelse til mentorarbejde: beskriv opgaverne, vælg arbejdsformer (f.eks. samtaler, seminarer eller on-the-job træning).
Udarbejd en liste over medarbejdere, der har brug for mentorordning (en færdighedsanalysematrix vil også hjælpe med dette).
Udarbejd en generel plan for mentorers arbejde (angiv mentees, mentorerne selv, uddannelsesformer, vilkår, kuratorer).
Opret en individuel arbejdsplan for mentorer, specificer i den de medarbejdere, der er tildelt dem og typerne af arbejde med dem, samt deadlines for implementering.
Vurder hensigtsmæssigheden af den tidligere valgte (i punkt 5) metode til at vurdere ydeevnen for denne gruppe af specialister, og juster den om nødvendigt.

7. Studerer tilvejebringelsen af personalereserve

For at sikre, at der ikke opstår forstyrrelser i implementeringen af strategien i løbet af året, er det nødvendigt at gennemtænke spørgsmålet om personalereserve i detaljer. For at gøre dette skal du gennemgå følgende trin:

Trin 1. Opret en liste over stillinger, der kræver en personalereserve. På dette trin vurderes ”pladserne” for den højeste personaleomsætning eller de mest ”kortvarige” stillinger, fx i salgsselskaber er disse ofte specialister i at lave ansættelser for sælgere.

Trin 2. Analysere behovet for tilflyttere til nye afdelinger, samt for udvidelse af eksisterende afdelinger.

Trin 3. Opret en liste over kandidater til reserven fra nuværende medarbejdere i virksomheden. For eksempel har nogen længe ønsket lineær vækst eller keder sig simpelthen, men har et stort potentiale; eller måske er nogen underpræsterende, men mistænkes for at trives i en anden position.

Trin 4. Bestem listen over kompetencer til den stilling, hvortil der kræves reserve.

Trin 5. Udarbejd et træningsprogram for talentpuljegruppen og tilføj det til virksomhedens overordnede udviklingsplan.

Resumé
Planen for et pei en organisation vil være komplet, hvis alle 7 anførte komponenter tages i betragtning.

Takket være gennemtænkte udviklingsplaner vil al viden, kompetencer og erfaring altid forblive i virksomheden.

Dette vil sikre en stabil drift og minimere risici. Sådanne virksomheder bliver mere konkurrencedygtige på arbejdsmarkedet, fordi et af nøglekriterierne for at vurdere ansøgere er muligheden for karriere eller faglig vækst. Taler vi om konkurrenceevne på det professionelle marked i en virksomhed, så spiller personaleudvikling også en central rolle her. .

Kort sagt kan forretningsideer blive stjålet, men at skabe et velkoordineret professionelt team vil tage år.

Ifølge eksperter skyldes dette modviljen hos flertallet af repræsentanter for denne trend til selv at prøve de produkter, de tilbyder til andre.

Det er usandsynligt, at nogen af os ville vove at gå på restaurant, vel vidende at dens kok aldrig smager hans mad. For så modtager vi næsten helt sikkert noget, der ikke lever op til vores forventninger. Under en af sine taler sagde den berømte restauratør Bobby Flay, at for ham er en opskrift blot en liste over grundlæggende anbefalinger; og for at opnå enestående smag, skal du smage retten igennem hele tilberedningsprocessen.

Hvorfor ønsker viså ikke at deltage i kurser, der afholdes for virksomhedens personale? Uden dette, hvordan kan man blive overbevist om den exceptionelle "smag" af?

Her er tre spørgsmål, der blev stillet til en gruppe af organisatoriske læringseksperter:

— Tager du regelmæssigt kurser i elektronisk format?

— Deltager du jævnligt i traditionelle uddannelsesprogrammer?

— Arbejder du i øjeblikket med en mentor for at forbedre dit professionelle niveau?

Interessant nok svarede kun få "ja". Og hvis det blev foreslået, at de skulle deltage i et 24-timers klasseværelsesprogram, ville de fleste spørge, om der var noget kortere (selvom det er den typiske længde af et internt kursus).

Men hvorfor skulle organisatoriske læringsprofessionelle ikke blive smagstestere til deres programmer?

Ved at tage et af kurserne kan dens udvikler/leder opleve den metodik, der bliver brugt. Og dette er altid en mulighed for bedre at forstå oplevelsen af mennesker, der studerer - at forstå essensen af deres behov og føle "i deres egen hud" det pres og de problemer, de står over for.

Efter at have gennemført kursusudviklingen, bør du helt sikkert tjekke, om kurset vil fungere.

Har du brug for at besvare et par spørgsmål for at gøre dette?

Opfylder læringsmålet det læringsmål, der blev identificeret i behovsanalysefasen?
Afspejler uddannelsesforløbet den virkelige situation?
Er der taget højde for de niveauer af viden og færdigheder, der kræves for at nå læringsmålet?
Vil den valgte metode til vurdering af viden vise den faktiske opnåelse af mål?
Vil de valgte målinger vise, om en motiveret eller umotiveret lytter når deres mål?

Som regel gør uddannelsesledere "opdagelser" for sig selv, der vedrører følgende aspekter af e-læring:

1. Præsentationsrækkefølge af materialet.

Ofte ser rækkefølgen af kursusindhold meget godt ud i den præsentation, som kursusudvikleren laver.

Men ser man på dette fra programdeltagernes synspunkt, står det klart: Den rækkefølge, de enkelte indholdselementer placeres i, kræver næsten altid justeringer. Der er ingen udviklet "læringsbane" i kurset.

2. Elevernes vidensniveau.

Grundlæggende er indholdet af uddannelsesprogrammer designet til et lavere vidensniveau, end dets deltagere faktisk har (det kan f.eks. dreje sig om kurser om undersøgelse af regulatoriske krav, produktlinjer). Men hvis træningslederen tager kurset, vil han forstå, hvordan man effektivt kan bruge den viden, som hans deltagere allerede besidder.

3. Uddannelsesforløbets varighed.

I mange tilfælde, når vi fastlægger tidsrammen for et kursus, er vi styret af visse "hellige" (selv om det ikke nødvendigvis er realistiske) antagelser. Af en eller anden grund menes det, at klasseværelsesprogrammer skal vare fra en til fem dage; webinarer - 60 eller 90 minutter, e-learning kursusmodul - fra 30 minutter til 2 timer.

Det er praktisk talt bevist, at 4 forløb á 15 minutter hver er mere effektive end et forløb, der varer en time. Forestil dig, at du skal se en 1-2 timers præsentation eller videoforelæsning fra start til slut. Er det nemt at gøre?

Desværre er tidsrammen for et kursus meget ofte planlagt, før dets indhold er fuldt fastlagt, for ikke at nævne det faktum, at nogle gange bliver der slet ikke taget højde for den specifikke situation, som deltagerne befinder sig i.
Begynd ikke at lave kurset, før vi har alt undervisningsmateriale og kursuspensum.

