Hvad bestemmer det psykologiske klima i et team. Sociale spændinger i organisationen

Det sociopsykologiske klima er et specifikt fænomen, som består af karakteristika ved menneskelig perception af en person, gensidigt oplevede følelser, vurderinger og meninger, parathed til at reagere på en bestemt måde på andres ord og handlinger. Det påvirker teammedlemmernes velbefindende;

at udvikle, vedtage og gennemføre fælles beslutninger;

at opnå effektiviteten af ​​fælles aktiviteter.

Moralsk og psykologisk klima- dette er den relativt stabile psykologiske stemning blandt medlemmerne, der hersker i en gruppe eller et team, manifesteret i alle de forskellige former for deres aktiviteter. Det moralske og psykologiske klima bestemmer systemet af relationer mellem teammedlemmer til hinanden, til arbejdet, til omgivende begivenheder og til organisationen som helhed på grundlag af individuelle, personlige og værdimæssige orienteringer. Enhver handling fra en leder eller et teammedlem (især af negativ karakter) påvirker tilstanden af ​​det moralske og psykologiske klima og deformerer det. Og omvendt, enhver positiv ledelsesbeslutning, positiv kollektiv handling forbedrer det moralske og psykologiske klima. Grundlaget for et positivt gunstigt moralsk og psykologisk klima er socialt væsentlige motiver for holdningen til arbejde blandt medlemmer af arbejdskollektivet. Den optimale kombination af disse motiver vil være, hvis tre komponenter er involveret: materiel interesse i netop dette arbejde, direkte interesse for arbejdsprocessen, offentlig diskussion af resultaterne af arbejdsprocessen.

Et sikkert tegn på et gunstigt moralsk og psykologisk klima er den aktive deltagelse af alle teammedlemmer i ledelsen, som kan tage form af selvstyre.

Et andet tegn på et positivt moralsk og psykologisk klima er høj produktivitet af teamwork. Det næste tegn er udviklede interpersonelle relationer, interpersonelle kontakter i virksomhedens arbejdsstyrke. Man kan også bemærke et sådant tegn som en positiv holdning hos teamet til innovation. I en tid med videnskabelig og teknologisk revolution, hurtig udvikling af teknologi og produktionsteknologi, er innovationer uundgåelige i ethvert team.

Det sociopsykologiske klima er således den relativt stabile psykologiske stemning hos medlemmerne, der hersker i en gruppe eller et team, manifesteret i deres holdning til hinanden, til arbejdet, til omkringliggende begivenheder og til organisationen som helhed på basis af individuelle, personlige værdier og orientering.

Som bekendt kan det sociopsykologiske klima være gunstigt eller ugunstigt.

Tegn på et gunstigt sociopsykologisk klima:

Tillid og høje krav til hinanden;

Venlig og forretningsmæssig kritik;

Tilstrækkelig bevidsthed hos teammedlemmer om dets opgaver og tingenes tilstand i deres implementering;

Frit udtryk for sin egen mening, når man diskuterer spørgsmål, der berører hele teamet;

Tilfredshed med at tilhøre virksomheden:

Tolerance over for andres meninger;

Høj grad af følelsesmæssig involvering og gensidig hjælp;

Accept af ansvar for tingenes tilstand i gruppen af ​​hvert af dens medlemmer...

Dannelsen af ​​et bestemt sociopsykologisk klima påvirkes af følgende faktorer:

1. Dets medlemmers kompatibilitet, forstået som den mest gunstige kombination af medarbejderegenskaber, der sikrer effektiviteten af ​​fælles aktiviteter og hver enkelts personlige tilfredshed. Kompatibilitet kommer til udtryk i gensidig forståelse, gensidig accept, sympati og empati mellem teammedlemmer.

Der er to typer kompatibilitet: psykofysiologisk og psykologisk.

Psykofysiologisk er forbundet med synkroniciteten af ​​individuelle mentale aktivitet af arbejdere (forskellige udholdenhed af gruppemedlemmer, hastighed af tænkning, ejendommeligheder ved perception, opmærksomhed), som bør tages i betragtning ved fordeling af fysisk aktivitet og tildeling af visse typer arbejde.

Psykologisk involverer en optimal kombination af personlige mentale egenskaber: karaktertræk, temperament, evner, hvilket fører til gensidig forståelse.

Inkompatibilitet viser sig i teammedlemmernes ønske om at undgå hinanden, og hvis kontakter er uundgåelige - i negative følelsesmæssige tilstande og endda konflikter.

2. Adfærdsstil for lederen, lederen, ejeren af ​​virksomheden.

3. Succesfuld eller mislykket fremdrift af produktionsprocessen.

4. Skalaen over anvendte belønninger og straffe.

5. Arbejdsforhold.

6. Familiesituation, uden for arbejde, betingelser for fritid.

Afhængigt af karakteren af ​​det sociopsykologiske klima vil dets indvirkning på individet være forskelligt - det vil stimulere arbejde, løfte humøret, indgyde munterhed og selvtillid eller omvendt handle deprimerende, reducere energien og føre til produktions- og moralske tab. .

Derudover kan det sociopsykologiske klima accelerere eller bremse udviklingen af ​​nøglemedarbejderkvaliteter, der er nødvendige i erhvervslivet: parathed til konstant innovation, evnen til at handle i ekstreme situationer, træffe ikke-standardiserede beslutninger, initiativ og iværksætteri, parathed til kontinuerlig professionel udvikling, en kombination af faglige og humanitære kompetencer.

Foranstaltninger til at skabe et gunstigt sociopsykologisk klima:

Bemanding af et team under hensyntagen til arbejdernes psykologiske kompatibilitet. Afhængigt af målene med at arbejde i et team, er det nødvendigt at kombinere forskellige typer adfærd hos mennesker. I mange situationer vil en gruppe med repræsentanter for samme type adfærd vise sig at være mindre effektiv, for eksempel hvis kun folk, der venter på instruktioner og ikke ved, hvordan de skal tage initiativet, eller kun dem, der kan lide at kommandere , samle sammen

Det er nødvendigt optimalt at begrænse antallet af personer underordnet en leder (5-7 personer);

Ingen ekstra medarbejdere eller ledige stillinger. Både en mangel på og et overskud af gruppemedlemmer fører til dens ustabilitet: Grunden synes at opstå spændinger og konflikter på grund af flere personers ønske om at tage en ledig stilling og få en forfremmelse på arbejdet eller på grund af ujævnheder i arbejdsbyrden. individuelle arbejdere i nærværelse af ekstra personer:

Kontoretikette, der starter med udseende.

På arbejdet er for iøjnefaldende, såkaldt moderigtigt tøj, lyse kosmetik og en overflod af smykker upassende. Men på samme måde ville manglende respekt for kolleger og besøgende på institutionen være skødesløshed i påklædning, sjusk og sjusk.

Vær hilset. Den person, der kommer ind, hilser først på dig. Forresten, hvis der dagen før var en vis spænding mellem ham og nogen, så hjælper denne korte, obligatoriske hilsen ofte med at fjerne det smertefrit for stolthed. Det er ikke nødvendigt at give hånd, og hvis der er flere personer, der arbejder i lokalet, så er det ikke nødvendigt.

På arbejdet er en person forpligtet til at være korrekt, ikke at påtvinge nogen sine oplevelser, og især ikke at forsøge at "tage det ud på nogen";

Brugen af ​​sociopsykologiske metoder, der bidrager til udviklingen af ​​færdigheder til effektiv gensidig forståelse og interaktion mellem teammedlemmer (medarbejdernes passion for personligt eksempel, træning, forretningsspil, overtalelsesmetode osv.).

Relateret information.

admin

Alle vil gerne finde et job, hvor de betaler godt, teamet er behageligt, der ikke er overarbejde, og hele den sociale pakke er tilgængelig. Sådanne oplysninger er angivet i næsten 99 % af CV'erne på forskellige jobsøgningsressourcer. Men arbejdsgivere tilbyder færre fordele, men mange krav med lav løn. Det er selvfølgelig også vigtigt for dem at finde en passende kandidat, og også at opnå høj produktivitet med minimal indsats fra deres side.

Positiv stemning blandt medarbejderne har altid en positiv indflydelse på arbejdsprocessen og produktiviteten.

Store virksomheder anvender med succes princippet om at arbejde med medarbejdere, ikke kun for at forbedre deres færdigheder, men også for at normalisere det psykologiske klima i teamet. Desværre er mange mellemstore og små virksomheder ikke opmærksomme på dette problem, som bliver årsagen til mange vanskeligheder.

Psykologisk klima i teamet. Basale koncepter

Vi vil forsøge at forklare begrebet psykologisk klima i et team. Et andet navn er socio-psykologisk klima eller SPC. Dette er en generel, lidt stabil, psykologisk stemning i teamet i en virksomhed, som manifesterer sig i forskellige typer aktiviteter.

En normal atmosfære i en virksomhed har altid en positiv effekt, ikke kun på hver medarbejders psykologi, men også på andre indikatorer for virksomheden. Hvis klimaet er positivt, skiller følgende tegn sig ud:

tillid mellem kolleger og overordnede;
følelse af stabilitet, sikkerhed;
generel vilje til at klare vanskeligheder;
optimisme;
behageligt samspil mellem medarbejdere;
sympati og støtte mellem medarbejdere;
tillid, opmærksomhed;
vilje til at gå på kompromis;
acceptabel fritænkning;
lyst til at udvikle sig.

I den modsatte situation opstår negative konsekvenser, som endda kan være irreversible.

Faktorer, der påvirker det psykologiske klima i et team

Der identificeres visse faktorer, der påvirker det psykologiske klima i teamet. De er i stand til at gøre det negativt og positivt. Det er vigtigt at inkludere sanitære og hygiejniske forhold: belysning, rumstørrelse, komfortniveau på arbejdspladsen, temperatur osv.

En anden faktor er lederen selv. Hvis en person overholder en sund livsstil, er ansvarlig for sit arbejde og har positive egenskaber, vil han blive et eksempel for medarbejdere.

For at skabe et normalt klima i teamet er det vigtigt, at lederen udvælger personer med en bestemt type temperament til arbejdet, så de passer sammen. Kompatibilitet i alder og erfaring er også vigtig.

Sociale spændinger i organisationen. Strategier til at reducere

Nu er der mange tilgange og principper til at reducere sociale spændinger i en organisation, det vil sige at skabe et positivt psykologisk klima blandt medarbejderne. Disse mål omfatter følgende handlinger:

Når man danner et team, er det vigtigt for en virksomhed at tage hensyn til menneskers psykologiske kompatibilitet. Afhængig af målene kræves en kombination af forskellige typer af temperament og karakter. I mange situationer viser en gruppe med mennesker af samme type karakter sig at være næsten ubrugelig. For eksempel, hvis du kun samler arbejdere, der ikke er i stand til at tage initiativ og venter på konstante instruktioner fra oven, eller kun dem, der er vant til at give kommandoer;

Hvis der er spændinger blandt medarbejderne, er det vigtigt at forstå deres årsag og finde måder at løse og eliminere problemet på.

det er vigtigt at observere den optimale udvælgelse, placering, certificering og uddannelse af ledere;
etablere en acceptabel grænse for antallet af medarbejdere, der rapporterer til én chef (5-7);
overvåge fraværet af unødvendige ledige stillinger og arbejdere. Et for stort og utilstrækkeligt antal medarbejdere forårsager teamustabilitet. Grunden er ved at blive skabt for udvikling af konflikter og spændinger på grund af forskellige kandidaters ønske om at besætte en stilling og modtage forfremmelser. En anden årsag er ujævnheden i arbejdsbyrden, som opstår, når der er overskydende arbejdere;
Det er vigtigt i sit arbejde at stole på de mest aktive og, dvs. uofficielle ledere, der nyder andre medarbejderes tillid;
kontrol af processerne til at organisere klimaets materielle komponenter (værdier, normer, regler, forventninger, generel stemning og mening);
forebygge og finde en vej ud af konflikter mellem individer;

bruge sociale og psykologiske metoder, der bidrager til udviklingen af ​​medarbejdernes færdigheder til effektiv forståelse og interaktion indbyrdes (involvere medarbejdere ved eksempel, bruge træning, forretningsspil, metoder til overtalelse osv.).

Eksperter har udviklet mange psykologiske og sociale måder at skabe et positivt klima i et team på. Blandt dem er det vigtigt at fremhæve:

Kropspsykoterapi. Den er baseret på en forståelse af de tætte sammenhænge mellem fænomener i fysiologi og psyke. Især på det faktum, at personlighedstræk er mærkbare i fagter og bevægelser. Sådan psykoterapi manifesteres i skabelsen i selskab med lokaler til aflæsning af psyken, kabiner med mannequiner af ledere (for at frigive negative følelser osv.);
Kunstterapi. Denne teknologi er baseret på det faktum, at menneskers indre "jeg" manifesterer sig i synlige billeder, når en person skaber malerier, skulpturer, tegner, uden at tænke på sit eget arbejde, med andre ord spontant. Materialerne opnået i forbindelse med håndteringen af ​​gruppen giver en chance for at identificere niveauer af aggression og andre negative følelser, bidrager til at løse konflikter og etablere forbindelser mellem medarbejdere. Kunstterapi bruges inden for ergoterapi og samfundsrehabilitering;
Færdighedstræningsgruppe. Denne gruppe er klassificeret som en behavioristisk gren af ​​psykologien. Tilgangen til arbejdet er baseret på en træningsmodel, opstilling af mål, definering og vurdering af adfærd. Eksemplet er "tillidstræningsgrupper". Dette lærer karriereplanlægningsfærdigheder, beslutningstagning, udvikling af færdigheder til at håndtere stress og forbedring af sociale interaktionsevner.

Ledere vælger de bedst egnede metoder til at opbygge relationer til deres eget team.

Der er opfundet mange andre metoder og træninger, der har til formål at skabe et positivt klima blandt medarbejderne. I dag ansætter nogle virksomheder psykologer. De organiserer psykologiske spil, tests og afholder klasser med medarbejdere. Nogle virksomheder inviterer sådanne specialister udefra. Dette har selvfølgelig en positiv effekt på det psykologiske og sociale klima.

Hvordan man forbedrer det psykologiske klima i et team

For at forstå, hvordan man forbedrer det psykologiske klima i et team, er det vigtigt at følge nogle skemaer:

Husk, at det er lettere for folk at fokusere på arbejdet, hvis de har evnen til at kontrollere deres omgivelser. Lad dem oprette deres egne arbejdspladser. På denne måde bliver en person friere, og antallet af interne konflikter i teamet falder;
Det er rart for medarbejderne at forstå, at noget også afhænger af dem. Også selvom det er at vælge en kalender til dit skrivebord på arbejdet. Det vigtigste er, at det bringer folk i et positivt humør og giver yderligere incitamenter til at arbejde. Du vil bemærke, at afkastet bliver meget større. Arbejdere bør ikke placeres i for strenge rammer, selvom der stadig kræves en vis dresscode for at opretholde disciplin;

At medarbejderne skal kommunikere med hinanden. Et forbud mod dette vil forårsage et fald i arbejdskraftens effektivitet, undertrykke mennesker og forårsage en splittelse i samfundet. Et sådant miljø vil ikke være med til at forene og udvikle gensidig forståelse på arbejdet. Derfor er det vigtigt at skabe en venlig atmosfære;
Derudover kan du lave noget som en kantine, hvor medarbejderne kan spise frokost sammen og kommunikere om abstrakte emner. Arranger derudover borde ved arbejdsstationer, så alle føler sig i centrum. Ingen skal fremhæves, ellers er der risiko for konflikter;

For at normalisere klimaet er det vigtigt at lade medarbejderne deltage i tilrettelæggelsen af ​​arbejdsprocessen og føle sig involveret i virksomhedens hovedmekanismer.

Det er også vigtigt at lade medarbejderne mærke, at kontoret ikke bare er en arbejdsplads. Det er værd at arrangere uformelle arrangementer her: teambuilding, firmaarrangementer osv. Afholdelse af kollektive træningsseminarer fremmer også teamsamhørighed. Og hvis du tillader folk at fejre fødselsdage på kontoret, vil atmosfæren på arbejdet blive fyldt med lethed og lethed, og præstationen vil helt sikkert stige.

For at opnå normerne for et positivt psykologisk klima er det således nødvendigt med særlig træning, brug af egnede metoder og ordninger til at organisere arbejdsprocessen.

20. januar 2014, 11:38

Plan:

Introduktion

Kapitel 1. Teoretisk grundlag for dannelsen af ​​et gunstigt moralsk og psykologisk klima for teamet

1 Essensen af ​​det moralske og psykologiske klima

2 Faktorer, der påvirker det moralske og psykologiske klima i teamet

3 Foranstaltninger til at regulere det moralske og psykologiske klima i teamet

Kapitel 2. Undersøgelse af kompensationstype MDOU nr. 58

1 Generelle karakteristika for udligningstype MDOU nr. 58

2 Vurdering af det moralske og psykologiske klima i MDOU nr. 58 af kompenserende type

3 Foranstaltninger til at forbedre det moralske og psykologiske klima i teamet

Bibliografi

Introduktion

Under moderne forhold i den videnskabelige og teknologiske revolution vokser interessen for dannelsen af ​​et gunstigt moralsk og psykologisk klima i teamet konstant.

Samfundet er et komplekst, multi-level, holistisk og konstant udviklende system. En integreret egenskab ved ethvert system, moralsk, økonomisk, teknisk, er ledelse, der sikrer dets bevarelse og udvikling, interaktion med miljøet for at nå systemets mål. Med udviklingen af ​​produktion og videnskabelig forskning inden for psykologi, sociologi og ledelse er der opstået forskellige tilgange til at vurdere ledelse som en specifik menneskelig ledelsesaktivitet.

Problemet med forskningen er, at i det virkelige liv er det moralske og psykologiske klima i et team ikke altid gunstigt, og det svarer ofte ikke til det teoretiske grundlag, som tidligere blev udviklet af mange forskere, såsom A.S. Makarenko, G.A. Mochenov, V.I. Antonyuk, L.D. Sventsitsky, A.D. Glotochkin, O.I. Zotova, E.S. Kuzmin, Yu.A. Sherkovin, M.N. Overnighter, B.D. Parygin, K.K. Platonov, A.A. Rusalinova, N.S. Mansurov og andre.

