Deadline. En roman om projektledelse

Modtageren af ​​adskillige akademiske titler og priser, Tom DeMarco leder Atlantic Systems Guilds konsulentcenter med kontorer i USA, Tyskland og Storbritannien. En softwareingeniør med en bachelorgrad i elektroteknik og modtager af Jean-Dominique Varnier Lifetime Achievement Award for Information Science, DeMarco har markeret sig som en talentfuld forfatter - forfatter til ni bøger om ledelse, organisationsdesign og systemteknik, som samt fire skønlitterære værker.

Konstantin Smygin, grundlægger af den korte forretningslitteraturtjeneste MakeRight.ru, delte med læsere af webstedet nøgleideer fra kultforretningsromanen "The Deadline", som fortæller om kunsten at projektledelse.

Hvad handler denne bog om?

Kort sagt er Deadline en bog om projekt- og personaleledelse.

Først opfattes bogen som en thriller, og først efter nogen tid forstår læseren, at dette er helt klare anbefalinger og praktiske råd om projektledelse i en lys kunstnerisk skal.

Skallen ser sådan ud. Den erfarne projektleder Mr. Tompkins er ved at blive afskediget. Pludselig bliver han kidnappet af en smuk fremmed ved navn Laksa, taget til det post-kommunistiske land Morovia, som er styret af tyrannen VVN (Great Leader of Nations).

Mr. Tompkins bliver tilbudt at styre mange projekter på samme tid, for en kæmpe belønning, givet fuld handlefrihed. Ved nærmere undersøgelse viser BBN-tyrannen sig at være en ung, godmodig forretningsmand, som Tompkins straks finder et fælles sprog med. Men VVN og Laksa er væk på forretningsrejse, og "tyrannen" er erstattet af den farlige type Bellock, der legemliggør en leders værste træk. Han sætter uopnåelige mål for Tompkins og hans hold, sætter urealistiske deadlines, og hvis ordrer ikke følges, er han klar til at ty til fysisk eliminering. Men Tompkins og hans team kommer, takket være kontrollens forviklinger, med succes ud af problemer.

Idé nr. 1. Nøglen til ethvert projekts succes ligger ikke i kapital eller teknologi, men i mennesker

Ideen er enkel til det banale. Det er dog de simple ting, der oftest glemmes, når man styrer komplekse projekter. Morovia (næsten som i) har alt: muligheder, ideer, næsten ubegrænsede menneskelige og materielle ressourcer. Der mangler kun et par småting: den rigtige udvælgelse af personale og en leder, der sammen med sine assistenter får projektet til at fungere.

Ifølge DeMarco handler al personaleledelse om nogle få enkle handlinger: For det første, find de rigtige specialister og giv dem passende arbejde; for det andet, find den rigtige motivation, der vil forene dem i ét sammenhængende team.

For Tompkins er arbejdet for Morovia også et eksperiment i at forstå, hvorfor nogle teams fungerer godt, og andre ikke gør, selvom de har den samme opgave.

Idé nr. 2. Korrekt personalevalg er ikke så meget baseret på valg af et imponerende CV, men på HR-chefens intuition

Tompkins udvælger et team til at arbejde på flere projekter, og beder om en assistent - og får en fremmed kvinde, Belinda Blinda, en tidligere HR-chef, der engang var udbrændt på arbejdet og blev en vagabond.

Belinda tager jobbet og beder om en supermarkedsvogn som gebyr.

Belinda, i stedet for at læse CV'er, møder personligt egnede kandidater og udvælger næsten øjeblikkeligt de rigtige med henvisning til intuition. Tompkins, som oprindeligt var chokeret, indrømmer senere, at han selv ville have valgt netop disse mennesker.

For han kan lide dem, og han føler, at de kan lide ham.

Dette valg af hold er beslægtet med at vælge venner. Folk følger en leder, fordi de elsker og respekterer ham, og det er den eneste grund. Varme relationer indenfor teamet er meget vigtige – og derfor skal lederen have et stort hjerte. Ud over hjertet skal en leder have en "gut" (den samme intuition) til at identificere den rigtige person og føle situationen som helhed, en "sjæl" til at puste det ind i projektet og i teamet, og en " lugte” for at kassere nonsens.

Idé nr. 3: Personalets motivation bør ikke være negativ. Trusler og pres dræber initiativ frem for at fremskynde arbejdet

Den ideelle motivation for at arbejde i et team er at smelte sammen med det, acceptere dets ideer, netop den "holdånd". De monetære og karrieremæssige komponenter og professionel vækst er også ret passende. Men hvis trusler og tilskyndelse bruges - altså negativ motivation, bremser det kun arbejdskraftens produktivitet, selvom mange ledere har en anden mening.

Desuden, hvis trusler ikke efterfølges af straf, undergraver dette lederens autoritet. Du bliver enten nødt til at implementere dem, hvilket forårsager en bølge af afskedigelser og utilfredshed, eller glemme alt om dem, udsætte dig selv som en useriøs person.

En ironisk illustration af denne idé er historien om VVN, som besluttede at blive en tyrann på grund af det faktum, at alle hans ideer blev afvist. Han klagede over, at mens han fortalte personalet i detaljer, hvad han ville, var der altid skeptikere, der forklarede, hvorfor det var umuligt. Dette varede, indtil han begyndte at ty til spektakulære trusler som halshugning eller henrettelse på en krog. Han hørte aldrig ordet "nej" igen. Ingen gjorde indsigelse mod ham, men alligevel overholdt hans underordnede ikke fristen.

Idé nr. 4. I enhver organisation kan der pludselig opstå "pervers politik", når ledere på et hvilket som helst niveau glemmer fælles interesser og kun bekymrer sig om personlige mål, selvom de er direkte i modsætning til de generelle.

Typisk kombineres pervers politik med trusler og negativ motivation, selvom det også kan antage mere subtile former. Dets konsekvenser kan være hvilke som helst, så hvis du på en eller anden måde ikke kan stoppe det, skal du være klar til at holde op når som helst.

En side af pervers politik er den "vrede chef". Ifølge DeMarco er nogle ledere som strenge forældre, der mener, at "der aldrig er nok bælte." Det er dem, der kan lide at sætte urealistiske deadlines og straffe for manglende overholdelse af dem, selvom de selv udmærket forstår umuligheden af ​​deres instruktioner. Skurken Mr. Bullock (en typisk "perverteret politiker") er tilhænger af konstant træk og boring. Medarbejderen skal efter hans mening dagligt prikkes til deadline for projektet og mindes om, at han ikke klarer sit ansvar.

Men ligesom børn, der konstant bliver straffet, før eller siden vil lære at være snedige og bedrage strenge forældre, så vil underordnede lære bedrag frem for effektivitet. Du kan tvinge en person til at arbejde overarbejde, men dette vil ikke øge hans produktivitet - han vil ikke tænke hurtigere. Programmører ved, hvordan de skal bedrage deres chefer - trods alt er de, med en af ​​heltenes ord, "fødte kynikere."

Vrede og respektløshed går ned i kæden fra topledelse til mellemledelse. I mellemtiden, ifølge De Marco, betyder det, at hvis en chef konstant slår ud mod sine underordnede, er det tid til at fjerne ham fra sin stilling, da vrede altid er bakket op af frygt.