4. Variation af kursuselementer.

Træning er en arbejdskrævende og tidskrævende proces. For at lette processen og øge effektiviteten af læring er en kombination af forskellige værktøjer nødvendig:

- kombinere forskellige typer mental aktivitet: at se, lytte, læse, skrive, svare, beslutte;

— kombinere enkle og komplekse opgaver eller cases for optimal læringsbelastning;

— kombinere selvstudie, klasser med en lærer, kollektive projekter (cases), kommunikation med andre elever;

— kombinere push- og pull-materialer, når en del af informationen gives i kurset, og den anden del skal eleven selv finde og lære.

- bøger, blogs, podcasts, videoer, infografik, tredjepartskurser - alt dette skaber en varieret, interessant og effektiv læringsproces, som en person kan fordybe sig i.

5. Øvelse er det vigtigste aspekt af læring.

En af de vigtigste komponenter i læringsprocessen er praksis.

Hvis kurset ikke indeholder praktiske opgaver, cases eller simulatorer, så stil dig selv spørgsmålet: hvad er dets formål, er sådan et kursus nødvendigt?

E-learning gør det muligt at udvikle og bruge alle slags simulatorer: i forskellige formater, i forskelligt tempo, med mange forsøg.

Workshops og simulatorer er den mest rationelle og effektive investering i træning.

6. Motivation for læring.

Uddannelsesledere tager meget ofte ikke hensyn til personalets motivation til uddannelse. Træningsskemaet er dominerende. Hvilket har en meget negativ indflydelse på træningens effektivitet.

Metoder, der fungerer i virksomhedstræning:

— den vigtigste motivationsforanstaltning: den studerende skal forstå, hvorfor han skal studere kurset (mål, viden, færdigheder, effekt);
— KPI'en omfatter en yderligere koefficient for vellykket uddannelse;
— elevvurderinger (efter kursus, generelt), synlige for alle ansatte eller kun i uddannelsesgruppen;
— gamification-elementer (badges/badges/præstationer) synlige for alle brugere (babyer);
— en medarbejders elektroniske portefølje, som fremhæver præstationer og resultater;
— virtuelle bonuspoint for at bestå kurser og prøver, der kan konverteres til rigtige præmier eller bonusser;
— præmier til dem, der er de første/bedste til at gennemføre kurset (ofte i detailhandlen, hvor sælgere sponsorerer produkttræning for sælgere);
— regelmæssige mails til ledere/elever om uddannelsens succes (fremhævelse af det bedste og det værste);
- konkurrence mellem afdelingerne.

7. Teknologisk faktor for træning.

Det er også afgørende at afgøre, om kursisterne nemt kan bruge de teknologiske værktøjer, der er en del af kursusdesignet, uden at spilde ekstra kræfter og tid. Ellers vil folk simpelthen ikke være i stand til fuldt ud at fokusere på indholdet af programmet. Ny trend inden for læring: mobil læring.

Ud fra alt det ovenstående kan der formuleres tre hovedelementer i at organisere effektiv e-læring:

Elementer i at organisere effektiv e-læring:

1. Personaleberedskab:

Relevans;
erklæring om læringsmål og værktøjer;
diagnostiske undersøgelser;
motiverende materialer;
involvering.

2. Forskningsaktivering:

Manuskripter, historiefortælling;
gamification;
Yderligere materialer;
blandet læring;
sociale aktiviteter;
gruppearbejde.
videoinstruktioner "Sådan gør du...";

3. Fastgørelse af materialet:

Trin-for-trin instruktioner;
elektroniske simulatorer;
visualisering af mål;
bedste praksis og cases.

Og endnu en meget vigtig ting: repræsentanter for virksomhedens uddannelsesretning bør være i kontinuerlig beta-testtilstand - aktivt eksperimentere med nye teknologier, træningsformater og tilgange til design af moduler.

Her er nogle ideer til at prøve:

— Augmented reality. Mobilspillet Pokemon Go, som kombinerer den virkelige og virtuelle verden, har hurtigt fanget titusinder af mennesker. Test så mange augmented og virtual reality-programmer som muligt, og overvej, hvilke der i sidste ende kan bruges i en organisatorisk læringskontekst.

— Video 360. Brug simple apps eller billige kameraer til at lave en panoramavideo; give brugerne mulighed for at eksperimentere med det.

— Mikrolæring. Korte uddannelsesforløb tjener til at opnå specifikke produktionsmål eller øge produktiviteten i virksomheden. Et modul fokuserer på at introducere én færdighed, ændre én teknologimodel eller løse ét produktionsproblem.

— Daglig coaching. Identificer en vane, der skal ændres først. Find en blandt dine kolleger, der vil gå med til at arbejde på dette sammen med dig hver dag i to til fem minutter. For eksempel kan du ændre den måde, du normalt håndterer e-mail på, og bed en kollega på et bestemt tidspunkt hver dag (f.eks. kl. 16.00) om at observere, hvor konsekvent du anvender den nye tilgang.

— Internt elektronisk bibliotek, mediebibliotek, vidensbase.
Virksomhedens interne elektroniske "vidensbase" giver mange muligheder for personaleudvikling.

For det første vil hver medarbejder helt sikkert se på "videnbasen" analogt med sine kolleger.

For det andet, bare at læse eller se videoer, kurser og e-bøger fordyber dig i læringsmiljøet.

For det tredje kan virksomheden implementere konceptet om en selvlærende organisation Brug teknologi til at styre medarbejdernes selvlæring.

For det fjerde kan virksomheden gennemføre løbende personaleuddannelse. Med lidt indsats og ressourcer kan du skabe en virksomhedskultur, der understøtter kontinuerlig læring.

Infografik: elearninginfografik

Nøgleord

VIRKSOMHEDSUDDANNELSE / ORGANISATIONENS PERSONALE / UDDANNELSE/ UNDERVISNINGSMETODER / UDDANNELSE/ UDDANNELSE / VIRKSOMHEDSUDDANNELSE / VIRKSOMHEDSUDDANNELSESSYSTEM / ORGANISATIONSSTRUKTUR / TRÆNINGSMETODER / UDDANNELSESEFFEKTIVITET

anmærkning videnskabelig artikel om uddannelsesvidenskab, forfatter til det videnskabelige arbejde - Dolzhenko Ruslan Alekseevich