Relevansen af ​​dette problem bestemmes først og fremmest af de øgede krav til niveauet for sociopsykologisk involvering af mennesker i teamet i deres arbejdsaktiviteter. Dannelsen af ​​et gunstigt moralsk og psykologisk klima i et team er først og fremmest opgaven med at demonstrere det psykologiske og moralske potentiale for både individet og samfundet som helhed og skabe den mest komplette livsstil for mennesker. Forbedring af det moralske og psykologiske klima i arbejdsstyrken er en af ​​de vigtigste betingelser i kampen for at forbedre produkternes kvalitet og øge arbejdsproduktiviteten. Også det moralske og psykologiske klima er en indikator for niveauet af social udvikling, både for hele teamet og for individuelle arbejdere i særdeleshed, der er i stand til at producere mere lovende. Den overordnede socio-politiske og ideologiske situation i samfundet, såvel som i landet som helhed, afhænger i høj grad af optimalitetsniveauet af det moralske og psykologiske klima i hvert enkelt arbejdskollektiv. Relationer i et team er et af de mest komplekse og samtidig mest subtile områder af social aktivitet. Dette er interaktion mellem hinanden på forskellige områder af menneskelig aktivitet, og mennesket er et komplekst og mangefacetteret væsen, hver med sine egne synspunkter, værdier, moralske og psykologiske grundlag.

Det kan argumenteres for, at traditionelle moralske og psykologiske fænomener (ledelse, organisation, fokus på resultater, hårdt arbejde, professionalisme osv.), moralske og psykologiske problemer med arbejdsaktivitet manifesteres i teamet.

Ovenstående bestemmer relevansen af ​​værkets emne, dets betydning for udviklingen af ​​teorien om kollektiv psykologi og organisationspraksis samt specifik sociopsykologisk forskning i arbejdskollektiver.

Formålet med undersøgelsen: at identificere faktorer, vurdere deres indvirkning på det moralske og psykologiske klima for den kompenserende personaletype på MDOU nr. 58 og udvikle metoder til at regulere det.

Forskningsmål:

bestemme essensen af ​​det moralske og psykologiske klima og de faktorer, der påvirker det;

analysere foranstaltninger til at regulere det moralske og psykologiske klima;

udvikle foranstaltninger til at forbedre det moralske og psykologiske klima i MDOU nr. 58 af en kompenserende type.

Formålet med undersøgelsen er det moralske og psykologiske kollektiv af MDOU nr. 58 af den kompenserende type.

Emnet for undersøgelsen er processen med dannelse af det moralske og psykologiske klima i teamet.

Forskningsmetoder: analyse af psykologisk litteratur om forskningsproblematikken, observation, psykologisk eksperiment, testning, afhøring, undersøgelse, analyse af empirisk materiale.

Værket består af to kapitler. Det første kapitel beskriver det teoretiske grundlag for dannelsen af ​​et gunstigt moralsk og psykologisk klima i et team, nemlig essensen af ​​et teams moralske og psykologiske klima; faktorer, der påvirker det; foranstaltninger til at regulere holdets moralske og psykologiske klima. Andet kapitel gennemfører en empirisk undersøgelse af det moralske og psykologiske kollektiv af MDOU nr. 58 af en kompenserende type.

Kapitel 1. Teoretisk grundlag for dannelsen af ​​et gunstigt moralsk og psykologisk klima for teamet

.1 Essensen af ​​det moralske og psykologiske klima

Det moralske og psykologiske klima er et komplekst fænomen, der består af karakteristika for en persons kommunikation i en gruppe, de følelser, der opleves gensidigt mellem mennesker, meninger og vurderinger, og viljen til at reagere på en bestemt måde på andres ord og handlinger. Som bekendt kan det moralske og psykologiske klima i et hold være både gunstigt og ugunstigt.

Tegn på et gunstigt moralsk og psykologisk klima i et team:

teammedlemmers tillid til hinanden;

goodwill;

god bevidsthed hos hvert teammedlem om opgaverne og tingenes tilstand i deres implementering;

frit udtryk for sin egen mening, når man diskuterer spørgsmål, der berører hele teamet;

høje krav;

tilfredshed med at tilhøre virksomheden:

høj grad af følelsesmæssig involvering og gensidig bistand;

tage ansvar for tingenes tilstand, både af teamet som helhed og af hvert af dets medlemmer....

Et gunstigt moralsk og psykologisk klima er med til at øge arbejdsproduktiviteten. Et godt klima er resultatet af komplekst pædagogisk arbejde med teammedlemmer, implementering af et system af tiltag, der former forholdet mellem lederen og underordnede, og er ikke en simpel konsekvens af de proklamerede mottoer og mål for en individuel virksomhed. Dannelse og forbedring af det moralske og psykologiske klima er en opgave, som enhver leder konstant står over for. At skabe et gunstigt klima, som enhver leders arbejde, er ikke kun en videnskab, men også en kunst, et anliggende, der kræver en kreativ tilgang, såvel som viden om dens natur og midler til regulering og evnen til at forudse sandsynlige situationer i teammedlemmernes forhold. Dannelsen af ​​et godt moralsk og psykologisk klima kræver, at ledere forstår menneskers psykologi, deres følelsesmæssige tilstand, humør, følelsesmæssige oplevelser, bekymringer og relationer i gruppen.

Problemet med grupper, som mennesker forenes i i løbet af deres aktiviteter, er et af de vigtigste spørgsmål i socialpsykologien.

For sociopsykologisk analyse er spørgsmålet om, hvilket kriterium der skal bruges til at opdele grupper, der opstår i det menneskelige samfund, af særlig betydning.

"En gruppe er en bestemt samling af mennesker, der betragtes ud fra et socialt, industrielt, økonomisk, dagligdags, professionelt, alderssynspunkt osv. fællesskab. Det skal med det samme bemærkes, at der i samfundsvidenskaben i princippet kan være en dobbelt anvendelse af begrebet gruppe " I demografisk analyse og i forskellige grene af statistik menes således betingede grupper: vilkårlige sammenslutninger (grupperinger) af mennesker ifølge nogle fælles karakteristika, der er nødvendige i et givet analysesystem. I hele samfundsvidenskabernes cyklus forstås en gruppe som en dannelse af mennesker, der virkelig eksisterer, og hvor mennesker er forenet af en fælles karakteristik eller fælles aktivitet.

Der er grupper: store og små, fra to personer eller flere, betingede og reelle. Reelle grupper er opdelt i små og store, officielle og uofficielle, stabile og situationsbestemte, organiserede og spontane, kontakt og ikke-kontakt. K.K. Platonov kaldte spontane grupper "uorganiserede grupper."

Samfundet består af grupper, grupper består af mennesker. Samfund, grupper og individer er tre indbyrdes forbundne moderne virkeligheder. Alle grupper har specialisering. Gruppens specialisering afhænger af medlemmernes behov. For eksempel har en familie i en industriby både genetiske og uddannelsesmæssige funktioner. Andre grupper udfører andre funktioner. Hver enkelt deltager i forskellige grupper: medlemmer af et fodboldhold, uddannelsesinstitutioner, familie, arbejdshold.

Socialpsykologien har gentagne gange gjort forsøg på at konstruere en klassifikation af grupper. Den amerikanske forsker Yuvenk identificerede flere grunde til at klassificere grupper. De adskilte sig i: niveau af kulturel udvikling, type struktur, funktioner, opgaver og den overvejende type kontakter i gruppen. Et af de fællestræk ved alle de identificerede klassifikationer er dog gruppens livsaktivitetsformer.

Også i psykologien er det kutyme at skelne de såkaldte stor Og lille grupper. En lille gruppe forstås som en lille gruppe, hvis medlemmer er forenet af fælles sociale aktiviteter og er i direkte personlig kontakt, hvilket er grundlaget for fremkomsten af ​​følelsesmæssige, moralske og psykologiske relationer, gruppenormer og gruppeprocesser.

Hvad angår store grupper, er det vigtigt at understrege, at de ikke er lige repræsenteret i socialpsykologien: nogle af dem har en solid tradition for forskning i Vesten, de processer, der forekommer i dem, er godt beskrevet i nogle dele af socialpsykologien, især i studiet af metoder til indflydelse i situationer uden for kollektiv adfærd; andre, som klasser og nationer, er meget mindre repræsenteret i socialpsykologien som et forskningsobjekt.

Små grupper kan også opdeles i to typer:

nye grupper, der allerede er defineret af eksterne sociale krav, men som endnu ikke er fuldt ud forenet af fælles aktiviteter;

kollektiver, grupper med et højere udviklingsniveau forbundet med specifikke typer sociale aktiviteter.

Grupper af den første sort kan betegnes som blive.

Klassifikationen af ​​grupper kan tydeligt præsenteres i form af et diagram præsenteret i lærebogen af ​​G.M. Andreeva "Socialpsykologi, s. 194":

Figur 1 - Klassificering af grupper

I socialpsykologi studeres flere parametre for en gruppe traditionelt: gruppesammensætning (sammensætning), gruppestruktur, processer, der forekommer i gruppen, gruppeværdier, normer, sanktionssystem. Alle disse parametre kan få forskellige betydninger afhængigt af tilgangen til gruppen, der implementeres i undersøgelsen. Sammensætningen af ​​en gruppe kan for eksempel beskrives med forskellige indikatorer, afhængig af om det i hvert konkret tilfælde betyder for eksempel gruppemedlemmernes aldersfaglige eller sociale karakteristika. Derfor er der ingen enkelt opskrift til at beskrive gruppesammensætning, især på grund af mangfoldigheden af ​​reelle grupper. I hvert konkret tilfælde skal man begynde med hvilken reel gruppe, der er udvalgt som genstand for undersøgelse.

Oftest er sammensætningen af ​​en mikrogruppe, såvel som strukturen af ​​relationer i den, mere komplekse. Så nogle gange i grupper kan du finde foreninger, der omfatter 4-5 personer, forenet af tætte venskabelige bånd. Men i praksis er sådanne foreninger yderst sjældne i rigtige grupper. Derfor kan vi antage, at grupper - dyader og grupper - treklanger er de mest typiske mikrogrupper, der udgør enhver lille gruppe. Deres omhyggelige undersøgelse kan give en masse nyttig information til at forstå det mere komplekse system af relationer, der eksisterer i en lille gruppe eller et team.

Der er flere tegn på gruppestruktur:

struktur af præferencer;

kommunikationsstruktur;

magtstruktur.

Problemet med at forbinde processer, der forekommer i en gruppe og andre karakteristika ved gruppen, betragtes stadig som uløst i psykologien. Hvis du vælger den vej, der er fastlagt af det oprindelige metodiske princip, bør gruppeprocesser først og fremmest omfatte processer, der organiserer gruppens aktiviteter. Du bør også dvæle ved spørgsmålene om gruppens generelle kvaliteter og problemet med gruppeudvikling.

Generelle egenskaber i gruppen:

Integritet - enhed, enhed, fællesskab af gruppemedlemmer med hinanden.

Teamets moralske og psykologiske klima bestemmer hver enkelts velbefindende, hans tilfredshed med teamet og komforten ved at være i det. Hvert hold overvejer følgende kvaliteter:

Referentialitet er en relation af betydning, der forbinder et emne med en anden person eller gruppe af personer.

Ledelse er en af ​​mekanismerne til at integrere gruppeaktivitet, når et individ eller en del af en social gruppe spiller rollen som en leder, det vil sige, han forener og styrer hele gruppens handlinger, som forventer, accepterer og understøtter hans handlinger.

Intragruppeaktivitet er et mål for aktiveringen af ​​gruppekomponenterne af dens individer.

Intergruppeaktivitet er graden af ​​en given gruppes indflydelse på andre grupper.

Også af ikke ringe betydning er:

teamets retning - den sociale værdi af de mål og mål, der er vedtaget af det, motivationen for teamets aktiviteter, værdiorienteringer og normer;

organisering af teammedlemmer - teamets evne til selvstyre og andre kvaliteter.

Fra et socialpsykologisk synspunkt kan der opstå et stort antal vanskeligheder, når man studerer store sociale grupper. Derfor opstår ofte den tro, at analysen af ​​store sociale grupper ikke er modtagelig for videnskabelig forskning. Ifølge G.G Diligensky kan studiet af store sociale gruppers psykologi ikke anses for berettiget, da dette ikke er et af psykologiens problemer, men dets vigtigste problem. "Uanset hvor stor rolle små grupper og direkte interpersonel kommunikation spiller ie, skaber disse grupper i sig selv ikke historisk specifikke sociale normer, værdier og holdninger." Både ovenstående og mange andre elementer af socialpsykologien opstår på baggrund af historisk erfaring. Baseret på definitionen af ​​G. G. Diligensky kan studiet af det moralske og psykologiske klima i store sociale grupper betragtes som en unik nøgle til viden om den psykologiske struktur hos hvert enkelt individ.

Begrebet "klima" kom til psykologien fra meteorologi og geografi. I russisk socialpsykologi blev udtrykket "psykologisk klima" først introduceret af N.S. Mansurov, studerer produktionshold. Den første af dem, der afslørede indholdet af det moralske og psykologiske klima, var V.M. Shepel. Psykologisk klima er interpersonelle forhold, der har særlige følelsesmæssige overtoner, der opstår på grundlag af nærhed af medlemmer af et team, deres sympatier, sammenfald af karakterer, interesser, tilbøjeligheder osv. Shepel mente, at klimaet af relationer mellem medlemmer af en gruppe består af tre klimazoner.

For det første er dette en social klimazone. Det bestemmes af, i hvilket omfang samfundets mål og målsætninger er velforståede i et givet team, og i hvilket omfang overholdelsen af ​​alle forfatningsmæssige rettigheder og forpligtelser for arbejdere som borgere er sikret.

For det andet er dette en zone med moralsk klima. Det bestemmes af, hvilke moralske værdier der accepteres i et givet hold.

For det tredje er dette en zone med psykologisk klima. Det består af de uformelle relationer, der udvikler sig mellem teammedlemmer, der er i direkte kontakt med hinanden. Effekten af ​​den psykologiske klimazone er dog mere begrænset end det sociale og moralske klima.

Generelt kaldes dette fænomen normalt for teamets sociopsykologiske klima. Når man studerer det moralske og psykologiske klima i et team, er tre hovedspørgsmål genstand for en detaljeret undersøgelse:

Hvad er essensen af ​​det moralske og psykologiske klima?

Hvilke faktorer påvirker dens dannelse?

Hvordan kan du vurdere tilstanden af ​​det moralske og psykologiske klima i et team?

Essensen af ​​det moralske og psykologiske klima.

I russisk psykologi er der fire hovedretninger i forståelsen af ​​det moralske og psykologiske klimas natur.

Repræsentanter for den første retning er L.P. Bueva og E.S. Kuzmin. De betragter klima som et sociopsykologisk fænomen, som en tilstand af kollektiv bevidsthed. For dem er klima en afspejling i teammedlemmernes sind af fænomener relateret til menneskers forhold til hinanden, deres arbejdsforhold og metoder til at stimulere det. Ved moralsk og psykologisk klima forstår de den psykologiske tilstand af det primære arbejdskollektiv, som afspejler alle funktionerne i teammedlemmernes virkelige psykologi.

Tilhængere af den anden retning er A.A. Rusalinov og N. Lutoshkin. De fokuserer deres opmærksomhed på det faktum, at det vigtigste kendetegn ved det moralske og psykologiske klima i et hold er den generelle følelsesmæssige og psykologiske stemning hos dette hold. For dem er klima teammedlemmernes humør.

Forfatterne af den tredje retning, V.M. Shepel, V.A. Pokrovsky, bestemme det moralske og psykologiske klima gennem forholdet mellem teammedlemmer, der er i direkte kontakt med hinanden. De mener, at når klimaet i et team dannes, udvikler der sig et system af interpersonelle relationer, der bestemmer det sociale og psykologiske velbefindende for hver person individuelt.

Tilhængere af den fjerde tilgang er V.V. Kosolapov, A.N. Shcherban. De definerer klimaet i form af teammedlemmers sociale og psykologiske kompatibilitet, deres moralske og psykologiske enhed, samhørighed, tilstedeværelsen af ​​fælles meninger, skikke og traditioner.

Når du studerer det moralske og psykologiske klima i et team, er det nødvendigt at huske dets 2 niveauer:

Det første niveau er statisk. Dette er et relativt stabilt niveau. Det viser sig i teammedlemmernes konstante forhold, deres interesse for arbejde og kolleger. Det moralske og psykologiske klima forstås som en ret stabil tilstand for holdet, som, når det først er dannet i lang tid, ikke kollapser og bevarer sin essens på trods af de vanskeligheder, som holdet står over for. Fra dette synspunkt er det ret svært at skabe et gunstigt klima i teams, men det er meget lettere at opretholde det på et vist niveau, allerede dannet tidligere.

Det andet niveau er dynamisk, skiftende eller fluktuerende. Dette er teammedlemmernes daglige humør under arbejdet, deres psykologiske humør. Dette niveau er bedst kendetegnet ved begrebet "psykologisk atmosfære." I modsætning til det moralske og psykologiske klima er den psykologiske atmosfære præget af hurtigere midlertidige ændringer og er praktisk talt ikke anerkendt af medarbejderne.

Mange psykologer mener, at det moralske og psykologiske klima er tilstanden af ​​psykologien for arbejdskollektivet som helhed, som integrerer private gruppetilstande. Klima er ikke summen af ​​gruppestater, men deres integral.

Således kan vi konkludere, at det moralske og psykologiske klima i et team er en stabil følelsesmæssig og moralsk tilstand i teamet, der udtrykker: humøret hos mennesker, der er engageret i fælles aktiviteter; deres interpersonelle forhold; den offentlige mening om de vigtigste materielle og åndelige værdier.

1.2 Faktorer, der påvirker det moralske og psykologiske klima i teamet

Dannelsen af ​​det moralske og psykologiske klima påvirkes af en række forskellige faktorer. Alle af dem er opdelt i mikromiljømæssige og makromiljømæssige faktorer.