Andre former for perverteret politik er ondskab og nærighed, som altid er baseret på frygten for fiasko.

Idé #5: Der opstår uundgåeligt interessekonflikter i softwareudviklingsteams, som skal løses ved hjælp af en formidlende katalysator.

Tompkins bemærker, at der opstår konflikter inden for holdene, og indkalder til et møde for at diskutere problemet. Først under diskussionen opstår tanker om træningsseminarer, invitere en international konfliktekspert og studere passende litteratur. Endelig foreslår en af ​​Tompkins' assistenter, general Markov, kandidatur af Maestro Dienyar, en tidligere børnehavelærer, som ikke ser ud til at gøre noget særligt, men konflikter i hans nærvær aftager af sig selv, og han forstår det ikke engang. hvordan dette sker. DeMarco kalder sådanne mennesker "katalysatormennesker."

Det lykkes endelig Tompkins' team at få en professionel ekspert til en aften, og han kommer også på ideen om en tredjepart, en mediator, der hjælper med at finde en acceptabel løsning for alle. De modstridende parter skal forklares, at de faktisk er ligesindede, og den egentlige fjende er deres fælles problem.

Den menneskelige katalysator Maestro Dienyar, optaget i det konfliktfyldte hold, gjorde ikke noget særligt - han fortalte simpelthen historier, der passede til lejligheden. Først irriterede dette mange, så tog folk ideer og moral fra hver sådan fortælling, og gradvist forsvandt konflikterne.

Catalyst-folk hjælper ifølge DeMarco med at forene holdet og føler et fælles mål, selvom de udadtil ikke ser ud til at gøre noget særligt. Deres rolle er især vigtig i løsningen af ​​konflikter.

Idé nr. 6. Projektledelse er risikostyring

Før du begynder at implementere et projekt, bør du identificere dets svageste punkter og vurdere konsekvenserne. Lav en liste over sådanne svage punkter, estimer deres værdi og find en indikator, der indikerer, at risikoen er blevet et problem.

Mange organisationer øver sig ikke i at kommunikere risici til overordnede. Den finder ud af alt sidst, når det ikke længere er muligt at skjule problemet. Vi er nødt til at finde en måde at gøre dette på rettidigt, enten gennem anonyme kilder eller gennem en specifik person, der håndterer risiciene.

Idé nr. 7. Det er praktisk at modellere processen med programudvikling og projektledelse ved hjælp af tegninger

For at beregne risici og forstå principperne for projektet er det ifølge DeMarco muligt at bygge modeller, hvor alle forudsætninger vil være tydeligt afbildet. Karaktererne i bogen tegner konstant diagrammer for at understøtte deres teorier, diskuterer dem med kolleger og retter dem under diskussionen.

I slutningen af ​​projektet vil det være interessant at sammenligne det faktiske resultat med den viste model og dermed kontrollere, om forudsætningerne var korrekte.

Idé nr. 8. Et af hovedmålene for ethvert softwareudviklingsprojekt er et velkoordineret team, klar til at arbejde videre sammen.

Projekter, som ledere, kommer og går, men folk forbliver. De lærte at arbejde sammen, hvilket ikke er nemt, når man laver et produkt. Der er ingen grund til at tilføje nytilkomne til deres velkoordinerede team og uundgåeligt spilde tid på at træne dem. De er ikke rystede af konflikter, de forstår hinanden perfekt. Hvis det i løbet af arbejdet var muligt at skabe mindst et sådant hold af ligesindede mennesker, der arbejder som en enkelt organisme, så er det ikke bange for nogen deadline. De ved, hvordan de skal administrere deres tid korrekt.

Er denne bog nyttig?

Bogen forklarer enkelt og tydeligt det grundlæggende i ledelsesteori og principperne for at arbejde med personale, da der ifølge forfatteren ikke er projekter uden mennesker, som ledere ikke altid forstår. Hun underviser i, hvordan man håndterer konflikter og overholder deadlines. Samtidig hjælper det med i tide at genkende tegnene på "perverteret politik" og organisationens prekære position, når det er meget klogere at forlade dens rækker end at bekæmpe ledelsens absurditet og inkompetence.

Overordnet set vil bogen være nyttig for både ledere og almindelige medarbejdere. Og selvfølgelig er bogen for længst blevet obligatorisk læsning for dem, der laver softwareprodukter.

Hvad er fordelene ved bogen

Bogens styrker omfatter dens oprigtighed og den varme, hvormed DeMarco taler om at arbejde med mennesker. Der er mange finesser i dette værk, som ikke bliver berørt af forfatterne til andre forretningsromaner. Forfatteren har en vidunderlig sans for humor, et godt sprog og talent for at skrive (det er ikke for ingenting, at han for nylig skiftede til skønlitteratur og fik ros fra kritikere). Nogle gange rummer bogen træk af en samfundssatire, nogle gange en utopisk roman, der en anelse distraherer fra hovedlinjen, men ikke spolerer den.

Har bogen nogle fejl?

Ulemperne inkluderer det enorme antal sekundære karakterer. Nogle karakterer vises kun for at sige nogle få ord og forsvinder for altid. Måske havde forfatteren sine egne overvejelser (som modstander af enhver personalereduktion), men de er ikke særlig klare for læseren.

Derudover bør der tages hensyn til tidspunktet for udgivelsen af ​​romanen - 1997. Siden er der kommet nye tilgange til projektledelse baseret på fleksibilitet (“”), så læseren vil ikke finde omfattende og opdateret information om projektledelse i bogen.

Men styrkerne ved DeMarcos bog opvejer dens mangler, og selv kritikere af bogen og Tom DeMarcos forfatterskab anerkender generelt, at bogen indeholder mange nyttige ideer om projektledelse.

Erhvervslitteratur efterlader ikke altid en så behagelig eftersmag som Tom DeMarcos bog "Deadline" om projektledelse. I den taler forfatteren på en meget interessant måde om ledelse af IT-projekter - de grundlæggende principper for ledelse præsenteres i kunstnerisk form på vegne af hovedpersonen, den intelligente leder Mr. Tompkins. Bogen er således ret let at læse, og de situationer, som bogens personer befinder sig i, og hvordan de kom ud af dem, kan med succes anvendes i praksis.

I dette indlæg vil jeg gerne fremhæve de lærerige pointer, som forfatteren formidler til os. Nedenfor beskriver vi 10 ting, vi tror, ​​denne bog vil lære dig. Gå.

”Og alligevel vil jeg gerne forestille mig, at der et sted på jorden er et sted, hvor målet med et projekt er kvalitet, ikke deadlines.
Men det sker nok ikke." Mr. Tompkins

1. Folk skal have job, som de er bedst egnede til.

Bogens hovedperson, Webster Tompkins, mener, at det sværeste ved at være leder er mennesker. Til et job skal man finde de mennesker, der er bedst egnede til det, og det er det, gode ledere gør. For at fuldføre de tildelte opgaver skal lederen finde de rigtige personer, der vil få dig ud af enhver vanskelighed, uanset hvilke fejl du laver. Han mener, at det er meget vigtigt at bestemme, hvilket arbejde man skal overlade til hvem korrekt.