Formålet med dette arbejde er at analysere essensen af systemet virksomhedsuddannelse, overvej mulighederne for at bygge det i virksomheden. Under systemet virksomhedsuddannelse Artiklen forstår et sæt foranstaltninger til at udvikle medarbejdernes færdigheder, evner og viden, rettet mod den mest optimale udnyttelse af virksomhedens menneskelige ressourcer ud fra virksomhedens vedtagne strategi. Første del af artiklen undersøger virksomhedsuddannelsessystemet, beskriver tilgange til dets opbygning, herunder ud fra et synspunkt om målorientering mod implementering af virksomhedens strategiske mål, og præsenterer en matrix for valg af systemets type og struktur. virksomhedsuddannelse i henhold til kriterierne for centralisering og formalisering præsenteres forfatterens idé om stedet også virksomhedsuddannelse i det generelle uddannelsessystem i Den Russiske Føderation. Anden del undersøger organiseringens cykliske proces virksomhedsuddannelse i en virksomhed på tre niveauer (virksomhed, division, medarbejder), beskriver de vigtigste metoder og træningsformer, som en virksomhed kan bruge i udviklingen af sine medarbejdere, under hensyntagen til de vigtigste tendenser inden for virksomhedsuddannelse. Den sidste del af artiklen skitserer de vigtigste tilgange til evaluering af effektivitet virksomhedsuddannelse, især Kirkpatrick-modellen, ifølge hvilken dette arbejde skal udføres på forskellige niveauer, foreslås anbefalinger til vurdering af effektiviteten af træning i forhold til at ændre adfærden hos uddannede medarbejdere på arbejdspladsen, mulige indikatorer for overvågning af uddannelsesprocessen gives, samt metoder til overvågning af uddannelsens kvalitet og effektivitet, som kan anvendes i virksomheden.

relaterede emner videnskabelige værker om uddannelsesvidenskaberne, forfatteren til det videnskabelige arbejde er Dolzhenko Ruslan Alekseevich

Erfaring med at vurdere effektiviteten af træning på Sberbank-virksomhedsuniversitetet
2018 / Dolzhenko Ruslan Alekseevich
Transformation af virksomhedsuddannelsessystemet for personale i en russisk virksomhed på grundlag af et virksomhedsuniversitet
2015 / Ginieva Svetlana Borisovna, Dolzhenko Ruslan Alekseevich
Udvikling af et automatiseret træningsplanlægningssystem for russiske virksomheder
2017 / Mukhametdinova Lyusenna Sergeevna, Orlova Irina Vitalievna
Vurdering af effektiviteten af virksomhedstræning: udvikling af tilgange og perspektiver
2018 / Dolzhenko Ruslan Alekseevich, Ilyushnikov Konstantin Konstantinovich
Personaleuddannelse og udviklingsledelse: erfaring med udenlandske og russiske virksomheder
2017 / Zobkova Lyubov Dmitrievna
Virksomhedsuddannelse som en faktor i at øge en virksomheds konkurrenceevne
2017 / Chernyshova Tatyana Nikolaevna, Babeshkova Ekaterina Vladimirovna
Virksomhedsuddannelse som et element i dannelsen og udviklingen af arbejdskraftressourcer i en innovativ økonomi
2016 / Gorelova Irina Nikolaevna
Uddannelse af virksomhedspersonale og metoder til at vurdere det: tilgange, værktøjer, problemer og måder at overvinde dem på
2016 / Chulanova Oksana Leonidovna, Timchenko Yana Alekseevna
2016 / Potapova Elena Nikolaevna
Personaletræning som værktøj til at nå de strategiske mål i organisationen
2015 / Nesterova Oksana Valerievna

Målet med artiklen er at analysere essensen af virksomhedstræningssystemet og overveje mulighederne for dets implementering i virksomheden. Systemet med virksomhedstræning er et sæt foranstaltninger til at udvikle personalets færdigheder, evner og viden med henblik på den mest optimale udnyttelse af virksomhedens menneskelige ressourcer i forhold til virksomhedens vedtagne strategi. Dette papir har følgende struktur. I den første del af artiklen undersøges virksomhedens træningssystem, tilgange til dets dannelse beskrives. Valgmatricen af og struktur (i henhold til kriterierne for centralisering og formalisering) præsenteres. Forfatterens idé om virksomhedsuddannelsesstedet i det generelle uddannelsessystem i Den Russiske Føderation præsenteres. Anden del diskuterer den cykliske proces med virksomhedstræningsorganisation i virksomheden på tre niveauer (virksomhed, afdeling og medarbejder). De vigtigste metoder og uddannelsesformer, som virksomheden kan bruge i udviklingen af sine medarbejdere beskrives. Den sidste del skitserer de vigtigste tilgange til vurdering af effektiviteten af virksomhedstræning, især Kirkpatrick-modellen, ifølge hvilken et sådant arbejde skal udføres på forskellige niveauer Der beskrives de mulige indikatorer for overvågning af læringsprocessen samt metoder til overvågning af kvaliteten og effektiviteten af den anvendte træning i virksomheden Anbefalinger til vurdering af træningens effektivitet i forhold til at ændre adfærden hos uddannede medarbejdere i arbejdspladsen er fremhævet.

Tekst af videnskabeligt arbejde om emnet "Virksomhedsuddannelsessystem: indhold, plads i uddannelsessystemet og hovedtilgange til implementering i virksomheden"

PROFESSIONEL UDDANNELSE

BBK U291.6-21 GSNTI 14.15.01; 14.37.27 VAK-kode 13.00.02

Dolzhenko Ruslan Alekseevich,

doktor i økonomi, vicedirektør for udvikling og eksterne relationer, UMMC Tekniske Universitet; 624091, Verkhnyaya Pyshma, Uspensky Ave., 3; e-mail: [e-mail beskyttet]

VIRKSOMHEDS UDDANNELSESSYSTEM: INDHOLD, PLACERING I UDDANNELSESSYSTEMET OG GRUNDLÆGGENDE TILGANGSMÅDER TIL IMPLEMENTERING I VIRKSOMHEDEN

NØGLEORD: virksomhedsuddannelse; organisationens personale; uddannelse; undervisningsmetoder; uddannelse.

ANNOTNING. Formålet med dette arbejde er at analysere essensen af virksomhedsuddannelsessystemet og overveje mulighederne for at opbygge det i virksomheden. I artiklen forstås virksomhedsuddannelsessystemet som et sæt foranstaltninger til at udvikle personalets færdigheder, evner og viden, rettet mod den mest optimale udnyttelse af virksomhedens menneskelige ressourcer i forhold til virksomhedens vedtagne strategi. Første del af artiklen undersøger virksomhedsuddannelsessystemet, beskriver tilgange til dets opbygning, herunder ud fra et synspunkt om målorientering mod implementering af virksomhedens strategiske mål, præsenterer en matrix for valg af type og struktur af et virksomhedsuddannelsessystem i henhold til kriterierne for centralisering og formalisering, og skitserer også forfatterens idé om stedet for virksomhedsuddannelse i det generelle uddannelsessystem i Den Russiske Føderation. Anden del undersøger den cykliske proces med at organisere virksomhedsuddannelse i en virksomhed på tre niveauer (virksomhed, division, medarbejder), beskriver de vigtigste metoder og træningsformer, som en virksomhed kan bruge i udviklingen af sine medarbejdere, under hensyntagen til de vigtigste tendenser inden for virksomhedsuddannelse. Den sidste del af artiklen skitserer de vigtigste tilgange til at vurdere effektiviteten af virksomhedstræning, især Kirkpatrick-modellen, ifølge hvilken dette arbejde skal udføres på forskellige niveauer, giver anbefalinger til vurdering af effektiviteten af træning i forhold til forandring. uddannede medarbejderes adfærd på arbejdspladsen, og giver mulige kontrolindikatorer læringsprocessen, samt metoder til overvågning af kvaliteten og effektiviteten af uddannelse, der kan bruges i virksomheden.