Makromiljøfaktorer er organisationens "baggrunds"-miljø, faktorer af en global orden, der påvirker teamet, og som teamet selv kun kan påvirke indirekte.

Mikromiljøfaktorer er teamets umiddelbare omgivelser, dvs. emner, som teamet på den ene eller anden måde interagerer med og har gensidig indflydelse på hinanden. De er opdelt i subjektive og objektive:

Objektive faktorer omfatter tekniske, sanitære og hygiejniske og organisatoriske elementer.

Subjektive faktorer omfatter arten af ​​officielle og organisatoriske forbindelser mellem teammedlemmer, tilstedeværelsen af ​​venlige kontakter, samarbejde, gensidig bistand og ledelsesstil.

Et gunstigt moralsk og psykologisk klima påvirker enhver person, hans tilstand af tilfredshed med arbejdet, forholdet til kolleger, selve arbejdsprocessen og dens resultater. Et gunstigt klima i et team forbedrer medarbejderens humør, produktivitet og kreativitet og har en positiv effekt på lysten til at arbejde i dette team.

Et ugunstigt teamklima medfører utilfredshed med både teamet selv og relationerne i det, relationer til ledere, arbejdsforhold og dets indhold. Dette påvirker en persons humør, hans ydeevne, kreative og fysiske aktivitet og hans helbred.

Følgende faktorer påvirker også dannelsen af ​​et gunstigt moralsk og psykologisk klima i teamet:

Kompatibilitet mellem medlemmer af dette team. Det forstås som den mest gunstige kombination af medarbejderegenskaber, der sikrer den største effektivitet af fælles aktiviteter og personlig tilfredshed for hver person fra det udførte arbejde. Kompatibilitet finder sin manifestation i gensidig forståelse, gensidig accept, sympati og empati hos gruppemedlemmer med hinanden.

Der er to hovedtyper af kompatibilitet: psykofysiologisk og psykologisk.

Psykofysiologisk kompatibilitet er forbundet med egenskaberne ved individuelle mentale aktivitet hos arbejdere (forskellige udholdenhed af teammedlemmer, hastighed af tænkning, ejendommeligheder ved opfattelse, opmærksomhed osv.), Dette er, hvad der skal tages i betragtning ved fordeling af fysisk og mental stress og tildeling visse typer arbejde.

Psykologisk kompatibilitet forudsætter den bedste kombination af personlige psykologiske kvaliteter, såsom særlige karaktertræk, temperament og menneskelige evner, hvilket leder teammedlemmer til gensidig forståelse.

Uforeneligheden af ​​teammedlemmer ligger i deres ønske om at undgå hinanden, og hvis kontakter er uundgåelige - til negative følelsesmæssige tilstande og endda konflikter.

Adfærdsstil af lederen, lederen, ejeren af ​​virksomheden.

Lederen er en af ​​de vigtigste faktorer, der påvirker dannelsen af ​​det moralske og psykologiske klima i et team eller en gruppe. Han er altid betroet personligt ansvar for tilstanden af ​​den psykologiske atmosfære i arbejdskollektivet (gruppen).

Lad os overveje indvirkningen på teamets moralske og psykologiske klima ved at bruge eksemplet med tre klassiske ledelsesstile.

Autoritær ledelsesstil (eneste, direktiv). For en "viljestærk" leder er medlemmerne af hans team kun udøvere. En sådan leder undertrykker medarbejdernes lyst til at arbejde, være kreativ og tage initiativ. Hvis der opstår initiativ, undertrykkes det straks af lederen. Ofte er adfærden hos en sådan leder ledsaget af arrogance over for underordnede, manglende respekt for medarbejderens personlighed osv. Alt dette sammen fører til skabelsen af ​​et negativt moralsk og psykologisk klima i teamet. Autoritarisme har ikke en gunstig effekt på relationer inden for gruppen. I sådanne situationer forsøger nogle af teammedlemmerne at opføre sig i overensstemmelse hermed, forsøge at adoptere deres leders stil og vende sig til deres overordnede. Andre arbejdere forsøger at isolere sig fra kontakter inden for gruppen, mens andre bliver deprimerede. En enkelt leder foretrækker at løse alle problemer selv, stoler ikke på sine underordnede, beder ikke om deres råd, tager ansvar for alt og giver kun instruktioner til medarbejderne. En sådan leder bruger straf, trusler og pres til at stimulere arbejdet. Det er klart, at holdningen til sådan en chef fra teamets side er negativ. Som et resultat af alt ovenstående dannes et ugunstigt moralsk og psykologisk klima i teamet.

Med en autoritær ledelsesstil vil den gennemsnitlige person ikke arbejde og undgår arbejde ved første lejlighed. I forbindelse hermed skal de fleste tvinges til at arbejde, og alle deres handlinger skal løbende overvåges.

En demokratisk stil åbner mange muligheder for medarbejderne. For det første giver det underordnede en følelse af involvering i løsningen af ​​produktionsproblemer. For det andet giver det dig mulighed for at tage initiativ. I organisationer (teams), der anvender en demokratisk ledelsesstil, er der en høj grad af decentralisering af beføjelser, samt medarbejdernes aktive deltagelse i beslutningstagningen. Lederen forsøger at interessere underordnede, gøre deres ansvar mere attraktivt, påtvinger ikke medarbejderne sin vilje, beslutninger træffes i fællesskab, og der gives frihed til at formulere egne mål ud fra organisationens mål. En demokratisk leder opbygger relationer med underordnede på respekt for medarbejdernes personligheder og på tillid til dem. De vigtigste stimulerende faktorer er belønninger, og straf gælder kun i undtagelsestilfælde. Medarbejdere med denne ledelsesstil er tilfredse med ledelsessystemet, stoler på chefen og forsøger at hjælpe ham. Alle disse faktorer bringer holdet sammen. Den demokratiske leder forsøger at skabe et gunstigt moralsk og psykologisk klima i teamet, hvis grundlag er tillid, goodwill og gensidig bistand.

Denne ledelsesstil øger produktiviteten, fremmer kreativiteten og øger medarbejdernes tilfredshed med arbejdet og deres position i teamet. Brugen af ​​en demokratisk stil reducerer fravær, reducerer skader på arbejdspladsen, hjælper med at reducere personaleomsætning, forbedrer relationer i teamet og holdningen hos underordnede til lederen.

Essensen af ​​den liberale stil er, at lederen sætter en opgave for sine underordnede, skaber alle de nødvendige organisatoriske betingelser for succesfuldt arbejde, nemlig at give medarbejderne information, træne dem, give dem en arbejdsplads, definere reglerne og sætter grænserne for at løse denne opgave, mens han selv falder i baggrunden og forbeholder sig funktionerne som konsulent, dommer og ekspert, der vurderer de opnåede resultater.

Medarbejdere frigøres fra total kontrol, de træffer selvstændigt de nødvendige beslutninger og leder inden for rammerne af de tildelte beføjelser efter måder at implementere dem på. Sådant arbejde giver teammedlemmer mulighed for at udtrykke sig selv, det giver dem tilfredshed og skaber et gunstigt moralsk og psykologisk klima i teamet, skaber tillid og fremmer den frivillige påtagelse af øgede forpligtelser.

Afhængigheden af ​​gruppens effektivitet af arten af ​​lederens indflydelse på den er vist i tabel 1.

Tabel 1 - Effektivitet af interaktion mellem leder og gruppe

Karakteristika for gruppens aktiviteter Effektive aktiviteter Ineffektive aktiviteter Metoder til psykologisk indflydelse af lederen på en lille gruppe Samarbejdsstrategi; uddelegering af ansvar; manglende pres på medarbejderne; godt kendskab til teamet; positiv motivation (individuel og kollektiv); at involvere gruppemedlemmer i vigtige beslutninger; kontrols velvillige natur; respektfuld holdning til medarbejdere brug af ineffektive strategier: kompromis, omsorg, tilpasning; modvilje mod at uddelegere ansvar; anspændte forhold til personalet; ufuldstændig information til underordnede; forkert motivation; involverer ikke gruppen i at løse fælles problemer; mistillid til underordnede; streng kontrol over underordnedes handlinger, der viser sig, når de er udsat for god kontrol med gruppen. høj aktivitet hos gruppemedlemmer; manglende konflikt i gruppen; gruppemedlemmernes accept af målene og aktivitetsmidlerne; ansvarlig adfærd og overholdelse af disciplin; tilstedeværelse af gruppeopinion; accept af gruppenormer; venskabelige forbindelser inden for gruppen; anerkendelse af lederens autoritet dårlig gruppekontrol; mangel på gruppesammenhæng; lav gruppeaktivitet; utilstrækkelig kompatibilitet af gruppemedlemmer; dårligt psykologisk klima i gruppen; tilstedeværelse af konflikter i gruppen; anspændt forhold til lederen.

3. Succesfuld eller mislykket fremdrift af produktionsprocessen.

Denne faktor har stor indflydelse på medarbejdernes tilfredshed fra produktionsprocessen og som følge heraf på at øge arbejdsproduktiviteten.

Skalaen af ​​belønninger og straffe, der anvendes.

På den ene side er forskellige former for incitamenter i form af bonusser, bonusser, godtgørelser, betalte ferier og organisering af firmafester ikke altid berettigede og er økonomisk omkostningsfulde. På den anden side varierer reaktionen på specifikke strafstimuli fra person til person. Psykologisk forskning har fastslået, at overdreven opmuntring af det bedste er typisk for praksis, men det fører til overvurderet selvværd for nogle og undervurderet selvværd for andre, hvilket igen hæmmer udviklingen af ​​relationer med god vilje, tillid og gensidig respekt i arbejdsgruppen.

I alle tilfælde bør opmuntring:

Meddel rettidigt, det vil sige om muligt umiddelbart efter en positiv handling, godt resultat i arbejdet mv.

At være så individualiseret som muligt under hensyntagen til karakteristika ved medarbejdernes arbejde, deres personlige præstationer...

Vær offentlig. Men hvis nogen har opnået relativt lille succes, er det bedre at rose privat. Det er usandsynligt, at en medarbejder, især en ældre person, vil blive glad, hvis han kun bliver anerkendt for det, andre gør lige så godt).

Kom enten fra teamet eller fra en autoritativ leder, der respekteres af medlemmerne af organisationen. Hvis chefen ikke har opnået autoritet og har konflikter med sine underordnede, ses hans opmuntring som et forsøg på at forbedre forholdet ved at formilde sine underordnede. Nogle gange bør du give medarbejderen mulighed for at vælge incitamentsform.

Arbejdsvilkår.

Arbejdsforhold direkte på arbejdspladsen, stedet eller værkstedet er et sæt faktorer (elementer) i produktionsmiljøet, der påvirker menneskers præstationer og sundhed under arbejdsprocessen. For at gøre det nemmere at studere arbejdsforhold er sættet af faktorer (elementer) opdelt i følgende grupper:

Sanitær og hygiejnisk, bestemmelse af det ydre produktionsmiljø/mikroklima, aircondition, støj, vibrationer, ultralyd, belysning, forskellige former for stråling, kontakt med vand, olie, giftige stoffer osv., samt sanitære ydelser i produktionen;

psykofysiologisk, bestemt af det specifikke indhold af arbejdsaktivitet, arten af ​​denne type arbejde, fysisk og nervøs, mental stress, monotoni, tempo og rytme i arbejdet;

æstetisk, der påvirker dannelsen af ​​medarbejdernes følelser, design af udstyr, tilbehør, industribeklædning, brug af funktionel musik osv.;

sociopsykologisk, karakterisere forhold i arbejdsstyrken og skabe den passende psykologiske stemning mellem medarbejderen og arbejdsgiveren;

et arbejdshvileregime, der sikrer høj ydeevne ved at reducere træthed.

Opgaven for den videnskabelige organisering af arbejdet på arbejdsvilkårsområdet er at bringe alle produktionsfaktorer til en optimal tilstand for at øge effektiviteten og bevare arbejdernes vitale funktioner.

Situationen i familien, uden for arbejdet, og betingelserne for at bruge fritiden er også en integreret faktor, der direkte påvirker det moralske og psykologiske klima i teamet.

Afhængigt af karakteren af ​​det moralske og psykologiske klima vil dets indvirkning på hvert enkelt medlem af teamet være forskellig, for eksempel: at stimulere medarbejderen til at arbejde, løfte hans humør, indgyde ham munterhed og tillid eller omvendt handle deprimerende på medarbejderen, reducere energien, føre til produktion og moralske tab.

Derudover kan det moralske og psykologiske klima accelerere eller bremse udviklingen af ​​nøglemedarbejderkvaliteter, der er nødvendige i erhvervslivet, såsom: konstant søgen efter nye ting, parathed til at innovere, evnen til at modtage, behandle og bruge information til at træffe forretningsbeslutninger, evnen til at tage ansvar for modtagne ressourcer og tiltrukket mennesker.

Du kan ikke regne med, at de nødvendige relationer i et team opstår af sig selv, de skal dannes bevidst.

Så vi kan konkludere, at de faktorer, der påvirker det moralske og psykologiske klima, er: den psykologiske kompatibilitet af medlemmerne af et givet team, lederens adfærdsstil, forløbet af produktionsprocessen i en given organisation, brugen af ​​belønninger og straffe, samt situationen i deres personlige liv medarbejder.

1.3 Foranstaltninger til at regulere det moralske og psykologiske klima i teamet

Der er flere forskellige tiltag til at regulere det moralske og psykologiske klima i et team.

En af dem er moralsk stimulering af arbejdskollektivet. Moralsk stimulering af arbejdsaktivitet er regulering af medarbejdernes adfærd på baggrund af objekter og fænomener, der afspejler social anerkendelse og øger medarbejderens prestige.

Moralens stimulerende effekt er baseret på tilstedeværelsen af ​​moralske motiver for arbejdet og danner inden for rammerne af systemet for motivation og stimulering af organisationens personale forskellige former for offentlig vurdering af medarbejdernes præstationer og meritter. Moralsk stimulering "sætter i værk" motivation baseret på erkendelsen af ​​behovet for at udtrykke taknemmelighed og blive anerkendt, og består af overførsel og formidling af information om resultaterne af arbejdet, præstationer i det og medarbejderens meritter til teamet eller organisationen som en helhed. Mål for moralsk stimulering kan omfatte ros, officiel anerkendelse af fortjeneste, priser, karrierevækst, forøgelse af en stillings officielle status, træning, deltagelse i et interessant projekt, deltagelse i en konkurrence, involvering i ledelse og mange andre metoder. Ved at kombinere deres mangfoldighed kan vi skelne mellem fire vigtigste praktiske tilgange til moralsk stimulering af personale: systematisk information af personalet, organisering af firmaarrangementer, officiel anerkendelse af fortjeneste og regulering af relationer i teamet. Lad os se nærmere på dem.

Oplysninger i personaleincitamentssystemet.

Information som en mekanisme til at stimulere personalet gennem systematisk levering af korrekt udvalgt sandfærdig information er baseret på udvælgelse, generalisering, design og formidling ad visuelle og verbale midler af forskellige informationer af overvejende positivt indhold (f.eks. om fordelene og resultaterne af en bestemt medarbejder, om teamets mål, om velgørende projekter og resultater af organisationens sponsoraktiviteter). Hovedformålene med at informere personalet er at:

overføre normer, værdier, retningslinjer for organisationskultur til de brede masser af arbejdere;

straks informere medarbejderne om begivenheder i organisationens liv;

bidrage til dannelsen af ​​et gunstigt sociopsykologisk klima i teamet;

bidrage til dannelsen af ​​team (virksomheds)ånd i organisationen;

bidrage til at øge medarbejdernes loyalitet;

Hjælp medarbejderne til at forstå deres rolle i teamet.

Afhængigt af om den belønnede medarbejder er til stede på tidspunktet for overførsel af oplysninger om sine fortjenester, kan information udføres på en aktiv eller passiv måde. Det er indlysende, at aktive metoder til at informere har en stor stimulerende effekt, når information annonceres i nærværelse af medarbejderen, der opmuntres, og det godkendende budskab suppleres med en positiv følelsesmæssig baggrund, hvilket skaber en positiv stemning i hele teamet.

En moderne måde at organisere et virksomhedsinformationsmiljø på er skabelsen af ​​lokale informationsressourcer - virksomhedens intranetportaler. En intranetportal er et internt (virksomheds)informationsmiljø med en række funktionelle opgaver, der muliggør den mest komplette kommunikation i virksomheden - mellem medarbejdere, afdelinger, filialer og repræsentationskontorer i virksomheden. Funktionen af ​​en sådan portal er baseret på internetteknologier. Intranetportaler er placeret på virksomhedens interne lokale informationsnetværk og er kun tilgængelige for dets medarbejdere. En sådan portals hovedside bør være et meningsdannende og billedcenter, der sammenkæder strukturen, designet og indholdet af det interne informationsmiljø, der præsenteres på portalens sider, til en enkelt helhed.

En samlet løsning på spørgsmålene om systematisk at give organisationens personale information udføres også ved hjælp af intern PR, hvis implementeringsformer kan varieres, og deres valg afhænger i høj grad af teamets særlige forhold. De mest almindelige interne PR-metoder er:

udvikling af en "virksomheds"-stil i organisationens forretningsliv (for eksempel stilfulde elementer af kontordesign, komfortable og smukke uniformer, ensartede krav til kulturen for forretningsadfærd, standarder for arbejde med kunder);

udgivelse af virksomhedspublikationer (f.eks. et firmablad, der indeholder nyheder om udnævnelser til stillinger i ledelsesteamet; nyheder i hele branchen; dækning af de vigtigste begivenheder, der har fundet sted i organisationen for nylig; tillykke til fødselsdagsfolk; svar på medarbejderspørgsmål oplysninger om regionale kontorer);

oprettelse af et virksomhedsdækkende informationsmiljø (virksomhedens hjemmeside, internt radioudsendelsessystem).