Glem ikke motivationen. For at motivere et team skal du være en stærk leder. Ved at give folk individuel opmærksomhed, men samtidig behandle dem som et team, vil du opnå succes. En af hovedopgaverne for en leder er at opbygge et team, der gerne vil fortsætte med at arbejde sammen på denne måde.

2. Mennesker har brug for forandring for at få succes.

Bogen omhandler en meget interessant situation. Lad os beskrive essensen: et alvorligt problem opdages i et projekt godkendt af den øverste ledelse. For at følge den godkendte plan og løse problemet, skal du bruge en masse tid, hvilket igen vil føre til udeblevne deadlines for projektet. Projektlederen blev tvetydigt informeret af den øverste ledelse om, at en fiasko i projektet ville svare til, ja, afslutningen på hans karriere.

For at komme ud af situationen foreslår hovedpersonen at lave lungerændringer til det oprindelige projekt, der vil hjælpe med at fuldføre det til tiden. Men lederen kan ikke acceptere hans tilbud, da han er bekymret for sin stilling i virksomheden. Situationen virker håbløs, men hovedpersonen overbeviser stadig manageren om at lave ændringer i planen tage det fulde ansvar for disse handlinger.

Ud fra dette kan vi konkludere, at forandring nogle gange er nødvendig for at fuldføre et job, men hvis en person ikke føler sig sikker, vil han modstå disse ændringer. En person vil undgå risiko ved at føle sig usikker, og det fører til, at han kan gå glip af alle de fordele og muligheder, som disse ændringer kan medføre.

3. Trusler mod underordnede forbedrer ikke deres produktivitet.

Som forfatteren siger: trusler er den værste form for motivation, hvis du bekymrer dig om medarbejdernes produktivitet. Den nederste linje er, at hver opgave har en minimumsgennemførelsestid, afhængigt af mange faktorer. Det kan for eksempel være medarbejdernes kvalifikationer eller tilgængeligheden af ​​passende værktøjer. Selvfølgelig, hvis en opgave udføres af en erfaren medarbejder, vil den tid, det vil tage at fuldføre den, være betydeligt mindre, end hvis den blev udført af en nybegynder.

Men hvis en urealistisk lille mængde tid er afsat på forhånd til at udføre en opgave, så uanset hvordan du truer dine underordnede, vil de ikke investere i denne deadline. Forfatteren gør også en interessant pointe, at hvis arbejdet virkelig ikke blev udført i den urealistiske afsatte tid, så bliver du nødt til at gøre, hvad du "truede" dem.

4. For at projektet skal lykkes, skal teamet have gode relationer.

Det var overraskende at høre forfatterens mening om, at en leder ikke direkte kan påvirke dannelsen af ​​gode relationer inden for sit team. En leder kan skabe det rette miljø for fremkomsten af ​​sunde relationer i et team, lægge fundamentet og ikke blande sig i udviklingen af ​​disse relationer. Forfatteren mener, at en af ​​nøglefaktorerne for projektets succes er et velkoordineret team og effektiv kommunikation med alle andre medarbejdere. I andre spørgsmål er vi hos E-PAGES særligt opmærksomme på disse punkter!

At "ånde sjælen" ind i et team betyder at skabe denne arbejdsatmosfære, hvor folk arbejder på en fælles sag, hvor der er et fællesskab af ligesindede, der sammen løser problemer, engagerer sig i kreativitet og skaber nye produkter. Uden et velkoordineret team - hvor alle dets medlemmer er samlet, hvor alle bevæger sig mod ét fælles mål - vil projektet ikke blive afsluttet til tiden, der vil ikke være noget kvalitetsprodukt.

Lederens hovedopgave er at skabe grundlaget for at opbygge et stærkt, velkoordineret team med varme og venskabelige relationer indeni.

5. At forbedre teamets produktivitet kræver en stor indsats.

"Men der skal være et skridt... en simpel begivenhed, der ville øge produktiviteten for mine programmører. Nå, for eksempel...
"Nej, nej, i vores forretning kan der ikke være nogen simple foranstaltninger, du kan ikke bare tage det og hurtigt øge arbejdsproduktiviteten."

Øget produktivitet er resultatet af en langsigtet indsats. Der er ingen kortsigtede foranstaltninger, der hurtigt vil forbedre teamets produktivitet. Et af trinene til at forbedre produktiviteten er at finde og eliminere ineffektivitet. Du skal fokusere på ikke at spilde tid.

Men hvor der er spild af tid, er der altid risici. Risici skal styres. Tanken er, at projektledelsen på sin egen måde skal styre de risici, der kan opstå i dette projekt. Det er nødvendigt at opdage og forebygge risici i tide. For at gøre dette anbefales det at lave en liste over risici i projektet. Denne liste bør også indeholde skøn over sandsynligheden for deres forekomst i projektet og identificere et symptom eller en indikator, der vil identificere omdannelsen af ​​risikoen til et problem.

6. Vi skal reducere tab

"Der er tusind og én måde at spilde en dag på og ikke én til at få den dag tilbage."

At reducere spild er en af ​​hovedideerne ved lean manufacturing, og det kunne simpelthen ikke udelades af denne bog. Skær dine tab! Gennemgå dine arbejdsprocesser, optimer dem, identificer unødvendige handlinger, fordel arbejdet jævnt, brug pålidelige og gennemprøvede teknologier, afvej alle mulige muligheder, når du træffer en beslutning, og forbedr dig.

Jo før du stopper unødvendigt arbejde, jo bedre for hele projektet. I slutningen af ​​projektet skal du lade det samme team arbejde på det næste projekt (hvis de er enige), dette kan spare tid på at danne et nyt team. Generelt anser forfatteren projektets sande succes for at være det dannede team af mennesker, der ønsker at arbejde videre sammen om følgende opgaver.

7. At øge antallet af personer på et team betyder ikke, at arbejdet vil blive afsluttet før tidsplanen.

Forfatteren mener, at i en situation, hvor softwareudviklingsarbejdet skal afsluttes før tidsplanen, vil en forøgelse af teamets størrelse ikke være gavnlig og kan endda være skadelig. Et stort team er meget sværere at styre, meget sværere at skabe en positiv arbejdsatmosfære, sørge for alt det nødvendige til arbejdet og hurtigt løse problemer, der opstår. Et stort udviklingsteam kræver for meget koordinering.

En af skaberne af Scrum-metoden, Jeff Sutherland, anbefaler ikke at oprette teams på mere end syv personer. Når alt kommer til alt er antallet af kommunikationskanaler for et team på 10 personer allerede 45! Dette er en stor belastning for lederen, som er meget vanskelig for én person at håndtere effektivt.

8. Du skal indsamle statistik om resultaterne af dit arbejde

Det er meget nyttigt at indsamle data om dit arbejde. Hvor meget tid blev brugt på at færdiggøre projektet, på hvilken type arbejde, hvor meget tid blev brugt (f.eks. hvor meget på layout, programmering, test), hvor meget blev brugt på kommunikation med kunden. Indsaml data, der i fremtiden vil være med til at bestemme, hvor godt projektet er udført, og hvad der kan forbedres i de næste.