Dolzhenko Ruslan Alekseevich,

Doktor i økonomi, vicedirektør for udvikling og ekstern interaktion, ikke-statslig uddannelsesinstitution for videregående erhvervsuddannelse "UMMC Technical University", Verkhnya Pyshma, Rusland.

VIRKSOMHEDS UDDANNELSESSYSTEM: INDHOLD, PLACERING I UDDANNELSESSYSTEMET OG VIGTIGSTE INDGANGSMÅDER TIL IMPLEMENTERING I VIRKSOMHEDEN

NØGLEORD: uddannelse; virksomhedsuddannelse; virksomhedernes uddannelsessystem; organisationsstruktur; træningsmetoder; træningseffektivitet.

ABSTRAKT. Målet med artiklen er at analysere essensen af virksomhedstræningssystemet og overveje mulighederne for dets implementering i virksomheden. Systemet med virksomhedstræning er et sæt foranstaltninger til at udvikle personalets færdigheder, evner og viden med henblik på den mest optimale udnyttelse af virksomhedens menneskelige ressourcer i forhold til virksomhedens vedtagne strategi. Dette papir har følgende struktur. I den første del af artiklen undersøges virksomhedens træningssystem, tilgange til dets dannelse beskrives. Valgmatricen af og struktur (i henhold til kriterierne for centralisering og formalisering) præsenteres. Forfatterens idé om virksomhedsuddannelsesstedet i det generelle uddannelsessystem i Den Russiske Føderation præsenteres. Anden del diskuterer den cykliske proces med virksomhedstræningsorganisation i virksomheden på tre niveauer (virksomhed, afdeling og medarbejder). De vigtigste metoder og uddannelsesformer, som virksomheden kan bruge i udviklingen af sine medarbejdere beskrives. Den sidste del skitserer de vigtigste tilgange til vurdering af effektiviteten af virksomhedstræning, især Kirkpatrick-modellen, ifølge hvilken et sådant arbejde skal udføres på forskellige niveauer Der beskrives de mulige indikatorer for overvågning af læringsprocessen samt metoder til overvågning af kvaliteten og effektiviteten af den anvendte træning i virksomheden Anbefalinger til vurdering af træningens effektivitet i forhold til at ændre adfærden hos uddannede medarbejdere i arbejdspladsen er fremhævet.

Øget modernisering er et centralt element i ledelsesprocessen.

nomics kræver en ændring i personalestrategi. På trods af det svære

gy virksomheder. Deres tilpasning til nye forhold i økonomien, som afgør

Viyam antager et betydeligt fornyet behov for forretning for at reducere omkostningerne

opbygning af et personaleledelsessystem, og for personalet, mange indenlandske virksomheder

uddannelse af personale i disse forhold til at blive i moderne konkurrence om

ressourcer træffer et valg til fordel for at bevare og akkumulere menneskelig kapital, investere i udviklingen af og oprettelsen af deres egne virksomhedsuniversiteter. Et effektivt virksomhedstræningssystem kan hjælpe en virksomheds arbejdsstyrke med at tilpasse sig ændrede forhold og være med til at sikre organisationens strategiske fordel i de kommende år. Medarbejderne kan til gengæld øge deres konkurrenceevne gennem uddannelse i virksomheden.

Virksomhedsuddannelsessystem og hoveduddannelsesområder i virksomheden Begrebet virksomhedstræning blev født i begyndelsen af 60'erne. XX århundrede i USA sammen med konceptet virksomhedsuniversiteter. Det mest almindelige udtryk i udenlandsk litteratur er "Training & Development (T&D)" - "træning og udvikling". I vores arbejde under virksomhedssystemet

Ved hjælp af videnskabelig uddannelse (herefter - SKO) vil vi forstå en række tiltag til udvikling af personalets færdigheder, evner og viden, rettet mod optimal udnyttelse af virksomhedens menneskelige ressourcer i forhold til den vedtagne virksomhedsstrategi. SKO kan med andre ord betragtes som et værktøj til at implementere virksomhedens strategi.

Lad os bemærke, at hvis vi går ud fra en systematisk tilgang til analysen af et objekt, hvor et system forstås som et sæt af elementer, der er i relationer og forbindelser med hinanden og danner en vis integritet, enhed, så systemer er til gengæld et element i et system på højere niveau. Derefter kan det i overensstemmelse med de lovgivningsmæssige tilgange til uddannelsessystemet, der er vedtaget i vores land, suppleres med et element af virksomhedsuddannelse. Dets plads og forhold til andre komponenter i uddannelsessystemet er præsenteret i fig. 1.

Ris. 1. Uddannelsessystem, suppleret med ettem

I øjeblikket fremhæver "Lov om uddannelse i Den Russiske Føderation" ikke virksomhedsuddannelse som et separat uddannelsesområde i vores land. Men i praksis bruger indenlandske organisationer ganske aktivt denne form for træning, opretter træningscentre, bruger betydelige midler på uddannelse, nogle store virksomheder har i deres

strukturen af sine egne virksomhedsuniversiteter.

En undersøgelse foretaget af Mckey i 2014 blandt 1.500 virksomheder viste, at virksomheder ser medarbejderuddannelse som et strategisk værktøj til at nå virksomhedens mål og aktivt investere i medarbejderuddannelse. Resultaterne af undersøgelsen er vist i fig. 2.

Aktuel erhvervsinvestering i formel uddannelse

4 % af lønfonden

34 timers træning per medarbejder om året

Planer om at øge uddannelsesstøtten

6 % af virksomhederne vil øge uddannelsesomkostningerne i de kommende år

66 % af virksomhederne vil øge antallet af træningstimer

Vurdering af pædagogisk effektivitet

57 % af de adspurgte er overbeviste om, at virksomhedstræning virker for strategiske perspektiver

40 % mener, at uddannelse på erhvervsuniversiteter enten er fuldstændig ineffektiv eller delvis effektiv

Ris. 2. Nogle kvantitative resultater af en McKinsey-undersøgelse om den nuværende tilstand og retninger for virksomhedsudvikling

uddannelse

(Kilde - Learning at the Speed of Business // McKinsey Quarterly. - 2016. - Nr. 2)

Som det fremgår af figuren, bruger udenlandske virksomheder i gennemsnit 4 % af deres lønsum på medarbejderuddannelse. I gennemsnit er der 34 timers træning per medarbejder om året. Størstedelen af de adspurgte bemærkede, at virksomhedens behov for variabilitet fører til ændringer i tilgange til virksomhedsuddannelse i de næste 3 år; 60 % af virksomhederne planlægger at øge uddannelsesomkostningerne i denne henseende, og 66 % planlægger at øge antallet af timers træning af medarbejderne . Vigtigst af alt bemærkede omkring 40 %, at uddannelsesinitiativer på deres virksomhedsuniversiteter enten er fuldstændig ineffektive eller delvist effektive.