Organisering af firmaarrangementer

En uadskillelig del af virksomhedens identitet er de firmaarrangementer, der afholdes der - ferier, træninger, teambuilding. Og de er ikke så meget måder at "underholde" medarbejdere på, men snarere værktøjer til moralsk stimulering af personalet, elementer til at danne virksomhedens interne billede. Eksperter kalder firmaferier for en af ​​de mest effektive metoder til at formidle virksomhedsværdier.

Firmaferier udfører en række vigtige funktioner i en organisations liv:

registrering af succes (i modsætning til den enkle procedure for at opsummere, understreger ferien virksomhedens resultater og succeser med et positivt fokus);

tilpasning (hjælper nytilkomne med i teamet);

uddannelse (introduktion af folk til værdier, der er vigtige for organisationen);

gruppemotivation (processen med at danne og regulere relationer i et team finder sted i et uformelt, mindeværdigt, positivt følelsesmæssigt miljø);

rekreation (nødvendig distraktion fra arbejdsprocessen, hvile, skift opmærksomhed, underholdning);

enhed (baseret på følelsesmæssig tilnærmelse) osv.

Et lige så velkendt som populært middel til uformel virksomhedskommunikation og teambuilding i dag er teambuilding. Da organisering af teambuilding i praksis ikke kun tilbydes af virksomheder, der har specialiseret sig i at gennemføre intern træning, men også af virksomheder, der er involveret i firmaarrangementer, kaldes teambuilding ofte strategiske planlægningssessioner, diskussionsteambuilding-træninger, "rebkurser", og spilunderholdningsprogrammer og firmaferier. Men i modsætning til underholdningsbegivenheder er teambuilding en udviklingstræning, der ikke kun er rettet mod følelsesmæssig lindring, men også på at udvikle deltagernes forretningsmæssige og personlige egenskaber. De vigtigste blokke i teambuilding-træning inkluderer normalt:

fælles planlægning og fordeling af ansvar i teamet;

evne til at forhandle;

vision om et fælles mål;

rollefordeling i teamet;

effektiv udførelse af teamopgaver;

rationel brug af teamressourcer.

Teambuilding som en omfattende metode til moralsk stimulering af personale er rettet mod at forbedre interaktionen mellem medarbejdere og teamsammenhold. Teambuilding-programmer giver deltagerne mulighed for at identificere deres skjulte evner, tage et nyt kig på deres kolleger i et usædvanligt miljø og få følelsesmæssig frigørelse.

De vigtigste mål for teambuilding-programmer er:

Team building;

Opnåelsen af ​​disse mål sikres gennem et sæt psykologiske og dynamiske øvelser rettet mod aktiv interaktion i teamet, særlig organisering af programrummet, sikring af inklusion af alle deltagere i et enkelt team og sikring af teamets beslutningstagning (tabel 2).

Tabel 2 - Eksempler på teambuilding-programmer (teambuilding-begivenheder)

Titel Mål for programmet/arrangementernes indholdKreativitetstræning - udvikling af medarbejderes evne til at finde nye ikke-standardiserede (kreative) løsninger på arbejdsproblemer; - etablering af kommunikationsforbindelser inden for arbejdsgrupper; - udvikling af faglige færdigheder Træning "Team Setting" I løbet af programmet, i en spilform, simuleres og øves situationer, der opstår i virksomhedens virkelige aktiviteter. Hele programmet består af et sæt opgaver og er opdelt i flere faser. Succesen med at fuldføre den forrige opgave afgør direkte succesen for både den næste og den vellykkede gennemførelse af hele projektet. Resultat: - aktiv teaminteraktion i fælles problemløsning; - høj grad af samhørighed og tillid; - at øge niveauet af personligt ansvar for alle for at nå fælles mål; - positivt psykologisk klima i holdet Træning "City of Masters" - følelsesmæssig enhed af virksomhedens ansatte i færd med at løse ikke-standard kreative problemer under arrangementet. - opsummering af arbejdsårets resultater; - skabe en positiv følelsesmæssig stemning for det næste arbejdsår, skabe en positiv baggrund for mulige kommende forandringer Træning "Energi" Træningsprogrammet omfatter en kombination af øvelser rettet mod at udvikle effektive teaminteraktionsfærdigheder og test, der udføres med målene for. : - forbedring af teaminteraktion; - overvinde frygten for det nye; - at forene deltagerne så meget som muligt omkring et fælles mål for alle; - organisere effektivt teamwork af personale i en bestemt virksomhed; - skabe og styrke en atmosfære af tillid, gensidig støtte og respekt i teamet

Specificiteten af ​​opgaver, spil og øvelser udført i teambuilding-programmer giver dig mulighed for at simulere og øve situationer, der opstår i organisationens virkelige aktiviteter, på en legende måde. Strukturen af ​​teambuilding-programmet giver arrangørerne mulighed for at spore de særlige forhold ved interaktionen mellem deltagere i forskellige situationer og justere dem.

Det vigtigste resultat, som organisatoriske ledere ønsker at opnå fra teamdeltagelse i teambuildingtræning, er at øge teamets overordnede effektivitet.

Belønning af de bedste medarbejdere

En af de væsentlige metoder til moralsk stimulering er den officielle anerkendelse af fortjeneste ved at belønne de bedste medarbejdere (teams) for forskelle i arbejde, der er væsentlige for organisationens (samfundets) aktiviteter og derfor offentligt og officielt opmuntres.

Hovedmålet med priser som en metode til at stimulere personalet er at danne en positiv holdning i teamet til visse former for præstationer, at skabe og dyrke et billede af den ønskede arbejdsadfærd hos medarbejderne, hvis mål er initiativ, kreativitet og arbejde aktivitet.

Blandt prisens vigtige funktioner bemærker vi:

stimulerende funktion (afspejler samfundets, organisationens, teamets værdier og identificer den person, der modtog prisen med det ideelle billede og navn, som prisen bærer);

differentierende funktion (at skelne et æret medlem af samfundet fra andre);

uddannelsesfunktion (at fremme dannelsen af ​​en bestemt model for arbejdsadfærd).

En nødvendig betingelse for effektiviteten af ​​denne stimuleringsmetode er tilstedeværelsen af ​​et system af juridiske, moralske og filosofiske synspunkter fra ledere om udviklingen af ​​organisationen og dens personale, om indholdet, former og metoder til stimulering og dannelse af medarbejdernes ægte, dybe interesse for aktivt arbejde.

Regulering af forhold

Regulering af relationer hjælper med at etablere den positive karakter af interpersonelle og intergruppeforhold i et team. I deres kerne er disse relationer subjektivt oplevede relationer mellem medarbejdere, som objektivt manifesteres i arten og metoderne for gensidig påvirkning, som medarbejderne udøver på hinanden i processen med fælles arbejde og kommunikation. Karakteren af ​​disse relationer medieres af indholdet, målene, værdierne og tilrettelæggelsen af ​​fælles arbejdsaktiviteter og tjener som grundlag for dannelsen af ​​et sociopsykologisk klima i arbejdsteamet. Det manifesterer sig i de specifikke forhold, der udvikler sig mellem lederen og underordnede (vertikalt klima), såvel som mellem de underordnede selv (vandret klima).

Kobleva A.L., ph.d. i psykologi, lektor ved afdelingen for andragogik, Stavropol State Pedagogical Institute, forsøgte i sin artikel "Motivationsledelse som en faktor i at øge effektiviteten af ​​personaleledelse," at overveje og analysere grundlaget for motivation. ledelse og dens indflydelse på teamets moralske og psykologiske klima. Hun mener, at evnen til at motivere og stimulere personalet er hovedindikatoren for professionalisme og sikrer organisationens succes. Medarbejdernes faglige kompetence og evner vil ikke bringe det ønskede resultat, hvis de ikke har det vigtigste - lysten til at arbejde. Derfor bør enhver leder i første omgang tænke på at øge motivationen hos sine underordnede. Deres entusiasme vil give mere overskud end tvang og kontrol minut for minut.

Således kan vi konkludere, at foranstaltninger til at regulere det moralske og psykologiske klima er:

Team building;

opbygning af effektiv kommunikation i et team (gruppe);

opnå erfaring med positiv teaminteraktion;

at løse konfliktsituationer og forbedre interaktionen inden for en afdeling eller hele organisationen;

udvikling af horisontale og vertikale uformelle forbindelser, teamwork færdigheder.

Kapitel 2. Undersøgelse af kompensationstype MDOU nr. 58

.1 Generelle karakteristika for udligningstype MDOU nr. 58

Stedet for at udføre psykologisk og sociologisk forskning er den kommunale førskoleuddannelsesinstitution "Børnehave nr. 58 af kompenserende type." Antallet af ansatte er 25 personer. Etableret på grundlag af børnehave nr. 11 i Oryol tøjfabrikken (Beslutning fra forretningsudvalget af 13. december 1957). Grundlæggeren af ​​denne organisation er Uddannelsesafdelingen i Orel City Administration. Forholdet mellem grundlæggeren og institutionen bestemmes af en aftale indgået mellem dem i overensstemmelse med lovgivningen i Den Russiske Føderation. Denne institution udfører sine uddannelsesmæssige, juridiske og forretningsmæssige aktiviteter i overensstemmelse med loven i Den Russiske Føderation "Om uddannelse", "Standardbestemmelser om en særlig (kriminel) uddannelsesinstitution for studerende og elever med udviklingshæmning", "Standardbestemmelser om en Pædagogisk institution for førskole" ", lovgivningen i Den Russiske Føderation, andre bestemmelser, aftalen mellem grundlæggeren og institutionen samt charteret for denne institution. Placering af denne institution: Orel, st. Novosilskaya 1.

Den kommunale førskolepædagogiske institution "Børnehave nr. 58 af den kompenserende type" er en juridisk enhed, har en selvstændig balance, en personlig konto hos statskassen, et segl og stempel på den etablerede blanket med sit navn, og har desuden ret til at indgå kontrakter på egne vegne, erhverve og udføre ejendom og personlige ikke-ejendomsrettigheder, bære ansvar, være sagsøger og sagsøgt i retten. Institutionen erhverver en juridisk enheds rettigheder, især til at udføre lovpligtige finansielle og økonomiske aktiviteter fra registreringstidspunktet.

Den pågældende institution udfører uddannelsesaktiviteter og erhverver rettigheder til fordele i henhold til lovgivningen i Den Russiske Føderation fra det øjeblik, den udstedes en licens (tilladelse) til uddannelsesaktiviteter; er akkrediteret ved ansøgning baseret på konklusionen af ​​sin certificering.

Aktiviteterne i denne institution er rettet mod at implementere hovedopgaverne for førskoleundervisning og sikre den korrektionelle orientering af den pædagogiske proces: opretholde og styrke børns fysiske og mentale sundhed; at yde kvalificeret hjælp til talekorrektion under hensyntagen til defektens struktur, den intellektuelle og personlige udvikling af hvert barn, under hensyntagen til dets individuelle egenskaber; yde hjælp til familier med at opdrage børn.

MDOU nr. 58 af kompenserende type har følgende opgaver:

At give optimale betingelser for opdragelse, træning, korrektion og social tilpasning af børn med talehandicap;

beskyttelse af liv og fremme af børns sundhed;

implementering af en integreret tilgang til organisering af korrektions-, udviklings- og uddannelsesarbejde;

yde den nødvendige korrektionshjælp til børn med talehandicap;

organisering af korrektions- og udviklings- og pædagogisk arbejde under hensyntagen til de generelle specifikke og individuelle egenskaber hos børn med taleunderudvikling;

at sikre intellektuel, personlig og fysisk udvikling med fokus på det enkelte barns individuelle karakteristika;

at sikre den følelsesmæssige og moralske udvikling af hvert barn for at introducere børn til universelle menneskelige værdier;

at sikre psykologisk komfort i en førskoleinstitution og tage sig af hvert barns følelsesmæssige velvære;

sikring af børns generelle og psykologiske parathed til skolegang;

at organisere tæt samspil med familien for at sikre den fulde udvikling af hvert barn.

Deltagere i uddannelsesforløbet i institutionen er elever, institutionens lærere, forældre (juridiske repræsentanter) til elever. Relationer bygges på grundlag af samarbejde, respekt for individet og prioriteringen af ​​universelle menneskelige værdier.

Forholdet mellem institutionen og forældre (juridiske repræsentanter) for elever er reguleret af en aftale, som omfatter parternes gensidige rettigheder, forpligtelser og ansvar, der opstår i uddannelsesprocessen.

For en ansat i en institution er arbejdsgiveren denne institution.

Medarbejdere ansættes i overensstemmelse med arbejdslovgivningen. Arbejdsforhold mellem medarbejderen og institutionen er reguleret af en ansættelseskontrakt i overensstemmelse med Den Russiske Føderations arbejdskodeks og kan ikke modsige loven.

Til undervisningsarbejde optages personer, der har de nødvendige faglige og pædagogiske kvalifikationer, der opfylder kravene til kvalifikationskarakteristika for stillingen og erhvervet speciale og er bekræftet af uddannelsesdokumenter. Personer, der ved en domstolsdom eller af medicinske årsager er frataget retten til denne virksomhed, samt de, der har haft en straffeattest for visse forbrydelser, må ikke arbejde med undervisning.

Ved ansættelse indfører institutionens administration den ansatte lærer mod underskrift med følgende dokumenter:

Overenskomst;

institutionens charter;

Interne regler;

Jobbeskrivelse;

Bekendtgørelse om arbejdsbeskyttelse og overholdelse af sikkerhedsbestemmelser;

Instruktioner om beskyttelse af barnets liv og sundhed;

Andre dokumenter, der regulerer institutionens aktiviteter.

Institutionens lærer har ret til:

Deltage i Pædagogisk Råds arbejde;

Vælge og blive valgt til formand for Institutionens Pædagogiske Råd;

Udvælge, udvikle og anvende uddannelsesprogrammer (herunder forfattere), undervisnings- og undervisningsmetoder, læremidler og materialer godkendt af lærerrådet;

Beskyt din professionelle ære og værdighed;

kræve, at institutionens administration skaber de nødvendige betingelser for at opfylde officielle forpligtelser;

Forbedre kvalifikationer og faglige færdigheder;

Bliv certificeret på grundlag af ansøgere til den relevante kvalifikationskategori;

Deltage i videnskabeligt og eksperimentelt arbejde, formidle din pædagogiske erfaring, som har fået videnskabelig begrundelse;

Modtag social støtte etableret af lovgivningen i Den Russiske Føderation og lovgivningsmæssige retsakter;

For yderligere fordele til undervisningspersonale af lokale myndigheder, grundlæggeren og institutionens administration.

Institutionens lærer er forpligtet til:

Overhold institutionens charter;

Overholde jobbeskrivelser, interne arbejdsbestemmelser og andre lokale love i institutionen;

Beskyt børns liv og sundhed;

Beskyt barnet mod alle former for fysisk og psykisk vold;

Samarbejde med familien om spørgsmål om opdragelse og uddannelse af barnet;

Besidder faglige færdigheder og forbedre dem konstant.

Administrationen af ​​institutionen udføres i overensstemmelse med lovgivningen i Den Russiske Føderation, charteret om principperne om enhed af kommandoen over selvstyre.

Formerne for selvstyre er:

generalforsamling i institutionen.

Institutionens Pædagogiske Råd.

Forældreudvalget.

Generalforsamlingen repræsenterer institutionens medarbejderes beføjelser.

Institutionens Pædagogiske Råd er det øverste pædagogiske kollegiale ledelsesorgan, hvis opgaver omfatter at forbedre kvaliteten af ​​uddannelsesforløbet, dets vilkår og resultater.

Anstaltens Forældreudvalg er en af ​​formerne for selvstyre og samspil mellem Anstalten og forældre (juridiske repræsentanter).

Forældreudvalget omfatter repræsentanter for forældresamfundet fra institutionens grupper.

Institutionens forældrebestyrelse vælges ved åben afstemning på en generalforsamling for et år ad gangen. Det fungerer efter en årsplan, der er udarbejdet i fællesskab med institutionen.

Den direkte ledelse og ledelse af institutionen udføres af en leder, der har bestået den relevante certificering, udpeget af borgmesteren i Orel efter anbefaling fra grundlæggeren.

Institutionsleder:

Tiltrækker yderligere kilder til økonomiske og materielle ressourcer til at udføre aktiviteter;

bærer ansvaret over for staten, samfundet og grundlæggeren for institutionens aktiviteter inden for grænserne af dens funktionelle ansvar;

Udsender ordrer, instruktioner til institutionen og andre lokale handlinger, der er obligatoriske for udførelse af institutionens ansatte;

Godkender: arbejdsplaner, jobbeskrivelser af medarbejdere og andre lokale handlinger;

Repræsenterer institutionen i alle statslige, kooperativer, offentlige organisationer, institutioner, virksomheder, handler på vegne af institutionen uden aftale;

Forvalter institutionens ejendom og midler;

Åbner en personlig konto hos finansmyndighederne;

Varetager udvælgelse, ansættelse og ansættelse af undervisningspersonale og servicepersonale; afskediger fra arbejde, pålægger bøder og belønner ansatte i institutionen i overensstemmelse med arbejdslovgivningen;

Udarbejder institutionens personaleplan; fordeler jobansvar; indgår aftaler på vegne af institutionen, herunder en aftale mellem institutionen og forældrene (personer, der afløser dem) til hvert barn;

Organiserer certificering af medarbejdere i institutionen;

Danner et kontingent af elever i institutionen i overensstemmelse med proceduren for rekruttering af børn fra førskoleuddannelsesinstitutioner;

Vedligeholder relationer med familier til elever, offentlige organisationer og andre uddannelsesinstitutioner om spørgsmål om førskoleundervisning;

Præsenterer rapporter om institutionens aktiviteter for stifteren og offentligheden.

Strukturen af ​​institutionens finansielle og økonomiske aktiviteter omfatter:

Brug af ejendom, der er overdraget til institutionen på grundlag af operationelle ledelsesrettigheder, vedtaget inden for grænserne af dens beføjelser til de formål, der er fastsat i institutionens charter;

Finansiering og logistik af institutionens aktiviteter;

Udførelse af iværksætteraktiviteter og andre indkomstskabende aktiviteter;

Forbud mod transaktioner, hvis mulige konsekvenser er afhændelse eller behæftelse af ejendom erhvervet fra midler, der er tildelt institutionen af ​​institutionens ejer;

Bortskaffelse af ejendom. Erhvervet af institutionen på bekostning af indkomst modtaget fra iværksættervirksomhed og andre indkomstskabende aktiviteter;

Evnen til at have selvstændig balance og foliokonto i statskassen.