Når du har sådanne data om dit tidligere arbejde i hånden, kan du ganske nøjagtigt beregne din fremtidige produktivitet og komme med forudsigelser om dit arbejde i fremtidige projekter. Efter afslutning af et projekt eller en bestemt periode er det meget nyttigt på et teammøde at gennemgå og diskutere det udførte arbejde, fortælle hinanden, hvad der var usædvanligt i dette arbejde, hvordan den eller den opgave blev løst og udveksle erfaringer. Hvis der opstod problemer i projektet, er det også nyttigt at diskutere og registrere disse punkter, dette vil hjælpe til ikke at snuble over dem i fremtiden.

9. At lægge pres på dine underordnede øger deres produktivitet med kun 6 %

"Hvorfor øger pres på programmører kun produktiviteten med seks procent?
Du kan lægge pres på folk, men det får dem ikke til at tænke hurtigere."

Ledelsespres på teamet giver ikke et stort spring i deres produktivitet. Pres fra oven kan ikke tvinge folk til at tænke hurtigere. Det kan se ud til, at du for at opnå større resultater kan tvinge dine underordnede til at arbejde overarbejde, men ulemperne ved overarbejde er altid fejl, træthed og mangel på kreativ energi. Også, hvis folk ved, at de alligevel skal arbejde sent, vil de spilde mere tid i løbet af dagen. Af denne grund råder forfatteren i bogen endda til at sende dine medarbejdere hjem om aftenen efter endt arbejdsdag.

Vi kan drage følgende konklusioner: Jo mere overarbejde, jo lavere er produktivitetspresset, der hjælper teamet med at koncentrere sig om det aktuelle problem, men langsigtet pres er altid dårligt. Ledelsen kan lide at lægge pres, fordi de simpelthen ikke ved, hvad de skal gøre rigtigt i en sådan situation, eller de synes, at andre måder at øge produktiviteten på er for svære.

10. Store teams i starten af ​​et projekt er skadelige

Ved starten af ​​et projekt vil et stort antal personer på et team ikke være gavnligt. Den første fase af systemudvikling er udviklingen af ​​dens arkitektur. For at udføre denne fase effektivt er der kun brug for nogle få personer. Hvad skal man gøre med resten af ​​det store hold på dette tidspunkt? Derfor kan vi roligt sige, at et stort team i starten af ​​et projekt reducerer kvaliteten af ​​den vigtigste fase – design, fordi alle andre skal hurtigt belastes med arbejde.

Hvis der uddeles arbejde til mennesker og teams før produktdesignfasen er afsluttet, vil det ikke være muligt at skabe enkle og effektive modeller for interaktion mellem mennesker og arbejdsgrupper, dette vil føre til tab af uafhængighed, en stigning i antallet af møder og møder og generel utilfredshed. Derfor anbefales det at rekruttere et lille team i starten af ​​projektet til højkvalitetsdesign af det fremtidige system og først derefter tage yderligere folk til teamet for en større skalastart af arbejdet.

Hvis nogle mennesker, der værdsætter dig som en genial leder, kidnapper dig, tager dig til et fremmed land og tilbyder at lede et interessant projekt på meget gunstige vilkår, så vil du følge denne bogs hovedpersons vej nøjagtigt. Men hvis du er leder, så er alt undtagen spiondetaljer din daglige virkelighed. Beregning af størrelsen af ​​et team på forskellige stadier af et projekt, smerten ved valg ved ansættelse af medarbejdere og de smertefulde fornemmelser, når de fyrer dem, arbejde under tidspres, voldgift i interne konflikter, beskyttelse af underordnede mod overilte handlinger fra overordnet ledelse - alt dette er smerteligt kendt for mange ledere. Fordi projektledelse altid handler om at arbejde med mennesker. Tusindvis af ledere vil være enige i de konklusioner, som hovedpersonen skriver i sin notesbog. Det er dog ikke altid muligt at formulere dem i hverdagen på egen hånd. Derfor vil denne bog være til størst gavn for projektledere af enhver størrelse.

En serie: Forretningsroman

* * *

på liters selskab.

Kapitel 1. Rigelige muligheder

Webster Tompkins sad på bagerste række af Baldrige 1, hovedauditoriet for Major Telecommunications Corporations Penelope, New Jersey-afdeling. Han havde brugt ret meget tid her i løbet af de sidste par uger, hvor han regelmæssigt overværede foredrag for dem, der blev afskediget. Mr. Tompkins og flere tusinde andre fagfolk og mellemledere som ham blev simpelthen vist døren. Nå, selvfølgelig var der ingen, der udtrykte sig så groft og ligefremt. De sædvanlige vendinger, der blev brugt, var sætninger som: "downsizing", eller "som følge af nedskæring af virksomheden", eller "at optimere virksomhedens drift", eller - og det var det mest bemærkelsesværdige af alt - "at give frihed til at vælge andre arbejde." En forkortelse blev straks opfundet for denne sidste sætning: SVDR. Tompkins var en af ​​disse SVDR'er.

I dag skulle der afholdes endnu et foredrag på Baldrige 1 om emnet "De største muligheder er lige foran os." Som det fremgår af programmet, repræsenterede denne serie af foredrag "mere end hundrede timers ekstremt spændende træning, skuespil, musikalske mellemspil og andre begivenheder for nyslåede SVDR'er." Medarbejderne i HR-afdelingen (som ingen fyrede) var overbevist om, at det var den største lykke at blive SVDR, men af ​​en eller anden grund forstod resten ikke dette. Selvfølgelig ville de selv rigtig gerne blive SVDR. Ærligt talt. Men desværre uden held indtil videre. Indtil videre skal de stadig bære deres byrde: at modtage regelmæssige lønninger og forfremmelser. Og nu, efter at have optrådt på scenen, vil de modigt fortsætte deres hårde arbejde.

De sidste par rækker af auditoriet faldt ind i, hvad akustiske ingeniører kalder den "døde zone". Af en eller anden mystisk grund, som ingen endnu har kunne forklare, trængte lyden fra scenen stort set ikke ind her, så det var et vidunderligt sted at tage en lur. Tompkins boede altid her.

På næste sæde lagde han dagens gavesæt fra firmaet: to tykke notesbøger og andre småting blev pakket i en smuk stofpose med firmalogoet og påskriften: ”Vores virksomhed taber sig, så alle andre kan tage på. vægt." På toppen af ​​tasken var der en baseballkasket med broderet "Jeg er SVDR og stolt af det!" Efter at have læst dette inspirerende motto trak Tompkins sin baseballkasket på hovedet og sov inden for et minut roligt.

På dette tidspunkt sang et kor af HR-medarbejdere højt på scenen: ”De bredeste muligheder – lad os åbne døren for dem! Lad os åbne den!" Ifølge de optrædende skulle lytterne klappe i hænderne og synge med: "Lad os åbne dørene!" Til venstre for scenen stod en mand med en højttaler og opmuntrede publikum og råbte: "Højere, højere!" Nogle få klappede halvhjertet, men ingen havde lyst til at synge med. Al denne støj begyndte dog at finde vej selv ind i den "døde zone", hvor Mr. Tompkins sov, og vækkede ham til sidst.