Ifølge vores estimater investerer mellemstore og store indenlandske virksomheder 1-2% af deres lønfond i uddannelse; på samme måde, i det årlige arbejdstidsbudget for den gennemsnitlige russiske arbejder, bruges der ikke mere end 1-2 dage på uddannelse. Kun få af Ruslands største virksomheder investerer i

uddannelse er stor og opfordrer medarbejderne til at læse 5-8 dage om året. For eksempel modtog hver studerende på Sberbank-virksomhedsuniversitetet i 2015 i gennemsnit omkring 55 akademiske timers træning (i fuldtids- og fjernundervisning).

Derfor er relevansen af virksomhedsuddannelse i virksomheden hævet over enhver tvivl. Lad os overveje, hvordan COCS kan bruges, og i hvilket format det kan indbygges i en organisations struktur. Ud fra virksomhedens struktur er SKO en organisationsstruktur inden for virksomhedens NH-service med fokus på oprettelse, drift og udvikling af et personaleuddannelsessystem.

Baseret på de 2 kriterier "centralisering" og "formalisering", kan vi opbygge følgende matrix af typer af systemer, der foreslår 4 hovedtilgange til at organisere en virksomhedstræningstjeneste i en virksomhed. Denne matrix er præsenteret i tabel. 1.

tabel 1

Type og struktur af virksomhedsuddannelsessystemet ud fra et centraliserings- og formaliseringssynspunkt (kilde - forfatterens arbejde)

Centraliseret

Decentraliseret

Formaliseret

Uformaliseret

Formaliseret - centraliseret Formaliseret - decentraliseret

Informaliseret - centraliseret Informaliseret - decentraliseret

Lad os overveje funktionerne ved disse typer enheder; de kan karakteriseres som følger:

RMS. Generelt baseret på serien på en kriteriemæssig måde (tabel 2).

tabel 2

Egenskaber ved forskellige virksomhedsuddannelsessystemer fra centraliserings- og formaliseringssynspunktet (kilde - forfatterens arbejde)

Formaliseret - centraliseret: Ledet af uddannelseschefen i personaletjenesten. Underordnede er uddannelsesledere for personaletjenester og afdelinger. Beslutningstagning er centraliseret i HR-servicen. Planlægning og koordinering - top -> down -> up. Afdelingsledernes beføjelser er rådgivende. Afdelingsuddannelsesledernes beføjelser er rådgivende. Fastlæggelse af uddannelsesbehov - i overensstemmelse med personalestandarder, jobbeskrivelser, virksomhedsplaner. Formaliseret - decentraliseret: Koordineres af lederen af personaleuddannelsen. Koordinerer med afdelingens uddannelsesledere. Beslutningstagning er decentral i afdelinger Planlægning og koordinering foregår nedefra -> op -> ned. Afdelingsledernes beføjelser er beslutningstagning. Afdelingsuddannelsesledernes beføjelser er rådgivende. Fastlæggelse af træningsbehov - i henhold til afdelingsplaner og standarder.

Informaliseret - centraliseret: Ledet af lederen af personaletjenesten eller dennes stedfortræder. Underordnede er uddannelsesledere for personaletjenester og afdelinger. Beslutningstagning er centraliseret i personaletjenesten. Planlægning og koordinering - top -> down -> up. Afdelingsledernes beføjelser er rådgivende. Afdelingsuddannelsesledernes beføjelser er rådgivende. Fastlæggelse af træningsbehov - i overensstemmelse med accepterede traditioner, afdelingslederes kommunikationsevner. Uformaliseret - decentraliseret: Koordineres af lederen af personaletjenesten eller dennes stedfortræder. Koordinerer med afdelingsledere eller deres stedfortrædere. Beslutningstagningen er decentraliseret i afdelingerne. Planlægning og koordinering - nedefra -> op -> ned. Afdelingsledernes beføjelser er beslutningstagning. Afdelingsuddannelsesledernes beføjelser er rådgivende. Fastlæggelse af træningsbehov - i overensstemmelse med accepterede traditioner, afdelingslederes kommunikationsevner, planer og standarder for afdelinger.

Når en virksomhed har besluttet, hvilken type system den har brug for, skal den begynde at implementere virksomhedstræning.

Stadier af implementering af virksomhedstræning i en virksomhed

Fra vores synspunkt bør brugen af virksomhedstræning være cyklisk. Et eksempel på en sådan cyklus er vist i fig. 3.

Ris. 3. Virksomhedens træningscyklus (kilde - forfatterens arbejde)

Den første fase af denne cyklus er relateret til analysen af uddannelses- og udviklingsbehov. Fra vores synspunkt bør de være forskellige afhængigt af træningsniveauet.

Virksomhedsniveau. Formålet med uddannelse på dette niveau er at formidle virksomhedens strategi (mission, politikker og procedurer). Hvis virksomhedens strategi omfatter

Emnet er kundefokus, hvilket betyder, at virksomhedens pensum skal indeholde et virksomhedsprogram "Effektivt arbejde med kunder."

Enhedsniveau. Formålet med uddannelse på dette niveau er at sikre implementering af forretningsplaner. Hvis en division udvikler et produkt eller en proces, bør divisionens forretningsplan omfatte træning af personalet i produktet eller processen.

Medarbejderniveau. Formålet med uddannelse på dette niveau er at opfylde stillingens krav (funktionsansvar) og virksomhedens kompetencer. Kriteriet for henvisning til uddannelse er resultaterne af medarbejderpræstationsvurdering. På dette niveau er intern motivation af medarbejderne til at lære ekstremt vigtig.

Når behovene er blevet identificeret, bør der oprettes en virksomhedstræningsplan på hvert niveau (fig. 4).

Ris. 4. Niveauer for dannelse af en virksomhedsuddannelsesplan

Hovedområderne for virksomhedsoplæring i en virksomhed kan være:

Funktionel træning rettet mod at sikre, at medarbejdere effektivt udfører deres jobansvar, mestrer virksomhedens forretningsprocesser, produkter og teknologier;

Udvikling af forretningseffektivitetsfærdigheder rettet mod at opnå virksomhedens forretningskvalitetsstandarder;

Udvikling af ledelseskompetencer rettet mod at skabe et samlet virksomhedsledelsessystem.