Efter forslag fra grundlæggeren tildeler afdelingen for kommunal ejendom og arealanvendelse i Orel City Administration i overensstemmelse med proceduren fastsat af lovgivningen i Den Russiske Føderation bygninger til institutionen for at sikre dens lovpligtige aktiviteter. Faciliteter, udstyr og anden nødvendig ejendom.

Institutionen er over for ejeren ansvarlig for sikkerheden og den effektive brug af den ejendom, der er anvist til institutionen. Institutionen har ret til selvstændigt i overensstemmelse med lovgivningen i Den Russiske Føderation at disponere over midler modtaget fra kilder uden for budgettet.

2.2 Vurdering af det moralske og psykologiske klima i MDOU nr. 58 af kompenserende type

moralpsykologisk klimateam

Som anført i afsnit 2.1 er antallet af ansatte i MDOU nr. 58 af den kompenserende type 25 personer. 4% af de ansatte på denne institution er mænd, derfor er institutionens ansatte for det meste kvinder. Alderssammensætningen af ​​denne institution er fra 26 til 70 år. Uddannelsen af ​​medarbejdere er overvejende højere eller sekundær specialiseret.

Undersøgelsen af ​​denne virksomhed blev udført fra september til november 2010. Formålet med denne undersøgelse er at udvikle færdigheder, skabe betingelser, der forårsager positive ændringer i det moralske og psykologiske klima i holdet, bringe holdet tættere sammen, dets sammenhængskraft.

Et mindre hold blev udvalgt til undersøgelsen, nemlig holdet i den anden juniorgruppe:

Volovik N.S. - yngre lærer.

Altynnikova E.S. - lærer.

Romanova L.N. - lærer.

Romanova L.N. - lærerlogopæd.

Og også lederen af ​​denne institution er Tanicheva V.I. og souschef for metodisk arbejde I.A.

Følgende metoder blev brugt: bestemmelse af det psykologiske klima i et givent team; fastlæggelse af ledelsesstilen for arbejdsstyrken; diagnostik af interpersonelle relationer i et team.

Formen for at udføre forsøg er gruppe.

Metode 1 "Psykologisk klima i teamet"

Denne teknik bruges til at bestemme tilstanden af ​​arbejdsstyrkens psykologiske klima. Forsøgspersonen bliver bedt om ved hjælp af et 7-punktssystem at vurdere 25 faktorer, der karakteriserer tilstanden af ​​det psykologiske klima i teamet. En af kolonnerne indeholder faktorer, der karakteriserer det ideelle psykologiske klima (den højeste score er 7 point). Den anden kolonne indeholder faktorer, der indikerer, at holdet har et utilfredsstillende psykisk klima (laveste score - 1 point). Den midterste kolonne indeholder en vurderingsskala fra 7 til 1, i henhold til hvilken tilstanden af ​​teamets psykologiske klima skal vurderes.

Det endelige resultat skal vurderes afhængigt af placeringen af ​​summen af ​​karakterer i intervallet fra 25 til 175 - jo højere sluttal, jo mere gunstigt er klimaet i holdet. Vurderingen kan være individuel, såvel som kollektiv, hvis du lægger vurderingerne fra alle teammedlemmer sammen og får gennemsnittet.

Teknikken er beskrevet og udviklet af V.I. Shkatulla, for at bestemme det moralske og psykologiske klima i holdet.

Resultaterne af undersøgelsen af ​​det moralske og psykologiske klima i teamet er præsenteret i tabel 3.

Tabel 3 - Forskning i moralsk og psykologisk klima

Undersøgelsesdeltagere Venlighed Aftale Tilfredshed Passion Produktivitet Varme Samarbejde Gensidig støtte Underholdende Succes TOTAL Volovik N.S. 545345543341 Altynnikova E. S. 656354656551 Lysenko A. S. 5636454536 N.54536 N. .I.776757667563Titova I.A.567567666559Total655545555451

Kriterier for vurdering af de opnåede resultater.

Den maksimale indikator for hver komponent i holdets moralske og psykologiske klima er 7 point (100%), minimumsindikatoren er 1 point (14%)

Den samlede maksimale indikator for alle komponenter i det moralske og psykologiske klima i holdet er 90 point (100%), minimum er 10 point (14%).

Udviklingsniveauet for komponenterne i holdets moralske og psykologiske klima i procent er;

høj fra 70% til 100%;

gennemsnit fra 40% til 69%;

lavt til 39 %.

Ifølge de samlede komponenter er deres udviklingsniveau:

høj fra 70% til 100%;

gennemsnit fra 40 % til 69 %:

lavt til 39 %.

Tabel 4 viser resultaterne af en undersøgelse af det psykologiske klima i teamet, oversat fra punktindikatorer til procenter.

Tabel 4 - Undersøgelser af moralsk og psykologisk klima, vist i procenter

Undersøgelsesdeltagere Venlighedsaftaler Forulmer Passion Produktivitet Varmtab Mutoritet Support Underholdende succes Total Volovik N.S. 9870708498705670564265,8Tanicheva V.I.98988498709884849870888,2Titova I.A.7084987084988484847082,6TOTAL8277774706375756875567671,4,6TOTAL827777470637575756755671,4,4,4,6

Venlighed er kollegernes holdning til hinanden. Figur 1 viser resultaterne af en undersøgelse af venlighed som en af ​​de dynamiske komponenter i teamets psykologiske klima. Den højeste vurdering af venlighed er givet af L.N. og Tanicheva V.I. - 7 point. Den mindste - Volovik N.S., Lysenko A.S. og Titova I.A. - 5 point. Dette indikerer, at stemningen i holdet er ret venlig.

Figur 1 - Kompenserende venlighed i teamet af MDOU nr. 58

Samtykke er konsistensen af ​​handlinger i alle teammedlemmers arbejde. Figur 2 viser resultaterne af en undersøgelse af samtykke som en af ​​de dynamiske komponenter i teamets psykologiske klima. Den højeste vurdering af enighed er givet af Tanicheva V.I. - 7 point. Den mindste - Volovik N.S. - 4 point. Dette indikerer, at medlemmerne af et givet team vurderer aftale forskelligt, det vil sige, at teamet ikke er koordineret.

Figur 2 - Aftale i teamet af MDOU nr. 58 af kompenserende type

Arbejdsglæde, arbejdsresultater, relationer til kolleger, økonomiske resultater af arbejdet. Figuren viser resultaterne af en undersøgelse af tilfredshed som en af ​​de dynamiske komponenter i teamets psykologiske klima. Den højeste tilfredshedsvurdering er givet af I.A. Titova, den laveste af A.S. Lysenko. Grafen viser, at teamet generelt er tilfredse med arbejdet, men der er også utilfredse teammedlemmer.

Figur 3 - Tilfredshed med arbejdet hos medlemmer af teamet af MDOU nr. 58 af den kompenserende type

Passion er en følelse, der opstår, når du udfører dit arbejde og opnår bestemte resultater. Figur 4 viser resultaterne af en undersøgelse af passion som en af ​​de dynamiske komponenter i teamets psykologiske klima. Den højeste bedømmelse af lidenskab er givet af Tanicheva V.I - 7 point, den laveste - Volovik N.S. og Altynnikova E.S. - 3 point. Grafen er bevis på teammedlemmernes varierende passioner.

Figur 4 - Kompenserende type entusiasme hos personalet på MDOU nr. 58

Produktivitet er det personlige bidrag fra hvert teammedlem til udviklingen af ​​virksomheden. Figur 5 viser resultaterne af en undersøgelse af produktivitet som en af ​​de dynamiske komponenter i teamets psykologiske klima. Teamets produktivitet blev vurderet af dets medlemmer på en række forskellige måder. I.A. Titova gav den højeste produktivitetsvurdering. - 6 point, det laveste - Romanova L.N. 3 point ingen af ​​medarbejderne gav den højeste score på 7 point. Hvilket er en indikator for lav teamproduktivitet.

Figur 5 - Produktivitet af arbejdet i teamet af MDOU nr. 58 af den kompenserende type

Varme er det positive forhold mellem alle teammedlemmer. Figur 6 viser resultaterne af en undersøgelse af varme som en af ​​de dynamiske komponenter i teamets psykologiske klima. Holdets varme blev vurderet af V.I. Tanicheva med den højeste score - 7. og Titova I.A., den laveste score blev givet af Altynniova E.S. og Lysenko A.S. - 4 point. Gennemsnitlige og høje scorer indikerer, at teammedlemmernes forhold er ret positive.

Figur 6 - Varme af kollektivet af MDOU nr. 58 af kompenserende type

Samarbejde handler om relationer. Figur 7 viser resultaterne af en undersøgelse af samarbejde som en af ​​de dynamiske komponenter i teamets psykologiske klima. Romanova L.N. giver den laveste score til samarbejde. - 4 point, den højeste score - 6 point blev givet af 3 personer: Altynnikova E.S., Tanicheva V.I. og Titova I.A.. Generelt vurderede holdet samarbejdet ret højt.

Figur 7 - Kompenserende samarbejde i teamet af MDOU nr. 58

Gensidig støtte - relationer til hinanden, mentorordninger, støtte i arbejdet. Figur 8 viser resultaterne af en undersøgelse af gensidig støtte som en af ​​de dynamiske komponenter i teamets psykologiske klima. Den laveste vurdering af gensidig støtte gives af Lysenko A.S. - 3 point, den højeste - Tanicheva V.I og Titova I.A. - 6 point. Generelt vurderede teamet gensidig støtte forskelligt.

Figur 8 - Gensidig støtte fra medlemmer af teamet af MDOU nr. 58 af en kompenserende type

Underholdende - den stemning, som det aktuelle værk udføres i. Figur 9 viser resultaterne af en undersøgelse af underholdning som en af ​​de dynamiske komponenter i teamets psykologiske klima. Den højeste vurdering for underholdende er givet af V.I. - 7 point, det laveste - Volovik N.S. - 3 point. Grafen viser, at teamet generelt arbejder i godt humør.

Figur 9 - Kompenserende aktivitet for teamet af MDOU nr. 58

Succes er resultatet af arbejde, der opsummerer resultaterne af bestemte projekter i et team og individuelt for hvert teammedlem. Figur 10 viser resultaterne af en undersøgelse af succes som en af ​​de dynamiske komponenter i teamets psykologiske klima. Succesresultaterne blev opdelt i 3: Volovik N.S., Romanova L.N., Lysenko A.S. og 5 point: Altynnikova E.S., Tanicheva V.I. og Titova I.A.. Således anser halvdelen af ​​holdet ham for succesfuld, og halvdelen gør det ikke.

Figur 10 - Succes for holdet af MDOU nr. 58 af den kompenserende type

På baggrund af den ovenfor beskrevne analyse kan vi således konkludere, at tilstanden i teamets moralske og psykologiske klima vurderes af dets medarbejdere som tilfredsstillende.

2.3 Foranstaltninger til at forbedre det moralske og psykologiske klima i teamet

Ifølge resultaterne af undersøgelsen spiller flere faktorer en stor rolle i den effektive drift af den kommunale førskolepædagogiske institution "Børnehave nr. 58 af kompenserende type."

For det første er det lederens valg af ledelsesstil. Hvert medlem af teamet skal arbejde for at opnå et fælles mål (opdragelse af den yngre generation).

For det andet er det en række aktiviteter, der hjælper med at forbedre det moralske og psykologiske klima i teamet.

Lederen skal tænke over problemerne med sin egen arbejdsstil. Lederstil skal behandles løbende. For at vælge den rigtige ledelsesstil skal du kende: jobkravene, dine egne evner og tilbøjeligheder.

For at kunne regulere det moralske og psykologiske klima med succes skal lederen af ​​MDOU nr. 58 af en kompenserende type have:

) ikke kun viden om de generelle principper for ledelse af sociale organisationer, formuleret af moderne ledelsesteori, men også evnen til at bruge dem til at regulere teamets moralske og psykologiske klima;

) niveauet af generel teoretisk viden om essensen af ​​det moralske og psykologiske klima, de faktorer, der påvirker det, og de metoder, der regulerer det;

) dybden af ​​analyse på dette generelle teoretiske grundlag af specifikke situationer, som i hvert enkelt tilfælde kræver et unikt særligt sæt metoder og midler til at regulere det moralske og psykologiske klima;

) graden af ​​overensstemmelse af de valgte metoder til justering af teamets moralske og psykologiske klima med den aktuelle farlige situation og dens specifikke indhold.

Vedligeholdelse og styrkelse af samarbejds- og gensidige bistandsrelationer er den centrale opgave for MDOU nr. 58 af den kompenserende type, hele metoden til at forbedre det moralske og psykologiske klima i teamet. Denne metodologi er baseret på en kompleks karakter, som omfatter metoder af sociopsykologisk, organisatorisk, ledelsesmæssig og moralsk-etisk karakter.

De vigtigste sociopsykologiske metoder er rettet mod at justere tanker, følelser og stemninger hos ansatte i institutionen:

Den første metode er samtykkemetoden. Det går ud på at afholde arrangementer, der har til formål at identificere et mere eller mindre bredt felt af fælles interesser, lærer hinanden bedre at kende, vænner sig til at samarbejde og i fællesskab løse problemer, der opstår.

Den anden metode er metoden til velvilje. Det involverer udvikling af evnen til at empati og sympatisere med andre mennesker, at forstå deres indre tilstande og villigheden til at yde praktisk hjælp til en kollega.

Den tredje metode er metoden til at bevare en kollegas omdømme og respektere hans værdighed. Denne metode bruges i alle former for interpersonel kommunikation.

Den fjerde metode er metoden til gensidig komplementering. Under hensyntagen til og dygtig brug af ikke kun evnerne, men også manglerne hos mennesker, der er tæt knyttet til hinanden, hjælper det med at styrke den gensidige tillid og respekt for mennesker, deres samarbejde, hvilket bidrager til udviklingen af ​​et gunstigt moralsk og psykologisk klima .

Den femte metode er metoden til ikke at diskriminere mennesker. Denne metode kræver udelukkelse af at understrege et gruppemedlems overlegenhed over et andet, eller eventuelle forskelle mellem dem.

Og endelig den sidste af de psykologiske metoder, en metode, der konventionelt kan kaldes metoden til psykologisk strøg. Han antager, at folks humør og følelser kan reguleres og kræver en vis støtte. Til dette formål opfordres institutionen til at gennemføre fælles rekreation for teammedlemmer. Disse og lignende begivenheder afhjælper psykologisk stress, fremmer følelsesmæssig frigørelse, fremkalder positive følelser af gensidig sympati og skaber dermed en moralsk og psykologisk atmosfære i organisationen, der gør det svært for konflikter at opstå.

Ud fra alt ovenstående kan vi konkludere, at aktiviteter, der bidrager til at forbedre det moralske og psykologiske klima, sikrer bevarelsen af ​​normale forretningsforhold og styrker gensidig respekt og tillid.

Institutionen som helhed har brug for at implementere en række konsekvente aktiviteter, ved at implementere dem, som kan opnå et stærkt samarbejde, sammenhæng i arbejdsstyrken og et gunstigt moralsk og psykologisk klima på organisatorisk og ledelsesmæssigt niveau:

Først og fremmest skal virksomheden sætte mål for en langsigtet periode på 10 - 15 år, som skal have til formål at indføre nye pædagogiske teknologier, både for børn og til træning og udvikling af medarbejdere, og konstant at forbedre kvaliteten af ​​ydelserne stillet til rådighed. Først og fremmest afhænger institutionens stabilitet såvel som forbedringen af ​​holdets moralske og psykologiske klima af dette.

Anerkendelse af nye ideer som hovedværdien af ​​enhver virksomhed - at skabe et klima, der tilskynder til innovation. Introduktionen af ​​innovationer skaber betingelser for kreativ spænding af mennesker, indsnævrer betydeligt muligheden for negativ psykologisk stress, hvilket bliver årsagen til et negativt moralsk og psykologisk klima i teamet.

Lederen af ​​MDOU nr. 58 af den kompenserende type skal have fokus på udvælgelse og uddannelse af effektive professionelle medarbejdere. Det forudsætter en ledelsestilgang, hvor almindelige mennesker producerer ekstraordinære resultater. Lederen skal varetage den faglige vækst og forbedring af medarbejderne, hvilket kræver, at de hele tiden tænker over og justerer både det opstillede mål og måder at nå det på.

For at forbedre det moralske og psykologiske klima i teamet uden at reducere produktiviteten, bør lederen lytte til følgende anbefalinger:

tænk på nøjagtigheden af ​​at vurdere dine medarbejderes evner og tilbøjeligheder.

forsøm ikke "bureaukrati", det vil sige en klar definition af medarbejdernes funktioner, beføjelser og ansvarsgrænser. Dette forhindrer negative manifestationer af det moralske og psykologiske klima.

Vis din tillid og støtte til dine underordnede oftere.

bruge en ledelsesstil, der passer til den specifikke produktionssituation og arbejdsstyrkens karakteristika.

Når medarbejdere fejler, skal du først og fremmest evaluere de omstændigheder, hvorunder personen handlede, og ikke hans personlige egenskaber.

udelukk ikke kompromiser, indrømmelser og undskyldninger fra arsenalet af kommunikationsmidler med underordnede.

Brug ikke sarkasme, ironi eller humor rettet mod den underordnede i samtaler med underordnede.

kritik af en medarbejder skal være konstruktiv og etisk kritik.

Den kompenserende implementering af disse anbefalinger, som i princippet er enkle, af lederen af ​​MDOU nr. 58 kan have en meget væsentlig indflydelse på det moralske og psykologiske klima i teamet.