Han gabede og så sig omkring. Ikke langt fra ham, i den samme "døde zone", sad der nogen. En rigtig skønhed. Noget og tredive, sort glat hår, mørke øjne. Lidt smilende så hun den tavse optræden på scenen. Der var ingen godkendelse i dette smil. Det forekom for Tompkins, at de allerede havde mødt hinanden et sted.

– Gik jeg glip af noget? – han vendte sig mod den fremmede.

"Bare de vigtigste ting," svarede hun uden at blive distraheret fra det, der skete.

– Måske kan du give mig en kort oversigt?

"De siger, at du skal komme ud, men de beder dig om ikke at skifte dit fjerntelefonselskab."

- Ellers andet?

- Nå... du sov i næsten en time. Lad mig huske. Nej, måske var der ikke noget mere interessant. Nogle sjove sange.

- Det er klart. Den sædvanlige ceremonielle optræden af ​​vores HR-afdeling.

- Åh! Mr. Tompkins vågnede så at sige... i en tilstand af mild vrede?

"Du ved mere end jeg," Mr. Tompkins rakte sin hånd til hende. - Det er en fornøjelse, Tompkins.

"Hooligan," præsenterede kvinden sig selv og besvarede håndtrykket. Nu da hun vendte sig mod ham, kunne han se hendes øjne: ikke bare mørke, men næsten sorte. Og han kunne rigtig godt lide at se på dem. Mr. Tompkins følte sig rødme.

- Øh-øh... Webster Tompkins. Måske bare Webster.

- Sikke et sjovt navn.

– Et gammelt Balkannavn. Morovian.

- Og hooligan?

- Hmm, min mors pigeagtige indiskretion. Han var en irer fra et handelsskib. Dejlig dæksejler. Mor var altid partisk over for sømænd. “Laxa grinte, og Tompkins mærkede pludselig hans hjerte banke hurtigere.

"Ah," fandt han til sidst sig selv.

"Det forekommer mig, at jeg allerede har mødt dig et sted." – Det lød som et spørgsmål.

"Vi mødtes," bekræftede hun.

- Det er klart. "Han kunne stadig ikke huske, hvor det kunne være." Mr. Tompkins kiggede ind i salen – der var ikke en eneste levende sjæl i nærheden af ​​dem. De sad i et fyldt auditorium og kunne samtidig roligt kommunikere ansigt til ansigt. Han vendte sig igen til sin charmerende samtalepartner.

– Fik du også valgfrihed?

- Nej? Bliver du hos virksomheden?

- Vi gættede ikke rigtigt igen.

- Jeg forstår ingenting.

- Jeg arbejder ikke her. Jeg er en spion.

Han grinte.

- Sig det også!

- Industrispionage. Har du hørt om dette?

- Sikkert.

- Du tror ikke på mig?

"Nå... du ligner bare slet ikke en spion."

Hun smilede, og Mr. Tompkins' hjerte begyndte igen at banke hurtigere end normalt. Laksa lignede bestemt en spion. Ja, hun blev simpelthen født til at blive spion.

– Øh-øh... jeg ville sige, ikke helt ens.

Laxa rystede på hovedet.

- Jeg kan bevise det.

Så løftede hun lydigt sit skilt af og rakte ham det.

Tompkins så på fotografiet; under den stod der: "Laxa Hooligan." “Vent et øjeblik...” Han kiggede nærmere. Alt så ud til at se ud som det skulle, men lamineringen... Kortet var simpelthen rullet sammen i plastik. Han trak den gennemsigtige film tilbage, og fotografiet faldt ud. Under det var endnu et fotografi af en gråhåret, midaldrende mand. Efter at have revet en stribe klæbrigt papir af med et navn på læste Tompkins: "Storgel Walter."

– Du ved, sådan en falsk ser smerteligt uprofessionel ud.

- Hvad skal man gøre. Vores moroviske CBG's evner er ikke så store,” sukkede hun.

- Så du virkelig...?

- Og hvad? Vil du løbe for at rage mig ud?

- Nå... - For en måned siden ville han selvfølgelig have gjort det. Men for meget i hans liv har ændret sig i løbet af den seneste måned. Mr. Tompkins lyttede til sig selv i endnu et sekund. - Nej, jeg løber ikke.

Han rakte kvinden stykker af hendes kort, som hun straks forsigtigt lagde i sin pung.

– Morovia skulle være et kommunistisk land? – han vendte sig mod Laksa.

- Nå, sådan noget.

– Og du arbejdede for den kommunistiske regering?

- Det kan du godt sige.

Han rystede på hovedet.

- Så hvad er dealen? Jeg vil sige, fordi 1980'erne viste, at kommunismen som filosofi er absolut uholdbar.

– Og halvfemserne viste, at alternativet ikke er meget bedre.

- Selvfølgelig er mange virksomheder lukket for nylig, mange er blevet kraftigt reduceret i størrelse...

– Tre komma tre millioner mennesker har mistet deres job inden for de seneste ni måneder. Og du er en af ​​dem.

Samtalen var ikke særlig behagelig.

– Fortæl mig venligst, Miss Hooligan, hvordan er det at arbejde som spion? "Jeg er interesseret, jeg leder efter et nyt job," ændrede Mr. Tompkins dygtigt emnet.

"Åh nej, Webster, du bliver ikke spion," smilede hun. – Du er en helt anden person.

Han følte sig lidt fornærmet.

- Det ved jeg selvfølgelig ikke...

- Du er lederen. En systemmanager, og en meget god til det.

"Men nogle mennesker tror det ikke." Til sidst fik jeg frihed...

- Nogle mennesker ved slet ikke, hvordan de skal tænke... og bliver som regel direktører i store virksomheder som denne.

- OKAY. Fortæl os, hvad en spion er - hvad gør han, hvordan arbejder han? Jeg er bare rigtig nysgerrig, jeg har aldrig mødt en spion før.

- Som du sikkert forstår, er vores job for det første at jage virksomhedshemmeligheder, for det andet at kidnappe folk, og nogle gange er vi endda nødt til at dræbe nogen.

- Virkelig?!

- Sikkert. Det sædvanlige.

- Efter min mening ikke et særligt godt job. Kidnapper du folk... og endda... dræber du dem for at opnå økonomisk fordel?

Hun gabede.

- Noget i den stil. Men vi fjerner ikke alle. Kun dem, der fortjener det.

- Ikke desto mindre. Jeg er ikke sikker på, jeg kan lide det. Nej, jeg er sikker på, at jeg slet ikke kan lide det! Hvilken slags person skal man være for at kidnappe – for ikke at nævne andre ting – andre mennesker?

– Ret smart, vil jeg sige.

- Smart?! Hvad har sindet med det at gøre?

- Jeg mener ikke selve kidnapningsprocessen. Det er egentlig bare et spørgsmål om teknik. Men du skal vide det hvem kidnapning er en sværere opgave.

Laksa lænede sig over, og han lagde mærke til en lille køletaske ved hendes fødder. Hun tog en dåse med noget at drikke derfra.

- Vil du have en drink med mig?

- Tak, jeg gider ikke. Jeg drikker ikke andet end...

"... Diæt Dr. Pepper," afsluttede hun og rakte ham en dampende dåse sodavand.

- Nå, hvis du tilfældigvis har en krukke...

- For dit helbred! "Hun rørte let ved Mr. Tompkins' krukke med kanten af ​​sin krukke.