De vigtigste træningsformer i virksomheden kan være:

a) interne seminarer:

Informations- og rådgivningsseminarer er rettet mod at overføre information, der er nødvendig for at udføre forretningsopgaver og umiddelbare jobansvar;

Praktiske seminarer - udvikling af praktisk viden og funktionelle færdigheder;

Problembaserede projektseminarer - løsning af specifikke forretningsproblemer under vejledning af en intern eller ekstern ekspert;

b) intern praktik rettet mod praktisk udvikling af professionel

nationale teknologier under vejledning af erfarne medarbejdere;

c) interne uddannelser rettet mod at udvikle forretningseffektivitetsfærdigheder i arbejdet med kunder og ledelsesevner;

d) fjernundervisning, som nu er en selvstændig form for læring. I øjeblikket er der en stigende tendens til aktiv brug af fjernundervisning baseret på specialiserede online platforme. Fjernundervisning er til gengæld opdelt i typer:

Elektroniske kurser, der giver transmission og kontrol af informationsassimilering og bruges hovedsageligt til funktionel træning af personale;

Videoseminarer, som har til formål at konkretisere og overvåge assimileringen af information modtaget under afslutningen af elektroniske kurser og selvstudier, øge effektiviteten af disse træningsformer ved aktivt at involvere deltagere i læringsprocessen og modtage feedback fra dem om emnerne diskuteres i realtid;

e) eksterne seminarer, der har til formål at indhente information, der er nødvendig for de enkelte specialister inden for områderne

deres aktiviteter i virksomhedens interesse for at løse specifikke problemer eller aktiv repræsentation inden for et bestemt fagligt område;

f) certificeringsprogrammer, der har til formål at opnå ret til at udføre faglige aktiviteter i virksomhedens interesse, etableret ved lov eller i overensstemmelse med interne regler;

g) selvstændig uddannelse rettet mod at mestre ny viden og færdigheder inden for områderne medarbejderaktivitet, løbende faglig udvikling for at opfylde kravene til stillingen og faglig udvikling;

h) mentorordning - er den vigtigste metode til at træne en nyansat medarbejder. Efter at en ny medarbejder er blevet ansat til en ledig stilling, tildeles denne en kurator; målene for supervisionen er at effektivisere processen med at udvikle faglige kompetencer, udvikle evnen til selvstændigt og effektivt at udføre de opgaver, som medarbejderen pålægges for hans vedkommende. position, tilpasning til virksomhedens virksomhedskultur og opbygning af loyalitet til organisationens brand. Kuratorens opgaver omfatter blandt andet at introducere den nye medarbejder til virksomheden, historien om dens udvikling, struktur, virksomhedskultur, accepterede normer og adfærdsregler i organisationen samt at give medarbejderen teoretisk undervisning i overensstemmelse med specialistuddannelsesplanen.

Endelig, på trin 3 af cyklussen, efter at virksomhedens træning er begyndt at blive implementeret, skal virksomheden løse problemet med at vurdere dens effektivitet. Følgende er de mest almindelige modeller til vurdering af effektiviteten af virksomhedstræning:

Tylers målsætningstilgang;

Scrivens' Focus On Outcomes model;

Staphlebeam CIPP model;

CIRO-ordning;

Gubas naturalistiske tilgang;

Bruce Aarons Model V (Bruce Aarons VModel);

Kirkpatrick og Phillips model;

Model for effektivitet af læring af Pearson et al.

Den mest berømte og udbredte tilgang til at vurdere effektiviteten af træning er modellen udviklet af Donald Kirkpatrick i slutningen af 50'erne. XX århundrede. For det

over tid har den bevist sin praktiske funktion, brugervenlighed, og vigtigst af alt er den kendetegnet ved tilstedeværelsen af en intern logik, der gør det muligt for kunder og udbydere af uddannelse at evaluere forskellige aspekter af det arbejde, der ikke er udført ud fra et synspunkt inputresultaterne (hvor mange penge der blev brugt på uddannelse, hvilke lærere var involveret), men ud fra et resultatperspektiv (hvor tilfredse eleverne er, hvordan deres adfærd har ændret sig, hvilken effekt organisationen har fået).

D. Kirkpatrick identificerede 4 niveauer i vurderingen af effektiviteten af uddannelse.

Niveau 1 - reaktion. Det giver dig mulighed for at finde ud af, i hvilket omfang træningsdeltagere reagerer på træningsarrangementer efter træningsarrangementet.

Niveau 2 - læring. På dette niveau vurderes, i hvilket omfang træningsdeltagere var i stand til at tilegne sig den forventede viden, ideer og holdninger efter deltagelse i træningsarrangementet.

Niveau 3 - adfærd. Dette niveau er beregnet til at vurdere, hvordan deltagerne anvender det, de har lært under uddannelsen, på deres arbejdsplads.

Niveau 4 - resultater. Det mest komplekse niveau undersøger, i hvilket omfang ændringer i virksomhedens præstation er en konsekvens af træningsarrangementer og efterfølgende efteruddannelsesarrangementer.

Det er nødvendigt at fokusere på funktionerne i denne model. Praksis viser, at der er en stærk positiv sammenhæng mellem første og andet niveau. Det vil sige, at hvis en deltager er tilfreds med uddannelsen, så kan det med høj grad af sandsynlighed argumenteres for, at niveauet for tilegnelse af viden og færdigheder som følge af uddannelsen også stiger. Det samme forhold observeres mellem tredje og fjerde niveau: Jo mere dimittender fra uddannelsen anvender det, de har lært i praksis, jo større indvirkning på virksomhedens resultater som helhed. Undersøgelser finder dog ikke en signifikant sammenhæng mellem niveau 2 og 3: læring fører ikke altid til medarbejderens måladfærd. Derfor bør der i COCS lægges særlig vægt på at vurdere effektiviteten på tredje og fjerde niveau og ikke på første og andet; i stedet for forbrugermålinger (forbrugsmålinger) bør der anvendes effektmålinger.

Under hensyntagen til analysen af mulighederne for at vurdere effektiviteten af virksomhedstræning, samt tendenser i udviklingen af

Med udgangspunkt i udviklingen af professionsuddannelserne kan følgende anbefalinger formuleres til forbedring af den i virksomheden.

1. Resultaterne af virksomhedstræning bør altid vurderes, og ikke dens inputparametre, f.eks. indikatorer som størrelsen af finansieringen og lærerstabens faglige niveau.

2. Man bør stræbe efter ikke at evaluere den økonomiske effekt, men ændringen i adfærd på arbejdspladsen efter træning på grund af den betydelige sammenhæng mellem disse indikatorer, men fraværet af problemer med at kvantificere effekten. Det er disse re-

Resultaterne giver den største værdi for både deltagere og kunder af uddannelsesprogrammer.

3. Det er nødvendigt at bruge vurderingsværktøjer, der gør det muligt at vurdere ændringer i adfærden hos dem, der er uddannet på arbejdspladsen. Blandt sådanne værktøjer er en post-program undersøgelse af deltagere, observation af medarbejdere på arbejdspladsen, en post-program undersøgelse af lederen og overvågning af handlingsplanen.