Alle ovenstående anbefalinger til forbedring af det moralske og psykologiske klima i teamet er af generel karakter. En specifik situation er altid unik, da den bestemmes af hvert enkelt medlem af et givent teams individualitet (hans temperament, karakter, adfærdsstil osv.). Derudover afhænger dannelsen af ​​et moralsk og psykologisk klima i et team i høj grad af den generelle baggrund for livet, det vil sige af hvor succesrige vi er uden for teamet, af generelle sociale, familiemæssige, alder og andre faktorer.

Holdets moralske og psykologiske klima, som først og fremmest åbenbarer sig i menneskers forhold til hinanden og til den fælles sag, men det er ikke alt. Det påvirker uundgåeligt folks holdninger til verden som helhed, deres holdning og verdenssyn. Og dette kan til gengæld påvirke hele systemet af værdiorienteringer for en person, der er medlem af et givet team. Klimaet manifesterer sig således på en bestemt måde i hvert medlem af teamets holdning til sig selv. Den sidste af relationerne krystalliserer og en bestemt situation - den sociale form for selvindstilling og selvbevidsthed hos den enkelte.

Hvert medlem af teamet udvikler på basis af alle andre parametre i det psykologiske klima i sig selv en bevidsthed, opfattelse, vurdering og følelse af sit "jeg" inden for dette særlige fællesskab af mennesker, som svarer til dette klima.

Ganske ofte optræder folk i et team, som er utilfredse med nogle aspekter af holdets eller enkeltpersoners aktiviteter. I dette tilfælde, personlig fjendtlighed, overdreven overholdelse af principper osv. kan tjene som årsag eller årsag til dannelsen af ​​et ugunstigt klima i holdet.

Baseret på alt ovenstående kan vi konkludere, at for at opnå det ønskede resultat, nemlig et gunstigt moralsk og psykologisk klima, foreslås følgende system af anbefalinger til ledelsen af ​​den kommunale førskolepædagogiske institution “Børnehave nr. 58 af kompenserende type":

anvende teknikker til forslag og overtalelse med underordnede;

udføre konstant arbejde for at vurdere det moralske og psykologiske klima i teamet;

kunne løse konflikter, der opstår i et team og hjælpe i tilfælde af stressede situationer;

vide, hvilke ledelses- og ledelsesstile der findes, og arbejde dygtigt med dem;

være i stand til at lindre holdets interne spændinger, når det er nødvendigt;

altid være i stand til at støtte dine underordnede i enhver bestræbelse;

være i stand til objektivt at vurdere de positive karaktertræk hos dine underordnede og udvikle dem;

udføre regelmæssigt arbejde for at skabe et positivt moralsk og psykologisk klima ved hjælp af ovenstående metoder;

prøv at overholde en demokratisk ledelsesstil: vær en sand leder af teamet.

Afslutningsvis blev følgende anbefalinger udviklet og foreslået til lederen af ​​den kommunale førskoleuddannelsesinstitution "Børnehave nr. 58 af kompenserende type":

en objektiv vurdering af ens evner og udviklingen af ​​manglende egenskaber i sig selv, der ville bidrage til at øge autoriteten og give en mulighed for at være en rollemodel (for eksempel opmærksomhed på andre menneskers problemer, ærlighed, evnen til at lytte);

bruge forskellige ledelsesmetoder afhængigt af situationen. Det er dog bedst at holde sig til en demokratisk stil og tage hensyn til medarbejdernes meninger, når man løser almindelige problemer;

være krævende ikke kun af underordnede, men også af dig selv, stræb efter at forbedre dig;

søge en tilgang til hver medarbejder under hensyntagen til hans personlige egenskaber (karakter, temperament osv.) såvel som hans forretningsmæssige kvaliteter;

behandle alle teammedlemmer retfærdigt;

bruge incitamenter og bonusser oftere som incitamenter;

lære at forhindre nye konflikter og løse eksisterende konflikter med mindst mulig skade;

vise fleksibilitet og evne til at gå på kompromis, når du overtaler andre;

udfører regelmæssigt arbejde for at vurdere og skabe et positivt moralsk og psykologisk klima.

For at opsummere kan vi konkludere, at ledere af enhver rang og uanset gruppens størrelse altid skal huske vigtigheden af ​​et positivt moralsk og psykologisk klima i teamet, bevidst strukturere deres adfærd og vælge den mest optimale ledelsesstil for at øge effektiviteten af arbejdsprocessen og hele organisationens succes. Og underordnede bør stræbe efter innovationer og forbedringer, så de altid har lyst til at arbejde og være efterspurgte.

Konklusion

I dette arbejde er der gennemført en teoretisk analyse af begrebet moralsk og psykologisk klima i et team.

Moralsk og psykologisk klima er den psykologiske stemning i en gruppe, som afspejler arten af ​​relationer mellem mennesker, den fremherskende tone i offentlig stemning, ledelsesniveauet, betingelser og karakteristika ved arbejde og hvile i et givet team.

Team - en gruppe, et sæt mennesker, der arbejder i en organisation, i en virksomhed, forenet af fælles aktiviteter inden for rammerne af enhver organisation; Dette er den højeste form for en organiseret gruppe, hvor interpersonelle relationer er medieret af det personligt betydningsfulde og socialt værdifulde indhold af gruppeaktivitet.

Moralsk og psykologisk klima er den relativt stabile psykologiske stemning hos medlemmerne, der hersker i en gruppe eller et team, manifesteret i de forskellige former for deres aktiviteter. Det er vigtigt for en leder eller en forretningsperson at kende måderne til at danne et moralsk og psykologisk klima og mekanismerne for teamenhed. I dine ledelsesbeslutninger, i forberedelsen, uddannelsen og placeringen af ​​personale, er det nødvendigt at bruge disse måder for at opnå optimal koordinering af den interpersonelle interaktion mellem teammedlemmer under betingelserne for specifikke fælles aktiviteter.

De vigtigste tegn på et gunstigt moralsk og psykologisk klima er: tillid og høje krav fra gruppemedlemmer til hinanden; venlig og forretningsmæssig kritik; frit udtryk for sin egen mening, når man diskuterer spørgsmål, der berører hele teamet; manglende pres fra ledere på underordnede og anerkendelse af deres ret til at træffe beslutninger, der er væsentlige for gruppen; tilstrækkelig bevidsthed hos teammedlemmer om dets opgaver og tingenes tilstand i deres gennemførelse; tilfredshed med at tilhøre et team; en høj grad af følelsesmæssig involvering og gensidig hjælp i situationer, der forårsager en tilstand af frustration hos nogen af ​​teammedlemmerne; tage ansvar for tingenes tilstand i gruppen af ​​hvert af dens medlemmer mv.

Forskningen har vist, at arbejdet er af særlig relevans i øjeblikket, da der nu er lagt særlig vægt på dannelsen af ​​et gunstigt moralsk og psykologisk klima gennem det mest effektive samspil mellem leder og underordnede.

Ledere bør være mere opmærksomme på de menneskelige egenskaber hos deres underordnede og deres evne til at løse tildelte opgaver. Høje forældelsesrater og konstante forandringer tvinger ledere til konstant at være parate til at gennemføre tekniske og organisatoriske reformer samt til at ændre deres ledelsesstil.

I sine praktiske aktiviteter bør en leder ikke bruge én ledelsesstil. Han skal hele tiden forbedre sig i overensstemmelse med skiftende både indre og ydre forhold.

Ved hjælp af de modeller, der er diskuteret i dette arbejde, og som er undersøgt af forskellige forskere, vil en leder være i stand til at analysere, udvælge og vurdere resultaterne af at bruge en bestemt ledelsesstil i en specifik situation. Ikke kun lederens autoritet og effektiviteten af ​​hans arbejde, men også atmosfæren i teamet og forholdet mellem underordnede og lederen afhænger af valget af ledelsesstil. Når hele organisationen arbejder ganske effektivt og gnidningsfrit, opdager lederen, at der udover de opstillede mål er opnået meget mere, for eksempel gensidig forståelse og arbejdsglæde.

Teamet er en samling af individer individets udvikling har en væsentlig indflydelse på dannelsen af ​​den indre psykologiske situation i teamet.

Lederen kan ikke andet end at påvirke gruppens psykologiske sfære. Derudover er det hans umiddelbare ansvar at skabe et positivt klima i teamet.

Bibliografi:

1. Almen psykologi / Redigeret af prof. A.V. Petrovsky.M.: Uddannelse, 1970.- 139 s.

2.A.K. Semenov, E.L. Maslov, Psychology and ethics of management and business, lærebog, 2000.- 206 s.

N.N. Veresov, Management Psychology, lærebog, M: MPSI / Voronezh: MODEK 2001.- 224 s.

I OG. Lebedev, Psykologi og ledelse, - M.: Agropromizdat, 1990.-176 s.

O.S. Vikhansky, A. I. Naumov. - 4. udg., revideret. og yderligere - M.: Økonom, 2008. - 670 s.

Kolominsky Ya.L. Psykologi af relationer i små grupper: Lærebog. manual - 2. udg., tillæg. - Mn.: TetraSystems, 2000. -432 s..

Kon I.S. Psykologi af tidlig ungdomsår. - M.: Uddannelse, 1989. - 256 s.

Pochebut L.G., Chiker V.A. Industriel socialpsykologi. - St. Petersburg: St. Petersburg University Publishing House, 1997. - 576 s.

Rean, A.A. Personlighedsstudiets psykologi [Tekst]/ A.A. Rean - St. Petersborg: Forlag: Forlaget Mikhailova V. A., 1999. - 288 s.

Robert M.A., Tilman F. Individets og gruppens psykologi. - M.: Fremskridt, 1988 - 365 s.

Fridman L.I., Kulagina I.Yu. “Psykologisk opslagsbog for lærere” M. Education, 1991.- s. 161.

G.M. Andreeva Socialpsykologi, M. 1974.- s. 195.

Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivation og stimulering af personale. - M.: Infra-M, 2009.- 524 s.

Ledelse i Rusland og i udlandet nr. 2" Kobleva A.L. "Motivationsledelse som en faktor i at øge effektiviteten af ​​personaleledelse" 2010. - 27-30 pp.

Organisering af en firmaferie: metodologisk manual / komp. I. Gavrilov, Y. Milovanova. - M.: JSC MTSFER, 2007. - 63 s.

Rozanova V.A. Psykologi af ledelsesaktiviteter. - M.: Eksamen, 2003. - 192 s.

Vesnin V.R. Grundlæggende om ledelse. - 2. udg. - M.: LLC TD "Elite - 2000". - 368 s.

I Siegert og L. Lang. Led uden konflikt. - M.: Økonomi, 1990. - 222 s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse. Lærebog. - M.: Gardariki, 1998. - 279 s.

Socialpsykologi. Kort essay / Under generelt. udg. G. P. Predvechny og Yu. M.: Politizdat, 1975. 319 s.

Semenov A.K., Maslova E.L. Psykologi og etik i ledelse og virksomhed.: Proc. godtgørelse. - M.: Marketing, 1999. - 200 s.

Krichevsky R.L. Hvis du er leder: Eksperimenter i ledelsespsykologi i hverdagen. - M.: Norma, 1993. - 302 s.

Lipsits I. En dygtig leders hemmeligheder. - M.: Norma, 1991. - 195 s.

Ledelse. Lærebog / udg. Dan. prof. V.V. Tomilova M.: Yurayt, 2003. - 591 s.

Grundlæggende om ledelse. Lærebog / udg. prof. D.D. Vachugova. - M.: Højere skole, 2003. - 376 s.

Utkin E.A. Ledelseskursus. - M.: Mirror, 2001. - 448 s.

Vejledning

Har du brug for hjælp til at studere et emne?

Vores specialister rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Send din ansøgning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af om muligheden for at få en konsultation.

Psykologisk klima er en af ​​de vigtigste egenskaber ved et team. Det har en betydelig indvirkning på arbejdsproduktiviteten såvel som den følelsesmæssige tilstand for hvert medlem af gruppen - både medarbejdere og ledelse. Hvad afhænger denne indikator af? Hvordan diagnosticeres det, og kan det ændres?

Komponenter af gruppeatmosfæren

Det psykologiske klima i et team forstås som gruppens stemning, som er bestemt af forholdet mellem mennesker, der bor, arbejder eller studerer sammen. Nervøse spændinger er et problem i mange arbejds- og studiegrupper. Udover direkte skade på relationer mellem mennesker og deres helbred, påvirker stress også arbejdsprocessen.

Oftest opstår en anspændt situation i en situation med ustabilitet. En anden ret almindelig årsag til, at det psykologiske klima i et team forringes, er de ugunstige forhold, som en enkelt medarbejder er tvunget til at leve under. Måske har han ikke de bedste levevilkår, dårlig ernæring, vanskeligheder i forhold til pårørende osv. Det kan også påvirke andre medarbejderes psykiske tilstand. En anden almindelig årsag til et ugunstigt arbejdsmiljø er kommunikationsvanskeligheder mellem medarbejderne indbyrdes.

Hver medarbejders tilfredshed med arbejdet

Der er flere faktorer, der bestemmer det psykologiske klima i et team. En af de vigtigste er medarbejdernes tilfredshed med deres opgaver. En stor indflydelse på dannelsen af ​​miljøet udøves af, hvor meget medarbejderen kan lide sit arbejde - om det er mangfoldigt, om det er muligt at realisere sit kreative potentiale med dets hjælp, om det svarer til medarbejderens faglige niveau .

Arbejdets attraktivitet øges altid af motiver som anstændige lønninger, gode forhold, retfærdig og rettidig fordeling af ferier og karrieremuligheder. Også vigtige er sådanne faktorer som muligheden for at øge niveauet af ens professionalisme, de særlige forhold ved forhold horisontalt og vertikalt.

Kompatibilitet og harmoni mellem teammedlemmer

De forhold, der blev dannet i kommunikationsprocessen mellem mennesker, er en indikator for deres psykologiske kompatibilitet. Det menes, at det er meget lettere for mennesker, der ligner hinanden, at etablere interaktion. Lighed hjælper medarbejderen med at føle sig tryg og øger selvværdet.

Det er dog nødvendigt at skelne mellem begreber som harmoni og kompatibilitet. Hvis det er baseret på karakteristika ved relationer mellem mennesker, og kan bedømmes efter en relativt kort periode efter starten af ​​fælles aktiviteter, så tager det år at udvikle harmoni. Dens grundlag er de vellykkede resultater af fælles aktiviteter. I dette tilfælde betyder både harmoni og kompatibilitet.

Samhørighed

Dannet på et følelsesmæssigt grundlag. Hvis teamet er samlet, så er det usandsynligt, at alle bliver glade, når en af ​​medarbejderne er i sorg. Faktorer, der påvirker samhørighedsniveauet i en gruppe, er medlemmernes holdning til lederen, tillid i selve teamet, varigheden af ​​det fælles arbejde samt anerkendelse af hver enkelt medarbejders personlige bidrag.

Denne egenskab afhænger i høj grad af medarbejdernes personlige karakteristika, hvor kulturel deres kommunikation er, og om der er sympati eller antipati i forholdet. Overvægten af ​​visse kvaliteter påvirker det generelle psykologiske klima i teamet.

Funktioner af kommunikation

Atmosfæren i et team er altid baseret på de personlige karakteristika hos hvert af dets medlemmer. Det er vigtigt at have kommunikationsevner, karakteristika ved deres vurderinger, meninger og sociale erfaringer. For eksempel kan de vanskeligheder, som nogle gruppemedlemmer oplever i kommunikationen, påvirke situationen i teamet som helhed. Af denne grund kan spænding, mistillid øges, tvister kan opstå, og hvis hvert medlem af teamet er i stand til klart og præcist at udtrykke sit synspunkt, behersker teknikkerne til konstruktiv kritik og har aktive lytteevner, så hjælper dette at skabe et gunstigt psykologisk klima i gruppen.

Når man analyserer egenskaberne ved den psykologiske kompatibilitet for hvert medlem af teamet, er det nødvendigt at tage højde for en sådan faktor som typen af ​​kommunikativ adfærd. Denne klassifikation blev først udviklet af V. M. Shepel og inkluderer følgende kategorier:

• Kollektivister er omgængelige mennesker, som altid vil støtte ethvert initiativ. Om nødvendigt er de i stand til at tage initiativet.
• Individualister. De medarbejdere, der foretrækker at arbejde alene frem for at interagere som en del af et team. De er meget mere tilbøjelige til personligt ansvar.
• Pretenders. Som regel kaldes sådanne medarbejdere ofte forfængelige, følsomme og ivrige efter at være i centrum, mens de arbejder. Og en sådan karakteristik er ikke uden grundlag.
• Copycats. Mennesker, der søger at undgå komplikationer, og til dette formål efterligner andre menneskers adfærdsmanerer.
• Opportunister. Viljesvage teammedlemmer, der sjældent tager initiativ og falder under andres indflydelse.
• Isoleret. Mennesker, der undgår kontakt. De har ofte en helt utålelig karakter.

Lederstil

Denne faktor har også stor indflydelse på det psykologiske klimas karakteristika i teamet. Der er flere ledelsesstile:

• Demokratisk. Takket være denne stil udvikles venlighed inden for teamet. Medarbejdere føler ikke, at visse beslutninger bliver påtvunget "udefra." Gruppens medlemmer deltager også i ledelsen. Denne stil er en af ​​de bedste til at skabe et gunstigt psykologisk klima i et team.
• Autoritær. Typisk er alt, hvad denne stil frembringer, fjendtlighed blandt gruppemedlemmer. Der kan være andre alternativer – ydmyghed, inderlighed og ofte misundelse og mistillid. Denne ledelsesstil fører dog ofte en gruppe til succes, og bliver derfor brugt i hæren, sport mv.
• Det er kendetegnet ved, at arbejdet er overladt til tilfældighederne. Som et resultat kan man observere ekstremt lav arbejdseffektivitet, medarbejdernes utilfredshed samt dannelsen af ​​et ugunstigt sociopsykologisk klima i teamet.

Vi kan konkludere, at hver leder har en betydelig indflydelse på egenskaberne ved det moralske og psykologiske klima, folks holdning til de udførte aktiviteter og tilfredshed med processen med arbejde eller studie.