- For dit helbred. – Han tog en slurk. – Er det virkelig svært at vælge den person, der skal kidnappes?

– Kan jeg besvare spørgsmålet med et spørgsmål? Hvad er det sværeste ved at være leder?

"Folk," sagde Mr. Tompkins automatisk. Han havde en fast holdning til denne sag. "Vi skal finde de mennesker, der er bedst egnede til jobbet." En god leder gør det altid, men en dårlig leder gør det ikke.

Og så huskede han, hvor han mødte Laksa Hooligan. Dette var for omkring seks måneder siden, på et seminar om virksomhedsledelse. Hun sad som nu på sidste række, ikke langt fra ham. Han rejste sig og begyndte at skændes med lederen af ​​seminaret... Ja, sådan skete det. Han hed Kalbfass, Edgar Kalbfass. De sendte en fyr for at lære dem at lede mennesker - denne femogtyve-årige ungdom, som aldrig havde ledet nogen i hele sit liv. Og han havde brug for at undervise folk som Tompkins, der brugte halvdelen af ​​deres liv i ledelse. Derudover planlagde Kalbfass at undervise i dette seminar i en hel uge, men, som det fremgik af klasseskemaet, inkluderede han ikke selve ledelsen af ​​mennesker på listen over emner. Tompkins rejste sig, fortalte ham alt, hvad han mente om sådan et seminar, og gik. Livet er for kort til at spilde det på sådan "træning".

Hun hørte alt, hvad han sagde dengang, men Mr. Tompkins besluttede at gentage sig selv:

– Find de rigtige mennesker. Så, uanset hvad du gør, uanset hvilke fejl du laver, vil folk få dig ud af enhver vanskelighed. Dette er en leders opgave.

Hun var udtryksfuldt tavs.

- OM! - Tompkins indså endelig. – Mener du, at I, kidnapperne, skal løse det samme problem? Vælg den rigtige person?

- Sikkert. Vi er nødt til at vælge dem, der vil bringe økonomiske fordele til vores side og samtidig forårsage skade på modstanderen. At finde sådanne mennesker er slet ikke let.

- Jamen det ved jeg ikke. Kunne det ikke være nemmere? Tag for eksempel den mest kendte person i virksomheden?

- Er du seriøs? Nå, for eksempel besluttede jeg at skade din virksomhed. Og hvem skal jeg kidnappe? Generaldirektør?

- I intet tilfælde! Hvis man fjernede den administrerende direktør, ville selskabets aktier stige med tyve point.

- Fuldstændig ret. Jeg kalder det Roger Smith-effekten efter den tidligere formand for General Motors. Jeg planlagde engang at sabotere General Motors... og forlod Roger Smith som manager.

- Wow! Rigtig god idé.

– Jamen, for at skabe sabotage i det her firma ville jeg fjerne flere personer herfra, men generalen er ikke en af ​​dem.

- Jeg spekulerer på, hvem? – Tompkins havde en god idé om, hvem virksomheden egentlig hvilede på.

"Nu..." Hun trak en notesbog frem fra sin pung og skrev hurtigt tre navne på et stykke papir. Så tænkte hun sig om og tilføjede en fjerde.

Tompkins kiggede forbløffet på listen.

"Gud," sagde han til sidst, "hvis disse mennesker ikke er der, vil virksomheden simpelthen vende tilbage til stenalderen." Du valgte præcis dem... vent et øjeblik! Disse mennesker er mine venner, de har alle familier og børn! Du vil ikke...

- Nej, nej, bare rolig. Så længe denne virksomhed ledes af den nuværende sammensætning af direktører, er der ingen grund til, at vi skaber sabotage. Jeg kom ikke for dine venner, Webster, men for dig.

- Bag mig?

- Nemlig.

- Men hvorfor? Hvorfor sagde Morovian Design Bureau... hvad hedder han?

– CBG. Nej, han har virkelig ikke brug for dig. Nationalstaten Morovia har brug for dig.

- Vær venligst mere detaljeret.

– Vores store leder af nationerne (for kortheds skyld kalder vi ham BBN) proklamerede, at Morovia om femten år vil indtage førstepladsen i verden inden for softwareproduktion. Dette er den store plan for landets fremtid. Vi bygger nu en fabrik i verdensklasse, hvor software vil blive skabt. Nogen skal lede dette. Det er alt.

– Tilbyder du mig et job?

- Det kan du godt sige.

- Jeg er bare chokeret.

- Meget sandsynligt.

– Jeg er virkelig meget overrasket. – Tompkins tog en slurk fra krukken og så forsigtigt på sin samtalepartner. – Fortæl os, hvad du præcis tilbyder.

– Åh, vi får tid til at diskutere det her. Lige på stedet.

Mr. Tompkins smilede skeptisk.

- Lige på stedet? Og tror du, at jeg vil tage med dig til Morovia lige nu for at diskutere betingelserne i traktaten?

– Dit tilbud virker ikke særligt fristende på mig, især i betragtning af dine metoder til at rekruttere personale. Hvem ved, hvad du vil gøre ved mig, hvis jeg pludselig beslutter mig for at afvise dit tilbud?

– Virkelig, hvem ved?

"Det ville være utilgivelig dumhed at gå med dig..." vaklede han og forsøgte at huske, hvad han ville sige. Tungen blev mistænkeligt klodset.

"Selvfølgelig utilgiveligt," indvilligede Laksa.

"Jeg..." Tompkins kiggede på dåsen, som han stadig holdt i hånden. - Hør, det gjorde du ikke...?

Et øjeblik senere sank Mr. Tompkins slapt i stolen.

* * *

Det givne indledende fragment af bogen Deadline. En roman om projektledelse (Tom DeMarco, 1997) leveret af vores bogpartner -

En sej, men uanerkendt it-chef, Webster Tompkins, bliver først fyret, så samler en tilfældig skønhed ham op, bedøver ham og tager ham med til det lille kommunistiske land Morovia.

Fantastisk?

Ingen. Faktisk er det en lærebog i projektledelse. I form af en fantasy-roman.

Hvordan kan du lide dette? Mød anmeldelsen af ​​Tom DeMarcos bog “Deadline. En roman om projektledelse!

Tom DeMarco

Tom DeMarco er leder af den internationale konsulentvirksomhed Atlantic Systems Guild, der har specialiseret sig i at opbygge komplekse forretningssystemer, risikostyring, reengineering og opbygning af en sund virksomhedskultur. Hun yder også bistand i softwaresager. Medlem af Foreningen for Datamaskiner og Instituttet for Elektro- og Elektronikingeniører.

Grund

Den kidnappede Webster Tompkins bliver nødt til at sætte skub i økonomien i det lille kommunistiske land Morovia.

Han har uendelige menneskelige og økonomiske ressourcer til sin rådighed. Hvad der står imod Webster er bureaukrati, dumme chefer og stramme deadlines.

I slutningen af ​​hvert kapitel skriver Webster de erfaringer, han har lært, ned i sin notesbog. Disse noter er den mest værdifulde ting i bogen for en leder.

Her er blot nogle få af de emner, der er behandlet i bogen:

• Personalevalg.
• Medarbejdermotivation.
• Løsning af konflikter i virksomheden.
• Arbejdstid, overarbejde.
• Reduktioner og overflytninger af medarbejdere.
• Chefen er en tyrann.