4. For at vurdere effektiviteten af virksomhedstræning kan følgende indikatorer bruges (tabel 3).

Tabel 3

Indikatorer for overvågning af læringsprocessen

Navn på indikator Beregning og beskrivelse Måleenhed Rapporteringsperiode Målværdi

Implementering af planen (K1) K1 = Antal træningsbegivenheder (faktisk) B-^-----Н * 1°0% Antal træningsbegivenheder (plan) Forholdet mellem det faktiske antal gennemførte træningsbegivenheder og antallet af begivenheder i henhold til planen for rapporteringsperioden, ganget med 100 % % Kvartalsvis 90 %

Fremmøde (K2) Sum af uddannelsesdage K2 = medarbejdere (faktisk) * 1°o% Sum af uddannelsesdage for medarbejdere (plan) Forholdet mellem summen af uddannelsesdage for medarbejdere, der har gennemført uddannelse, og summen af uddannelsesdage for medarbejdere iht. til træningsplanen for rapporteringsperioden, ganget med 100 % % Kvartalsvis 90 %

Budgetgennemførelse (K3) Uddannelsesudgifter (faktiske) KZ = -----A-^-^ * 100 % Træningsbudget (plan) Forholdet mellem faktiske uddannelsesudgifter og planlagte udgifter (budget) for rapporteringsperioden, ganget med 100 % % kvartalsvis 85 %

Gennemsnitlige omkostninger til uddannelsesprogrammer pr. medarbejder (K4) Udgifter til uddannelsesprogrammer Antal uddannede medarbejdere Forholdet mellem omkostningerne til uddannelsesprogrammer og antallet af medarbejdere, der deltager i disse programmer for rapporteringsperioden RUB. Kvartalsvis Ikke brugt

Gennemsnitlig score på feedback-spørgeskemaer (K5) Sum af gennemsnitlige score på spørgeskemaer Antal spørgeskemaer Forholdet mellem summen af gennemsnitlige score på feedback-spørgeskemaer og antallet af feedback-spørgeskemaer Point Kvartalsvis For erhvervsuddannelse - 8; til lederuddannelse - 9.3

5. Til gengæld kan du bruge følgende metoder til at kontrollere kvaliteten og effektiviteten af træning i en virksomhed (tabel 4).

Disse metoder kan bruges i forskellige tilfælde, med forskellig hyppighed, og de relevante afdelinger i virksomheden bør være ansvarlige for deres brug.

Således undersøgte artiklen essensen af virksomhedstræning i en virksomhed, viste sin plads i uddannelsessystemet og demonstrerede relevansen af dette område for erhvervslivet under konstante forandringer. Vi er nødt til at konstatere: den eneste reelle konkurrencefordel for enhver virksomhed er dens personale, og medarbejderuddannelse er den vigtigste faktor i organisationens konkurrenceevne, såvel som dannelsen af den nødvendige virksomhedskultur.

LÆRERUDDANNELSE I RUSLAND. 2017. Nr. 3 13

Tabel 4

Metoder til overvågning af uddannelsens kvalitet og effektivitet

Metodens navn Beskrivelse Ansvar for at udføre Hyppighed

Analyse af feedback-spørgeskemaer, interviews med træningsdeltagere Spørgeskemaer, selektive interviews af deltagere om tilfredshed med træningsresultater, analyse af spørgeskemaer og interviewresultater Repræsentanter for HR-service/uddannelsesafdelingen Gennemføres jævnligt, efter afslutning af uddannelsesarrangementer

Træningsaudit En omfattende undersøgelse til vurdering af uddannelsesprogrammernes kvalitet og effektivitet og underviseres arbejde.

Vurdering af videns- og færdighedsniveau Prøvning, eksamen, projektforsvar eller anden form for videnskontrol før og/eller efter uddannelse Undervisere evt. - afdelingsledere, hvis medarbejdere er under uddannelse Gennemføre, hvis vurderingen er forudsat i uddannelsen program

Tilbagemeldinger fra afdelinger Interviews med afdelingsledere, hvis medarbejdere har deltaget i uddannelsen Repræsentanter for HR-service/uddannelsesafdeling Gennemføres ved afslutning af uddannelsesprogram/projekt

Analyse af uddannelsesresultaters indvirkning på gennemførelsen af forretningsopgaver Analyse af uddannelsesresultaters indvirkning på udførelsen af forretningsopgaver i de afdelinger, hvis medarbejdere blev uddannet, herunder baseret på økonomiske indikatorer Repræsentanter for HR-service/uddannelsesafdelingen sammen med afdelingschefer Kvartalsvis

Under alle omstændigheder kræver virksomhedsuddannelse specielle tilgange, kendskab til særlige teknologier, betingelser, tilstedeværelsen af specialister, der effektivt kan træne medarbejdere i praksisorienteret viden, under hensyntagen til organisationens særlige forhold, branchens karakteristika, samt kravene til en bestemt stilling.

Ud fra vores synspunkt kan personaleuddannelse ikke betragtes som en aktivitet

LITTERATUR

1. Andreeva L. G. et al. Online platform til udvikling af kompetencer i virksomheders træningssystemer // Uddannelse og videnskab. - 2016. - Nr. 1. - S. 76-94.

2. Bueva I. I. Intern træning som en mekanisme til dannelse af virksomhedskultur i en uddannelsesinstitution // Vestnik Orenburg. stat un-ta. - 2006. - Nr. 1-1 (51). - S. 59-66.

3. Vasilyeva A. N., Ozernikova T. G. Hvad bestemmer konkurrenceevnen for en organisations personale // Man and Labor. - 2011. - Nr. 6. - S. 53-55.

4. Ginieva S.V., Dolzhenko R.A. Transformation af virksomhedsuddannelsessystemet for personale i en russisk virksomhed på grundlag af et virksomhedsuniversitet // Izvestia Irkutsk. stat økonomi. akademi. -

2015. - T. 25. - Nr. 5. - P. 842-851.

5. Dolzhenko R. A. Virksomhedsuddannelse af personale i en kommerciel bank // Personalechef. - 2012. -Nr. 1. - S. 79-83.

6. Dolzhenko R. A. Vurdering og udvikling af kundefokus for HR-afdelingens medarbejdere // Personalechef. - 2015. - Nr. 1. - S. 127-133.

7. Dorozhkin E. M., Shcherbina E. Yu Tendenser i udviklingen af erhvervsuddannelse under betingelserne for socioøkonomiske transformationer // Uddannelse og videnskab. - 2013. - Nr. 6. - S. 65-74.

8. Nesterova O. V. Personaletræning som værktøj til at realisere organisationens strategiske mål // Videnskab. - 2015. - Nr. 2 (27). - S. 53.

9. Vurdering af effektiviteten af uddannelse: hvad forventer interessenterne, og hvordan kan disse forventninger kombineres? [Elektronisk ressource]. - Adgangstilstand: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Sinyakova M. G. Moderne teorier om virksomhedstræning af personale i organisationer // Uddannelse og videnskab. - 2008. - Nr. 1. - S. 58-63.

11. Strelnikov A.V. Former for virksomhedsuddannelse som et element i systemet med løbende uddannelse af personale // Service i Rusland og i udlandet. - 2011. - Nr. 2 (21). - S. 104-110.

12. Khakhmovich A. I. Motivation for læring: hvordan man effektivt anvender en virksomheds LMS // Human Potential Management. - 2012. - Nr. 2. - S. 130-143.

13. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Learning at the Speed of Business // McKinsey Quarterly. -

2016. - Nr. 2. - S. 115-121.

Dette er en evne, der kun har en ekstra betydning for virksomhedens effektive drift, da den afgørende betingelse for enhver organisations økonomiske sundhed er dens evne til hurtigt at tilpasse sig eksterne og interne ændringer, og virksomhedens træningssystem tjener netop disse formål.