Arten af ​​det udførte arbejde

Også vigtige er karakteristikaene ved de aktiviteter, som hver medarbejder skal engagere sig i. For eksempel har arbejdets monotoni eller omvendt dets følelsesmæssige overmætning en betydelig indvirkning. Det er også nødvendigt at tage højde for hvert teammedlems ansvarsniveau, tilstedeværelsen af ​​risici for liv og sundhed og den stressende karakter af arbejdet.

Funktioner af en gunstig atmosfære

Der er mange funktioner, der kan bruges til at karakterisere det positive socio-psykologiske klima i et team. Lad os se på de mest grundlæggende:

• I en sådan gruppe hersker som regel en munter og positiv tone af relationer. De grundlæggende principper her er samarbejde, gensidig bistand og goodwill. Tillid hersker i relationer mellem medarbejdere, og kritik udtrykkes med velvilje.
• I teamet er der visse normer for respektfuld holdning til hver af dets repræsentanter. De svage kan finde støtte, erfarne arbejdere hjælper nytilkomne.
• Egenskaber som ærlighed, åbenhed og hårdt arbejde værdsættes.
• Hvert medlem af teamet er fuld af energi. Hvis der er noget nyttigt arbejde at gøre, vil han svare. Arbejdseffektivitetsindikatorer er generelt høje.
• Hvis et af gruppemedlemmerne oplever glæde eller svigt, så føler dem omkring ham empati med ham.
• Der er også gensidig forståelse i forholdet mellem minigrupper i teamet.

Negativt moralsk og psykologisk klima i teamet: funktioner

Hvis der ikke er gensidig respekt i gruppen, så er medarbejderne tvunget til konstant at tage en defensiv position og forsvare sig selv, også mod hinanden. Kommunikation bliver mere sjælden. Når en leder kræver det umulige af gruppemedlemmer, udsætter dem for offentlig kritik, straffer dem oftere end opmuntrer dem og ikke personligt vurderer medarbejderens bidrag til fælles aktiviteter, bidrager han derved til dannelsen af ​​et negativt psykologisk klima i teamet . Og hovedkonsekvensen af ​​dette er et fald i arbejdsproduktiviteten og en forringelse af produkternes kvalitet.

Dårligt sammenhængende gruppe: egenskaber

Denne gruppe er karakteriseret ved pessimisme og irritabilitet. Ofte keder teammedlemmer sig, de kan ærligt talt ikke lide deres arbejde, fordi det ikke vækker interesse. Hver medarbejder har en frygt for at begå en fejl, gøre et upassende indtryk og fjendtlighed. Ud over dette symptom, som er indlysende, er der andre træk ved det ugunstige moralske og psykologiske klima i holdet:

• Der er ingen normer for retfærdighed og lighed i teamet. Der er altid en mærkbar opdeling mellem de "privilegerede" og dem, der er forsømt. De svage i sådan et hold bliver behandlet med foragt og bliver ofte latterliggjort. Nytilkomne i en sådan gruppe føler sig overflødige og bliver ofte behandlet med fjendtlighed.
• Ærlighed, hårdt arbejde og uselviskhed er ikke højt værdsat.
• Generelt er gruppemedlemmer passive, og nogle søger åbent at adskille sig fra resten.
• Medarbejdernes succeser eller fiaskoer fremkalder ikke sympati og bliver ofte genstand for åben misundelse eller begejstring.
• I sådan en gruppe kan der være små grupper, der nægter at samarbejde med hinanden.
• I problematiske situationer er teamet ofte ude af stand til at forene sig for at løse problemet.

Alarmklokker for negative ændringer

Man skal dog huske på, at det er sjældent, at et gunstigt psykologisk klima i et team pludselig bliver negativt. Oftest går dette forud af nogle i starten umærkelige ændringer. Ligesom en person skal overskride en vis grænse, før han bliver fra et lovlydigt medlem af samfundet til en kriminel, opstår der først visse tendenser i arbejdskollektivet. Følgende egenskaber er iboende i modningen af ​​negative stemninger:

• Skjult ulydighed mod ledelsesordrer eller unøjagtig udførelse af instruktioner.
• "Samlinger" i arbejdstiden. I stedet for at gøre forretninger kommunikerer medarbejderne, spiller backgammon – kort sagt dræb tiden.
• Rygter og sladder. Denne funktion tilskrives ofte kvindelige teams, men medarbejdernes køn er ikke en undskyldning - rygter er uundgåelige, hvor de ikke har noget at lave.
• Skødesløs holdning til teknologi.

"Syndebuk" er en konsekvens af overdreven autoritarisme

Hvis lederen af ​​en gruppe (det være sig et arbejdshold, en elevgruppe eller en skoleklasse) holder sig til en udelukkende autoritær stil, kan dette påvirke hvert af medlemmerne på en negativ måde. Frygt for straf fører til gengæld til fremkomsten af ​​syndebukke. I de fleste tilfælde er denne rolle udfyldt af en person (eller endda en gruppe mennesker), som på ingen måde er skyld i holdets problemer, men på en eller anden måde er anderledes end resten. Syndebukken bliver et offer for angreb og aggression.

Forskerne understreger, at det at have et sådant mål for aggression kun er en midlertidig måde for gruppen at lindre spændinger på. Problemets rødder forbliver upåvirket, og når syndebukken forlader gruppen, vil en anden tage hans plads – og det er meget muligt, at dette bliver et af teammedlemmerne.

Hvordan kan du bestemme atmosfæren i en gruppe?

Der er flere kriterier, som du kan bruge til at vurdere det psykologiske klima i et team:

• Personaleomsætning.
• Niveau af arbejdseffektivitet.
• Kvalitet af fremstillede produkter.
• Antallet af fravær og forsinkelser hos de enkelte medarbejdere.
• Antallet af reklamationer og klager fra virksomhedens kunder.
• Deadlines for færdiggørelse af arbejdet.
• Skødesløshed eller uagtsomhed ved håndtering af arbejdsudstyr.
• Hyppighed af pauser i løbet af arbejdsdagen.

Hvordan man forbedrer relationer i et team

Ved at vurdere karakteristika for atmosfæren i teamet kan du identificere de svage punkter, der skal rettes. Der skal muligvis foretages nogle personaleændringer. At skabe et psykologisk klima i et team er enhver ansvarlig leders opgave. Arbejdsproduktiviteten falder jo ofte, når medarbejderne er psykologisk uforenelige med hinanden, eller når en af ​​medarbejderne har sådan en personlig karakteristik som et banalt ønske om at skabe konfliktsituationer.

Når de åbenlyse problemer er løst, bør du gå videre til at styrke båndene mellem medarbejderne ved at afholde særlige arrangementer uden for arbejdstiden. At danne et gunstigt psykologisk klima i et team kan være en lang proces. Denne strategi giver dig dog mulighed for at lindre spændinger samt hjælpe medarbejderne med at flytte fra niveauet af rent forretningsinteraktion til et venligt niveau.

Gennemførelse af fælles arbejdsprojekter bidrager også til at forbedre det psykologiske klima i arbejdsstyrken. Det kan for eksempel være at gennemføre brainstormsessioner. Særlige arbejdsarrangementer, hvor medarbejdere fra forskellige afdelinger skal samarbejde, er ofte effektive.

Træk af arbejdsatmosfæren blandt lærere

Der bør lægges særlig vægt på spørgsmålene om psykologisk klima i lærerstaben. Dette område er altid stressende, og arbejdsmiljøet er ofte en af ​​de faktorer, der bestemmer en lærers effektivitet. Sammenholdet mellem lærerstaben sker altid inden for rammerne af at udføre en eller anden fælles opgave eller aktivitet – først og fremmest social, pædagogisk. I sådanne begivenheder bør hver lærer have mulighed for at realisere deres kreative evner.

Selvfølgelig kræver afholdelse af metodiske dage eller kreative møder med lærere ofte ekstra tid, men sådanne begivenheder forbliver i lærernes hukommelse i lang tid som lyse og uforglemmelige begivenheder.

Hvordan kan en lærer skabe en atmosfære i klasseværelset?

Mange lærere skal håndtere dannelsen af ​​det psykologiske klima i klasseværelset. Dette er en ret vanskelig opgave, men dens gennemførelse bidrager til opnåelsen af ​​de mest presserende opgaver inden for uddannelse. Børn i en sammentømret klasse får uvurderlig erfaring med interpersonel interaktion, samarbejde og ansvar. Der skelnes mellem følgende metoder til at skabe en positiv atmosfære i klasseværelset:

• Inddragelse af forskellige typer kunst i den daglige uddannelsesproces.
• Spil.
• Generelle traditioner.
• Lærerens aktive position i forhold til klassen.
• At skabe forskellige situationer, hvor klassen kunne opleve begivenheder, der har betydning for holdet.

Hvordan bestemmer man karakteristikaene for den moralske situation i en gruppe?

Der er mange måder at finde ud af det psykologiske klimas karakteristika i et team. Teknikker udviklet til dette formål giver indsigt i, hvad der sker i gruppen. Den nemmeste måde er at distribuere foldere med følgende spørgeskema til gruppemedlemmer (hvis det ønskes, kan det være anonymt):

1. Kan du lide det arbejde, du laver?
2. Har du et ønske om at ændre det?
3. Hvis du skulle søge job i dag, ville du så fokusere på dit nuværende job?
4. Er arbejdet interessant for dig? Er det forskelligartet nok?
5. Er du tilfreds med det tekniske udstyr på din arbejdsplads?
6. Er lønnen tilfredsstillende?
7. Hvad vil du gerne ændre ved samarbejdet?
8. Hvordan vurderer du stemningen i teamet? Er det venligt, respektfuldt, tillidsfuldt? Eller er der tværtimod misundelse, spændinger, mistillid og uansvarlighed?
9. Anser du dine kolleger for at være professionelle i høj klasse?
10. Har du deres respekt?

At studere holdets psykologiske klima giver os mulighed for at træffe nødvendige foranstaltninger i tide for at forbedre det og derfor øge arbejdsproduktiviteten. Forekomsten af ​​negative symptomer indikerer, at holdet er "sygt". Men hvis du er opmærksom på disse signaler i tide, kan arbejdsatmosfæren justeres og endda forbedres på mange måder.

I øjeblikket, under betingelserne for videnskabelige og teknologiske fremskridt og krisen i verdensøkonomien, er skabelsen af ​​et psykologisk klima for holdet en integreret del af kampen for øget arbejdsproduktivitet og produkternes kvalitet. Udviklingen af ​​sociale fremskridt og dets modstridende sociopsykologiske aspekter er tæt forbundet med problemerne med at skabe et gunstigt sociopsykologisk klima (SPC). Også problemet med indflydelsen af ​​psykologiske aspekter på teamledelse er et af de vigtige og grundlæggende grundlag for en gunstig SPC.

Hent:

Eksempel:

Introduktion……………………………………………………………………………………………… 3

1 Psykologiske aspekter af teamledelse……………………………5

1.1 Koncept, essens og struktur af psykologisk klima……………5

1.2 Faktorer, der påvirker det psykologiske klima i teamet………..9

2 Skabe et psykologisk klima i teamet………………………14

2.1 Teambuildingsmekanismer………………………………………………………………14

2.2 Lederens rolle i det sociopsykologiske klima

hold………………………………………………………………………………………..22

Konklusion……………………………………………………………………………………………………… 26

Liste over referencer………………………………………………………...28

Introduktion

I øjeblikket, under betingelserne for videnskabelige og teknologiske fremskridt og krisen i verdensøkonomien, er skabelsen af ​​et psykologisk klima for holdet en integreret del af kampen for øget arbejdsproduktivitet og produkternes kvalitet. Udviklingen af ​​sociale fremskridt og dets modstridende sociopsykologiske aspekter er tæt forbundet med problemerne med at skabe et gunstigt sociopsykologisk klima (SPC). Også problemet med indflydelsen af ​​psykologiske aspekter på teamledelse er et af de vigtige og grundlæggende grundlag for en gunstig SPC.

Relevansen af ​​dette problem fortolkes af de øgede krav til niveauet af et individs psykologiske involvering i hans arbejdsaktivitet og komplikationen af ​​en persons psykologiske livsaktivitet ved den konstante vækst af deres personlige aspirationer.

I betragtning af disse problemer er formålet med mit kursusarbejde at analysere indflydelsen af ​​psykologiske aspekter af ledelse på teamet og overveje processen med at skabe et psykologisk klima i teamet.

Det fastsatte mål var forudbestemt af behovet for at løse følgende problemer:

1. Studer konceptet, essensen og strukturen af ​​psykologisk klima
2. Identificer faktorer, der påvirker det psykologiske klima i teamet
3. Overvej og identificer de mest effektive teambuildingsmekanismer
4. Bestem lederens rolle i teamets SEC

Det teoretiske og metodiske grundlag for undersøgelsen var værker af indenlandske og udenlandske forskere, der udviklede problemet med SEC inden for rammerne af klassiske og institutionelle tilgange.

Som en del af kursusarbejdet blev der brugt generelle videnskabelige metoder til at nå dette mål: systemisk, inden for hvilken en økonomisk metode som komparativ blev anvendt; videnskabelig abstraktion.

Også i kursusarbejdet blev lærebøger og videnskabelige artikler fra tidsskrifter om dette emne brugt som litteratur.

Opbygningen af ​​arbejdet består af en introduktion, 2 kapitler, en konklusion og en referenceliste.

1 Psykologiske aspekter af teamledelse

1. Koncept, essens og struktur af psykologisk klima

Begrebet "klima" har rødder i socialpsykologien. Dette udtryk, der nu er meget brugt, bliver ofte sat på linje med begreberne spirituel atmosfære, holdånd og fremherskende stemning. I russisk psykologi er fire hovedtilgange til at forstå arten af ​​SPC dukket op. Repræsentanter for den første tilgang (L.P. Bueva, E.S. Kuzmin, N.N. Obozov, K.K. Platonov, A.K. Uledov) betragter klima som et sociopsykologisk fænomen, som en tilstand af kollektiv bevidsthed. Klima forstås som en afspejling i menneskers sind af et kompleks af fænomener relateret til deres forhold, arbejdsforhold og metoder til at stimulere det.

Under det sociopsykologiske klima, siger E.S. Kuzmin, det er nødvendigt at forstå den sociopsykologiske tilstand af en lille gruppe, som afspejler arten, indholdet og retningen af ​​den reelle psykologi af organisationens medlemmer.

Tilhængere af den anden tilgang (A.A. Rusalinova, A.N. Lutoshkin) understreger, at det væsentlige kendetegn ved SEC er en generel følelsesmæssig og psykologisk stemning. Klima forstås som stemningen hos en gruppe mennesker.

Forfatterne af den tredje tilgang (V.M. Shepel, V.A. Pokrovsky, B.D. Parygin) analyserer det sociopsykologiske klima gennem stilen af ​​relationer mellem mennesker, der er i direkte kontakt med hinanden. I dannelsesprocessen dannes et system af interpersonelle relationer, der bestemmer det sociale og psykologiske velbefindende for hvert medlem af gruppen.

Skaberne af den fjerde tilgang (V.V. Kosolapov, A.N. Shcherban, L.N. Kogan) definerer klima i form af social og psykologisk kompatibilitet af gruppemedlemmer, deres moralske enhed, samhørighed, tilstedeværelsen af ​​fælles meninger, skikke og traditioner.

I amerikansk socialpsykologi taler man om "organisationskultur" i organisationer, om forholdet mellem arbejdere og ledere. E. Mayos teori om "menneskelige relationer" er primært baseret på dannelsen af ​​SPC-relationer mellem medarbejdere. Når man studerer klima, er det nødvendigt at huske på to niveauer. Det første niveau er statisk, relativt konstant. Det er stabile relationer mellem teammedlemmer, deres interesse for arbejde og kolleger. På dette niveau forstås det sociopsykologiske klima som en stabil, nogenlunde stabil tilstand, der, når den først er dannet, er i stand til ikke at blive ødelagt i lang tid og bevare sin essens på trods af de vanskeligheder, som organisationen står over for. Fra dette synspunkt er det ret svært at skabe et gunstigt klima i en gruppe, men samtidig er det lettere at opretholde det på et vist niveau, allerede dannet tidligere. Kontrol og korrektion af det sociopsykologiske klimas egenskaber udføres af og til af gruppemedlemmer. De føler en vis stabilitet, stabilitet i deres position, status i systemet af relationer. Da klimaets tilstand er mindre følsom over for forskellige påvirkninger og ændringer fra miljøet, har den en reel indflydelse på resultaterne af kollektive og individuelle aktiviteter, på gruppemedlemmernes præstationer, på kvaliteten og kvantiteten af ​​produkterne fra deres arbejde .

Det andet niveau er dynamisk, skiftende, fluktuerende. Dette er den daglige stemning for medarbejdere under arbejdet, deres psykologiske humør. Dette niveau er beskrevet af begrebet "psykologisk atmosfære". I modsætning til SPC er den psykologiske atmosfære karakteriseret ved hurtigere, midlertidige ændringer og er mindre bevidst om mennesker. Ændringer i den psykologiske atmosfære påvirker individets humør og præstationer i løbet af arbejdsdagen. Klimaændringer er altid mere udtalte, mærkbare, de realiseres og opleves af mennesker mere akut; oftest formår en person at tilpasse sig dem. Akkumuleringen af ​​kvantitative ændringer i den psykologiske atmosfære fører til dens overgang til en anden kvalitativ tilstand, til et andet sociopsykologisk klima.

K. Argyris, baseret på sin forskning om klima i en bank, gav den følgende definition: "organisationens officielle politik, medarbejdernes behov, værdier og individualitet, der opererer i et selvbevarende kompleks, levende og konstant system i udvikling." Nu forstås begrebet "klima" som den organisatoriske indflydelse på medarbejdernes motivation og adfærd, dvs. det omfatter aspekter som organisationsstruktur, belønningssystemer og den opfattede støtte og venlige deltagelse af ledere og kolleger. Klima refererer til teamets overordnede syn på organisatoriske politikker, aktiviteter og begivenheder, både formelle og uformelle. Derudover er klima organisationens klare mål og midlerne til at nå det.