Jeg er så træt af lærebøger!

Mens jeg læste denne bog, kom jeg til at tænke på, hvor træt jeg er af traditionelle lærebøger. Regel - bevis - eksempler - resultater. Og vand, vand, vand...

Sund og rask? Ja.

Kedelig? Oh yeah!

Jeg slugte den tykke Deadline-bog på tre dage. Websters eventyr er vanedannende, selvom emnet for "lærebogen" ikke var særlig interessant for mig.

Det kunstneriske format gør enhver lærebog mere interessant og nyttig. Hvorfor bruges det så sjældent i erhvervslitteratur?

Resumé

En interessant roman om projektledelse. Lyse karakterer, humor, et snoet plot - alt er på plads.

En af hovedideerne i bogen: "Det fulde potentiale af dit projekt ligger i dit team." På den anden side vil alle problemerne i dit projekt være relateret til mennesker.

Ingen software, ingen præcise regler løser hovedspørgsmålet - hvordan man laver et nyttigt produkt.
Meget kompetent vægt på forprojektforberedelse, og ikke gennemførelsen af ​​selve projektet.
Når du begynder at læse Conda, vil du se, hvordan forfatteren subtilt afspejlede alle principperne for en fleksibel tilgang til projektledelse.

Og det vigtigste er præsentationen af ​​materialet. Det, du ser her, er ikke en tør metodisk klods, som du vil lægge under foden af ​​skabet, men en levende historie med helte, deres nederlag og sejre.

En historie, du gerne vil gentage dig selv.

Frit tilgængelig i PDF, for eksempel via dette link

Bogens hovedideer:

Modtageren af ​​adskillige akademiske titler og priser, Tom DeMarco leder Atlantic Systems Guilds konsulentcenter med kontorer i USA, Tyskland og Storbritannien. En softwareingeniør med en bachelorgrad i elektroteknik og modtager af Jean-Dominique Varnier Lifetime Achievement Award for Information Science, DeMarco har markeret sig som en talentfuld forfatter - forfatter til ni bøger om ledelse, organisationsdesign og systemteknik, som samt fire skønlitterære værker.

Hvad handler denne bog om?

Kort sagt er Deadline en bog om projekt- og personaleledelse.

Først opfattes bogen som en thriller, og først efter nogen tid forstår læseren, at dette er helt klare anbefalinger og praktiske råd om projektledelse i en lys kunstnerisk skal.

Skallen ser sådan ud. Den erfarne projektleder Mr. Tompkins er ved at blive afskediget. Pludselig bliver han kidnappet af en smuk fremmed ved navn Laksa, taget til det post-kommunistiske land Morovia, som er styret af tyrannen VVN (Great Leader of Nations).

Mr. Tompkins bliver tilbudt at styre mange projekter på samme tid, for en kæmpe belønning, givet fuld handlefrihed. Ved nærmere undersøgelse viser BBN-tyrannen sig at være en ung, godmodig forretningsmand, som Tompkins straks finder et fælles sprog med. Men VVN og Laksa er væk på forretningsrejse, og "tyrannen" er erstattet af den farlige type Bellock, der legemliggør en leders værste træk. Han sætter uopnåelige mål for Tompkins og hans hold, sætter urealistiske deadlines, og hvis ordrer ikke følges, er han klar til at ty til fysisk eliminering. Men Tompkins og hans team kommer, takket være kontrollens forviklinger, med succes ud af problemer.

Idé nr. 1. Nøglen til ethvert projekts succes ligger ikke i kapital eller teknologi, men i mennesker

Ideen er enkel til det banale. Det er dog de simple ting, der oftest glemmes, når man styrer komplekse projekter. Morovia (næsten som Grækenland) har alt: muligheder, ideer, næsten ubegrænsede menneskelige og materielle ressourcer. Der mangler kun et par småting: den rigtige udvælgelse af personale og en leder, der sammen med sine assistenter får projektet til at fungere.

Ifølge DeMarco handler al personaleledelse om nogle få enkle handlinger: For det første, find de rigtige specialister og giv dem passende arbejde; for det andet, find den rigtige motivation, der vil forene dem i ét sammenhængende team.

For Tompkins er arbejdet for Morovia også et eksperiment i at forstå, hvorfor nogle teams fungerer godt, og andre ikke gør, selvom de har den samme opgave.

Idé nr. 2. Korrekt personalevalg er ikke så meget baseret på valg af et imponerende CV, men på HR-chefens intuition

Tompkins udvælger et team til at arbejde på flere projekter, og beder om en assistent - og får en fremmed kvinde, Belinda Blinda, en tidligere HR-chef, der engang var udbrændt på arbejdet og blev en vagabond.

Belinda tager jobbet og beder om en supermarkedsvogn som gebyr.

Belinda, i stedet for at læse CV'er, møder personligt egnede kandidater og udvælger næsten øjeblikkeligt de rigtige med henvisning til intuition. Tompkins, som oprindeligt var chokeret, indrømmer senere, at han selv ville have valgt netop disse mennesker.

For han kan lide dem, og han føler, at de kan lide ham.

Dette valg af hold er beslægtet med at vælge venner. Folk følger en leder, fordi de elsker og respekterer ham, og det er den eneste grund. Varme relationer indenfor teamet er meget vigtige – og derfor skal lederen have et stort hjerte. Ud over hjertet skal en leder have en "gut" (den samme intuition) til at identificere den rigtige person og føle situationen som helhed, en "sjæl" til at puste det ind i projektet og i teamet, og en " lugte” for at kassere nonsens.

Idé nr. 3: Personalets motivation bør ikke være negativ. Trusler og pres dræber initiativ frem for at fremskynde arbejdet

Den ideelle motivation for at arbejde i et team er at smelte sammen med det, acceptere dets ideer, netop den "holdånd". De monetære og karrieremæssige komponenter og professionel vækst er også ret passende. Men hvis trusler og tilskyndelse bruges - altså negativ motivation, bremser det kun arbejdskraftens produktivitet, selvom mange ledere har en anden mening.

Desuden, hvis trusler ikke efterfølges af straf, undergraver dette lederens autoritet. Du bliver enten nødt til at implementere dem, hvilket forårsager en bølge af afskedigelser og utilfredshed, eller glemme alt om dem, udsætte dig selv som en useriøs person.

En ironisk illustration af denne idé er historien om VVN, som besluttede at blive en tyrann på grund af det faktum, at alle hans ideer blev afvist. Han klagede over, at mens han fortalte personalet i detaljer, hvad han ville, var der altid skeptikere, der forklarede, hvorfor det var umuligt. Dette varede, indtil han begyndte at ty til spektakulære trusler som halshugning eller henrettelse på en krog. Han hørte aldrig ordet "nej" igen. Ingen gjorde indsigelse mod ham, men alligevel overholdt hans underordnede ikke fristen.

Idé nr. 4. I enhver organisation kan der pludselig opstå "pervers politik", når ledere på et hvilket som helst niveau glemmer fælles interesser og kun bekymrer sig om personlige mål, selvom de er direkte i modsætning til de generelle.