15. The New World Kirkpatrick Model [Elektronisk ressource]. - Adgangstilstand: http://www.kirkpatrickpartners.com/ OurPhilosophy/TheNewWorldKirkpatrickModel.

1. Andreeva L. G. i dr. Onlayn-platforma dlya formirovaniya kompetentsiy v korporativnykh sistemakh obucheniya // Obrazovanie i nauka. - 2016. - Nr. 1. - S. 76-94.

2. Bueva I. I. Vnutrifirmennoe obuchenie kak mekhanizm formirovaniya korporativnoy kul "tury obra-zovatel" nogo uchrezhdeniya // Vestnik Orenburg. gos. un-ta. - 2006. - Nr. 1-1 (51). - S. 59-66.

3. Vasil "eva A. N., Ozernikova T. G. Hvad opredelyaet konkurentosposobnost" personala organizatsii // Che-lovek i trud. - 2011. - Nr. 6. - S. 53-55.

4. Ginieva S. V., Dolzhenko R. A. Transformatsiya sistemy korporativnogo obucheniya personala ros-siyskoy kompanii na baze korporativnogo universiteta // Izvestiya Irkutsk. gos. ekon. akademii. - 2015. - T. 25. - Nr. 5. - S. 842-851.

5. Dolzhenko R. A. Korporativnoe obuchenie personala v kommercheskom banke // Kadrovik. - 2012. - Nr. 1. - S. 79-83.

6. Dolzhenko R. A. Otsenka i razvitie klientoorientirovannosti sotrudnikov HR-podrazdeleniya // Kadrovik. - 2015. - Nr. 1. - S. 127-133.

7. Dorozhkin E. M., Shcherbina E. Yu. Tendentsii razvitiya professional"nogo obrazovaniya v usloviyakh sotsial"no-ekonomicheskikh preobrazovaniy // Obrazovanie i nauka. - 2013. - Nr. 6. - S. 65-74.

8. Nesterova O. V. Obuchenie personala kak instrument realizatsii strategicheskikh tseley organizatsii // Naukovedenie. - 2015. - Nr. 2 (27). - S. 53.

9. Otsenka effektivnosti obucheniya: hvad ozhidayut steykkholdery i kak eti ozhidaniya sovmestit?. - Rezhim dostupa: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Sinyakova M. G. Sovremennye teorii korporativnogo obucheniya personala v organizatsii // Obra-zovanie i nauka. - 2008. - Nr. 1. - S. 58-63.

11. Strel"nikov A. V. Formy korporativnogo obucheniya kak elementa sistemy nepreryvnogo obucheniya personala // Servis v Rossii i za rubezhom. - 2011. - Nr. 2 (21). - S. 104-110.

12. Khakhmovich A. I. Motivatsiya k obucheniyu: kak effektivno primenit" korporativnuyu SDO // Upravlenie chelovecheskim potentsialom. - 2012. - Nr. 2. - S. 130-143.

13. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Learning at the Speed of Business // McKinsey Quarterly. -2016. - nr. 2. - S. 115-121.

14. Tannenbaum S., Yukl G. Træning og udvikling i arbejdsorganisationer // Årlig gennemgang af psykologi. - 1992. - Nr. 43. - S. 399-441.

15. Den nye verdens Kirkpatrick-model. - Rezhim dostupa: http://www.kirkpatrickpartners.com/ OurPhilosophy/TheNewWorldKirkpatrickModel.

CASE: BYGGER ET "RIGTIG" BLANDET LÆRINGSSYSTEM I EN VIRKSOMHEDER. UDVIKLING AF FJERNEUNDLÆRING ELLER NOGET MERE?

Som en del af caseanalysen vil vi overveje:

Hvad er Blended Learning? Hvad er fordelene ved denne tilgang til medarbejderuddannelse? Hvad er fordelene for virksomheden, ledere, HR, medarbejdere? Lad os sammenligne systemet med klassisk fuldtidsundervisning, fjernundervisning og andre former for udvikling.
Lad os overveje et eksempel på at bygge et Blended Learning-system i en medicinalvirksomhed for alle kategorier af personale (ledere, salgsstyrke, eksperter og administrativt personale)
Hvad er trinene hen imod implementering af Blended Learning-systemet? Hvad er barriererne og vanskelighederne?
Lad os overveje en ordning til implementering af Blended Learning med minimal investering, men maksimalt afkast. Hvilke reelle resultater gav det virksomheden i medarbejderudvikling?
Hvad er det næste? Hvordan vil systemet med undervisning i hårde og bløde færdigheder ændre sig næste gang?

Leder af uddannelses- og personaleudviklingsafdelingen

Yaroslav Razhev begyndte sin karriere hos STADA i 2006 som lægerepræsentant og er nået langt i salgsafdelingerne. Som farmaceut af uddannelse, dimitterede Yaroslav fra Peoples' Friendship University of Russia og gennemførte derefter et praktikophold i specialet "Management and Economics of Pharmacy." I de sidste par år har Yaroslav været aktivt involveret i udviklingen af studerende på sit oprindelige fakultet: han holder foredrag og afholder seminarer for studerende og praktikanter, og hjælper dem med at beslutte sig for et erhverv.

I 2010 overtog Yaroslav Razhev stillingen som træner og senere træningschef i STADAs træningsafdeling. I denne periode med professionel aktivitet skabte og implementerede han aktivt avancerede metoder til personaletræning: fjernundervisning, forretningssimuleringer ogrogrammer.

I de seneste år har Yaroslav stået i spidsen for STADA-uddannelsesafdelingen, hvis arbejde er rettet mod at udvikle færdigheder hos salgs- og marketingmedarbejdere i Rusland og SNG-landene. I denne stilling implementerede Yaroslav projekter for at bygge træningssystemer til almindelige og senior salgs- og marketingstillinger, introducerede blandet læring og selvstudieprogrammer. Dette gjorde det muligt mest effektivt at guide alle afdelingens medarbejdere gennem udviklingsprogrammer og samtidig tiltrække et minimum af tid og materielle ressourcer. Under Yaroslavs ledelse blev der lanceret en mekanisme til kontinuerlig udvikling af medarbejdernes færdigheder og viden, der forbinder årlig og løbende kompetencevurdering med målrettet træning.

Yaroslav Razhev repræsenterer som ekspert STADA ved HR- og faglige konferencer. Han deler ud af sine erfaringer og cases inden for uddannelsesområdet - formidler sin erfaring med at bygge træningssystemer, fortæller om vanskeligheder fra sin praksis og tilbyder handlingsplaner for udvælgelse og implementering af personaleudviklingsværktøjer.

Repræsentationskontoret for den tyske koncern STADA i Rusland betragtes med rette som en af de mest attraktive arbejdsgivere for folk, der søger professionel vækst. Virksomheden fastholder en førende position med hensyn til niveauet for udvikling af kompetencer hos sine repræsentanter (ifølge IQVIA).

Blandt publikum af specialister inden for marketing og salg er STADA kendt som en kilde til personale; mere end 80% af virksomhedens ledelsesteam voksede op fra almindelige specialister.