Typisk kombineres pervers politik med trusler og negativ motivation, selvom det også kan antage mere subtile former. Dets konsekvenser kan være hvilke som helst, så hvis du på en eller anden måde ikke kan stoppe det, skal du være klar til at holde op når som helst.

En side af pervers politik er den "vrede chef". Ifølge DeMarco er nogle ledere som strenge forældre, der mener, at "der aldrig er nok bælte." Det er dem, der kan lide at sætte urealistiske deadlines og straffe for manglende overholdelse af dem, selvom de selv udmærket forstår umuligheden af ​​deres instruktioner. Skurken Mr. Bullock (en typisk "perverteret politiker") er tilhænger af konstant træk og boring. Medarbejderen skal efter hans mening dagligt prikkes til deadline for projektet og mindes om, at han ikke klarer sit ansvar.

Men ligesom børn, der konstant bliver straffet, før eller siden vil lære at være snedige og bedrage strenge forældre, så vil underordnede lære bedrag frem for effektivitet. Du kan tvinge en person til at arbejde overarbejde, men dette vil ikke øge hans produktivitet - han vil ikke tænke hurtigere. Programmører ved, hvordan de skal bedrage deres chefer - trods alt er de, med en af ​​heltenes ord, "fødte kynikere."

Vrede og respektløshed går ned i kæden fra topledelse til mellemledelse. I mellemtiden, ifølge De Marco, betyder det, at hvis en chef konstant slår ud mod sine underordnede, er det tid til at fjerne ham fra sin stilling, da vrede altid er bakket op af frygt.

Andre former for perverteret politik er ondskab og nærighed, som altid er baseret på frygten for fiasko.

Idé #5: Der opstår uundgåeligt interessekonflikter i softwareudviklingsteams, som skal løses ved hjælp af en formidlende katalysator.

Tompkins bemærker, at der opstår konflikter inden for holdene, og indkalder til et møde for at diskutere problemet. Først under diskussionen opstår tanker om træningsseminarer, invitere en international konfliktekspert og studere passende litteratur. Endelig foreslår en af ​​Tompkins' assistenter, general Markov, kandidatur af Maestro Dienyar, en tidligere børnehavelærer, som ikke ser ud til at gøre noget særligt, men konflikter i hans nærvær aftager af sig selv, og han forstår det ikke engang. hvordan dette sker. DeMarco kalder sådanne mennesker "katalysatormennesker."

Det lykkes endelig Tompkins' team at få en professionel ekspert til en aften, og han kommer også på ideen om en tredjepart, en mediator, der hjælper med at finde en acceptabel løsning for alle. De modstridende parter skal forklares, at de faktisk er ligesindede, og den egentlige fjende er deres fælles problem.

Den menneskelige katalysator Maestro Dienyar, optaget i det konfliktfyldte hold, gjorde ikke noget særligt - han fortalte simpelthen historier, der passede til lejligheden. Først irriterede dette mange, så tog folk ideer og moral fra hver sådan fortælling, og gradvist forsvandt konflikterne.

Catalyst-folk hjælper ifølge DeMarco med at forene holdet og føler et fælles mål, selvom de udadtil ikke ser ud til at gøre noget særligt. Deres rolle er især vigtig i løsningen af ​​konflikter.

Idé nr. 6. Projektledelse er risikostyring

Før du begynder at implementere et projekt, bør du identificere dets svageste punkter og vurdere konsekvenserne. Lav en liste over sådanne svage punkter, estimer deres værdi og find en indikator, der indikerer, at risikoen er blevet et problem.

Mange organisationer øver sig ikke i at kommunikere risici til overordnede. Den finder ud af alt sidst, når det ikke længere er muligt at skjule problemet. Vi er nødt til at finde en måde at gøre dette på rettidigt, enten gennem anonyme kilder eller gennem en specifik person, der håndterer risiciene.

Idé nr. 7. Det er praktisk at modellere processen med programudvikling og projektledelse ved hjælp af tegninger

For at beregne risici og forstå principperne for projektet er det ifølge DeMarco muligt at bygge modeller, hvor alle forudsætninger vil være tydeligt afbildet. Karaktererne i bogen tegner konstant diagrammer for at understøtte deres teorier, diskuterer dem med kolleger og retter dem under diskussionen.

I slutningen af ​​projektet vil det være interessant at sammenligne det faktiske resultat med den viste model og dermed kontrollere, om forudsætningerne var korrekte.

Idé nr. 8. Et af hovedmålene for ethvert softwareudviklingsprojekt er et velkoordineret team, klar til at arbejde videre sammen.

Projekter, som ledere, kommer og går, men folk forbliver. De lærte at arbejde sammen, hvilket ikke er nemt, når man laver et produkt. Der er ingen grund til at tilføje nytilkomne til deres velkoordinerede team og uundgåeligt spilde tid på at træne dem. De er ikke rystede af konflikter, de forstår hinanden perfekt. Hvis det i løbet af arbejdet var muligt at skabe mindst et sådant hold af ligesindede mennesker, der arbejder som en enkelt organisme, så er det ikke bange for nogen deadline. De ved, hvordan de skal administrere deres tid korrekt.

Er denne bog nyttig?

Bogen forklarer enkelt og tydeligt det grundlæggende i ledelsesteori og principperne for at arbejde med personale, da der ifølge forfatteren ikke er projekter uden mennesker, som ledere ikke altid forstår. Hun underviser i, hvordan man håndterer konflikter og overholder deadlines. Samtidig hjælper det med i tide at genkende tegnene på "perverteret politik" og organisationens prekære position, når det er meget klogere at forlade dens rækker end at bekæmpe ledelsens absurditet og inkompetence.

Overordnet set vil bogen være nyttig for både ledere og almindelige medarbejdere. Og selvfølgelig er bogen for længst blevet obligatorisk læsning for dem, der laver softwareprodukter.

Hvad er fordelene ved bogen

Bogens styrker omfatter dens oprigtighed og den varme, hvormed DeMarco taler om at arbejde med mennesker. Der er mange finesser i dette værk, som ikke bliver berørt af forfatterne til andre forretningsromaner. Forfatteren har en vidunderlig sans for humor, et godt sprog og talent for at skrive (det er ikke for ingenting, at han for nylig skiftede til skønlitteratur og fik ros fra kritikere). Nogle gange rummer bogen træk af en samfundssatire, nogle gange en utopisk roman, der en anelse distraherer fra hovedlinjen, men ikke spolerer den.

Har bogen nogle fejl?

Ulemperne inkluderer det enorme antal sekundære karakterer. Nogle karakterer vises kun for at sige nogle få ord og forsvinder for altid. Måske havde forfatteren sine egne overvejelser (som modstander af enhver personalereduktion), men de er ikke særlig klare for læseren.

Derudover bør der tages hensyn til tidspunktet for udgivelsen af ​​romanen - 1997. Siden er der kommet nye tilgange til projektledelse baseret på fleksibilitet (“”), så læseren vil ikke finde omfattende og opdateret information om projektledelse i bogen.

Men styrkerne ved DeMarcos bog opvejer dens mangler, og selv kritikere af bogen og Tom DeMarcos forfatterskab anerkender generelt, at bogen indeholder mange nyttige ideer om projektledelse.