Kollektivets klima er den fremherskende og relativt stabile mentale stemning i kollektivet, som finder forskellige former for manifestation i alle sine livsaktiviteter.

Et teams SBC er altid kendetegnet ved en atmosfære, der er specifik for folks fælles aktiviteter, den mentale og følelsesmæssige tilstand af hver deltager, individuel, og afhænger utvivlsomt af den generelle tilstand af mennesker omkring ham. I et produktionsteam udvikles forskellige relationer mellem medarbejderne, herunder moralske. Som et resultat bliver holdets image afhængig af personlige egenskaber: ærlighed, anstændighed, dedikation. Til gengæld manifesteres atmosfæren i et bestemt samfund eller gruppe gennem karakteren af ​​menneskers mentale stemning, som kan være aktiv eller kontemplativ, munter eller pessimistisk, målrettet eller anarkisk, hverdagslig eller festlig osv.

Et væsentligt element i det generelle begreb om sociopsykologisk klima er karakteristikaene ved dets struktur. Ikke kun i sociologi, men også i psykologi, er synspunktet blevet etableret, ifølge hvilket hovedstrukturen i den dannende SPC er humør. I strukturen af ​​SEC er der to hovedopdelinger - folks holdninger til arbejde og deres holdninger til hinanden.

Til gengæld er relationer til hinanden differentieret til relationer mellem arbejdskammerater og relationer i systemet med ledelse og underordning. I sidste ende ses hele mangfoldigheden af ​​relationer gennem prisme af to hovedparametre for mental indstilling - følelsesmæssig og objektiv.

Det psykologiske klima i kollektivet, som åbenbarer sig primært i menneskers forhold til hinanden og til den fælles sag, er stadig ikke udtømt af dette. Det påvirker uundgåeligt folks holdninger til verden som helhed, deres holdning og verdenssyn. Og dette kan til gengæld manifestere sig i hele systemet af værdiorienteringer for et individ, der er medlem af et givet team. Klimaet manifesterer sig således på en bestemt måde i hvert medlem af teamets holdning til sig selv. Den sidste af relationerne udkrystalliserer sig til en bestemt situation – en social form for selvindstilling og selvbevidsthed hos individet.

Som følge heraf skabes en vis struktur af umiddelbare og efterfølgende, mere umiddelbare og mere indirekte manifestationer af det sociopsykologiske klima.

1. Faktorer, der påvirker det psykologiske klima i et team

Dannelsen af ​​et bestemt sociopsykologisk klima påvirkes af følgende faktorer:

1. Dets medlemmers kompatibilitet, forstået som den mest gunstige kombination af medarbejderegenskaber, der sikrer effektiviteten af ​​fælles aktiviteter og hver enkelts personlige tilfredshed. Kompatibilitet kommer til udtryk i gensidig forståelse, gensidig accept, sympati og empati mellem teammedlemmer.

Der er tre niveauer af kompatibilitet: psykofysiologisk, psykologisk og sociopsykologisk:

• Det psykofysiologiske niveau af kompatibilitet er baseret på en optimal kombination af funktioner i sansesystemet (syn, hørelse, berøring osv.) og temperamentsmæssige egenskaber. Dette niveau af kompatibilitet bliver især vigtigt, når man organiserer fælles aktiviteter. Koleriske og flegmatiske mennesker vil udføre opgaven i forskelligt tempo, hvilket kan føre til forstyrrelser i arbejdet og spændinger i forholdet mellem arbejdere. Derfor bør synkroniciteten af ​​individuelle mentale aktivitet hos arbejdere (forskellige udholdenhed af gruppemedlemmer, hastighed af tænkning, særegenheder ved opfattelse, opmærksomhed) tages i betragtning, når fysisk aktivitet fordeles og tildeles visse typer arbejde.
• Det psykologiske niveau forudsætter kompatibiliteten af ​​karakterer, motiver og adfærdstyper. Inkompatibilitet viser sig i teammedlemmernes ønske om at undgå hinanden, og hvis kontakter er uundgåelige - i negative følelsesmæssige tilstande og endda konflikter.

Psykologisk kompatibilitet kan skyldes ligheden mellem karakteristika hos deltagerne i fælles aktiviteter. Mennesker, der ligner hinanden, har lettere ved at interagere. Lighed fremmer en følelse af tryghed og selvtillid og øger selvværdet. Psykologisk kompatibilitet kan også være baseret på forskelle i karakteristika baseret på komplementaritetsprincippet. I dette tilfælde siger de, at folk passer til hinanden "som en nøgle til en lås." Betingelsen og resultatet af kompatibilitet er interpersonel sympati, tilknytningen af ​​deltagerne i interaktionen til hinanden. Tvunget kommunikation med et ubehageligt emne kan blive en kilde til negative følelser.

Graden af ​​psykologisk kompatibilitet hos medarbejderne er påvirket af, hvor homogen sammensætningen af ​​arbejdsgruppen er på forskellige sociale og psykologiske parametre:

2. Globalt makromiljø: situationen i samfundet, helheden af ​​økonomiske, kulturelle, politiske og andre forhold. Stabilitet i det økonomiske og politiske samfundsliv sikrer dets medlemmers sociale og psykologiske velbefindende og påvirker indirekte arbejdsgruppernes sociopsykologiske klima.

3. Lokalt makromiljø, de der. en organisation, hvis struktur omfatter en arbejdsstyrke. Organisationens størrelse, status-rollestrukturen, fraværet af funktionelle rollemodsigelser, graden af ​​centralisering af magt, medarbejdernes deltagelse i planlægningen, i ressourcefordelingen, sammensætningen af ​​strukturelle enheder (køn, alder, professionel, etnisk) osv.

4. Fysisk mikroklima, sanitære og hygiejniske arbejdsforhold. Varme, indelukkethed, dårlig belysning, konstant støj kan blive en kilde til øget irritabilitet og indirekte påvirke den psykologiske atmosfære i gruppen. Tværtimod øger en veludstyret arbejdsplads og gunstige sanitære og hygiejniske forhold tilfredsheden med arbejdsaktivitet generelt, hvilket bidrager til dannelsen af ​​et gunstigt SPC.

5. Arbejdsglæde. Af stor betydning for dannelsen af ​​en gunstig SPC er, hvor interessant, varieret, kreativt en persons arbejde er, om det svarer til hans professionelle niveau, om det giver ham mulighed for at realisere sit kreative potentiale og vokse professionelt. Arbejdets attraktivitet øges af tilfredshed med arbejdsvilkår, løn, systemet med materielle og moralske incitamenter, social sikring, feriefordeling, arbejdstid, informationsstøtte, karrieremuligheder, mulighed for at øge niveauet af ens professionalisme, niveauet af kollegaers kompetence, karakteren af ​​forretningsmæssige og personlige relationer i teamet vertikalt og horisontalt mv. Arbejdets tiltrækningskraft afhænger af, i hvilket omfang dets betingelser opfylder fagets forventninger og giver ham mulighed for at realisere sine egne interesser og tilfredsstille individets behov.

6. Arten af ​​den udførte aktivitet. Aktivitetens monotoni, dens høje ansvar, tilstedeværelsen af ​​en risiko for medarbejderens helbred og liv, den stressende natur, følelsesmæssig intensitet osv. - alt dette er faktorer, der indirekte kan påvirke SEC negativt i arbejdsgruppen.

7. Organisering af fælles aktiviteter. Gruppens formelle struktur, den måde, beføjelserne fordeles på, og tilstedeværelsen af ​​et fælles mål påvirker SEC. Den indbyrdes afhængighed af opgaver, uklar fordeling af funktionelle ansvarsområder, medarbejders uforenelighed med sin professionelle rolle, psykologisk uforenelighed af deltagere i fælles aktiviteter øger spændingen i relationerne i gruppen og kan blive en kilde til konflikter.

8. Harmoni er resultatet af medarbejdernes kompatibilitet. Det sikrer den højest mulige succes for fælles aktiviteter til minimale omkostninger.

9. Karakteren af ​​kommunikation i en organisation fungerer som en faktor i produktresuméet. Manglen på fuldstændig og præcis information om et emne, der er vigtigt for medarbejderne, skaber grobund for fremkomsten og spredningen af ​​rygter og sladder, vævning af intriger og spil bag kulisserne. Lederen bør nøje overvåge den tilfredsstillende informationsunderstøttelse af organisationens aktiviteter. Lav kommunikativ kompetence hos medarbejderne fører også til kommunikationsbarrierer, øget spænding i interpersonelle relationer, misforståelser, mistillid og konflikter. Evnen til klart og præcist at udtrykke sit synspunkt, beherskelse af konstruktive kritikteknikker, aktive lytteevner mv. skabe forudsætninger for en tilfredsstillende kommunikation i organisationen.

Afhængigt af karakteren af ​​det sociopsykologiske klima vil dets indvirkning på individet være forskelligt - det vil stimulere arbejde, løfte humøret, indgyde munterhed og selvtillid eller omvendt handle deprimerende, reducere energien og føre til produktions- og moralske tab. .

Derudover kan det sociopsykologiske klima accelerere eller bremse udviklingen af ​​nøglemedarbejderkvaliteter, der er nødvendige i erhvervslivet: parathed til konstant innovation, evnen til at handle i ekstreme situationer, træffe ikke-standardiserede beslutninger, initiativ og iværksætteri, parathed til kontinuerlig professionel udvikling, en kombination af faglige og humanitære kompetencer. Du kan ikke regne med, at de nødvendige relationer i et team opstår af sig selv, de skal dannes bevidst.

2 Skabe et psykologisk klima i teamet

2.1 Teambuildingsmekanismer

Det moralske og psykologiske klima er den relativt stabile psykologiske stemning hos medlemmerne, der hersker i en gruppe eller et team, manifesteret i alle de forskellige former for deres aktiviteter. Det moralske og psykologiske klima bestemmer systemet af relationer mellem teammedlemmer til hinanden, til arbejdet, til omgivende begivenheder og til organisationen som helhed på grundlag af individuelle, personlige og værdimæssige orienteringer. Enhver handling fra en leder eller et teammedlem (især af negativ karakter) påvirker tilstanden af ​​det moralske og psykologiske klima og deformerer det. Og omvendt, enhver positiv ledelsesbeslutning, positiv kollektiv handling forbedrer det moralske og psykologiske klima.

Grundlaget for et positivt gunstigt moralsk og psykologisk klima er socialt væsentlige motiver for holdningen til arbejde blandt medlemmer af arbejdskollektivet. Den optimale kombination af disse motiver vil være, hvis tre komponenter er involveret: materiel interesse i netop dette arbejde, direkte interesse for arbejdsprocessen, offentlig diskussion af resultaterne af arbejdsprocessen.

Som udgangspunkt kommer lederen til et allerede dannet team og løser efter behov spørgsmål om naturlig personaleomsætning, som er et af aspekterne ved teamledelse. For at kunne samarbejde med en person og finde et fælles sprog, skal lederen have en bestemt idé om hver enkelt arbejdende medarbejder eller nyrekruteret til at arbejde i et givent team, om individets ideologiske og politiske kvaliteter og hans sociale aktivitet. Derudover skal lederen kunne vurdere medarbejderens faglige uddannelse (evne til at udføre en bestemt type arbejde); sociopsykologiske kvaliteter (evnen til at interagere med andre mennesker i teamworkprocessen); en persons forretningsmæssige kvaliteter såvel som hans intellektuelle og psykologiske evner (intellektuelt niveau, viljestyrke, kreativitet, initiativ osv.)

Der er udviklet en række metoder til at studere medarbejdernes forretningsmæssige og personlige egenskaber. For eksempel er en af ​​disse metoder, kaldet "Typology-7", beregnet til at identificere en persons medfødte eller erhvervede "ledelsesmæssige" kvaliteter: evnen til progressive formationer - kreativitet, flid, konservatisme, effektivitet, pålidelighed, kontemplation, eventyrlyst.

Når lederen skal danne og sammenholde et team, har lederen brug for viden og implementering af organisatoriske og psykologiske principper og regler. For ikke at blive afhængig af tidligere opnåede evaluerende holdninger er det for eksempel nyttigt at tage hensyn til reglen om utilstrækkelighed af en persons refleksion af en person. Baseret på den falske aftale-effekt ("Det siger alle"), kan der dannes et fejlagtigt indtryk af medarbejderen. Effekten af ​​mildhed forårsager også skade på holdets aktiviteter. En typisk logisk fejl kan bygges på den forkerte antagelse om en tæt sammenhæng mellem bestemte personlighedstræk og adfærdstræk. For eksempel er stilhed ikke altid et tegn på intelligens osv.

At tage hensyn til ovenstående vurderinger af medarbejdere, der udgør en videnskabelig eller anden type team, kan hjælpe med at forbedre deres præstationer. Grundlaget for medarbejdernes sammenhængskraft og effektiviteten af ​​deres arbejde er et sundt psykologisk klima i teamet. Det er vigtigt at tilfredsstille ikke kun materielle incitamenter, men også de grundlæggende moralske behov hos den enkelte, der opstår i hans professionelle aktiviteter og professionelle kommunikation under arbejdet. Dette er en bevidsthed om personlig involvering i teamets anliggender og planer, og ønsket om at udtrykke sig kreativt i arbejdet; stolthed over ens viden, dygtighed, beherskelse; respekt fra kolleger og meget mere.

Økonomiske undersøgelser og aktiv deltagelse i konkurrencer, shows og konkurrencer bidrager også til teamsammenhold. En effektiv metode til teambuilding er den udbredte involvering af medarbejdere i teknisk kreativitet, opfindelse og produktionsledelse.

Sport, rekreation, kulturel underholdning og fælles hobbyer bringer også mennesker meget tæt sammen. Hvorom alting er, så fører dannelsen og den rette sammenhæng i et team til øget effektivitet og har kun en positiv effekt på teammedlemmerne.

Den moralske og psykologiske atmosfære afhænger af stilen i folks interaktioner med hinanden. Der er tre hovedstile af interaktion mellem en leder og et team: retningsgivende (autoritær), tilladende (liberal) og demokratisk. Med en retningsgivende stil af relationer i et team udføres handlinger som under diktat, ethvert initiativ undertrykkes, og individer får ikke mulighed for at realisere sig selv i deres arbejde. Den tilladelige stil opstår, når der er fuldstændig ligegyldighed over for den aktivitet, der udføres eller opgaver. En person er ikke interesseret i resultaterne af sit arbejde.

Den demokratiske stil i produktionsteamet skaber betingelser for tæt interaktion mellem arbejdere, bidrager til fremkomsten af ​​et gunstigt moralsk og psykologisk miljø, der fokuserer på samarbejde frem for blind underordning af nogle arbejdere til andre, optimalt udnytter individets evner og viden. at forbedre teamets image og dermed institutionen generelt. I et sådant hold er oprykninger baseret på, hvor meget hver person bidrager til at nå opstillede mål.

Af særlig betydning for at skabe et optimalt klima i et team er det personlige ansvar for det pålagte arbejde. Lederens og de underordnedes ansvar fungerer som en form for manifestation af pligt, som en bevidsthed om den sociale betydning af personlig adfærd i forbindelse med teamets krav, under hensyntagen til de specifikke betingelser for manifestationen af ​​disse krav, den umiddelbare og kommende opgaver medarbejderne står over for.

Et sikkert tegn på et gunstigt moralsk og psykologisk klima er den aktive deltagelse af alle teammedlemmer i ledelsen, som kan tage form af selvstyre.

Et andet tegn på et positivt moralsk og psykologisk klima er høj produktivitet af teamwork. Det næste tegn er udviklede interpersonelle relationer, interpersonelle kontakter i virksomhedens arbejdsstyrke. Man kan også bemærke et sådant tegn som en positiv holdning hos teamet til innovation. I en tid med videnskabelig og teknologisk revolution, hurtig udvikling af teknologi og produktionsteknologi, er innovationer uundgåelige i ethvert team.

Vi kan konkludere, at dannelsen af ​​et positivt moralsk og psykologisk klima er en af ​​mekanismerne for teamenhed.

En anden vigtig mekanisme for teamenhed er dens medlemmers psykologiske kompatibilitet. Tilstedeværelsen af ​​selv to inkompatible personer (især i små teams) påvirker i høj grad atmosfæren i selve teamet.

Konsekvenserne er især skadelige, hvis de formelle og uformelle ledere eller ledere direkte relateret til jobansvar (f.eks. en værkfører - en butikschef) viser sig at være uforenelige. Under disse forhold vil hele holdet være i feber. Derfor er det nødvendigt for alle, der arbejder med mennesker og danner et arbejdsteam, at vide i det mindste noget om psykologisk kompatibilitet.

Harmoni er også en mekanisme for teamsammenhold. Harmoni er kendetegnet ved høj produktivitet af enkeltpersoners fælles arbejde. Således er grundlaget for harmoni succes og rentabilitet af fælles aktiviteter, når koordinering af handlinger opstår mellem dets deltagere. M. G. Rogov og N. N. Obozov viste, at teamwork på "manager - stedfortræder"-niveau er meget vigtigt for holdets normale funktion.

Den næste mekanisme for teamenhed er disciplin. Det er et vigtigt middel og samtidig en forudsætning for udviklingen af ​​produktionsteamet. Dets fravær fjerner ikke kun muligheden for optimal interaktion, men gør også selve teamets eksistens problematisk. Derfor er disciplin en form for kommunikation mellem mennesker, der bestemmer skabelsen af ​​et tillidsfuldt, venligt, behageligt miljø i teamet. Metoder til at danne og opretholde disciplin er afgørende bestemt af teamledelsesstilen. Ledere stræber efter at skabe og opretholde en fast, bevidst disciplin i teamet, som etableres ikke ved straf, ikke ved at erstatte underordnede, ikke ved uhøflighed, men ved fair krav, evnen til at motivere folk til at arbejde, uddannelse, retfærdighed og det personlige billede af lederen.

Direkte relateret til disciplin er at kræve af dig selv og andre mennesker. I forhold til de socioøkonomiske forhold advokerer holdet på eget initiativ for at øge mængden af ​​krav til dets aktiviteter. Det skal understreges, at et af de overordnede mål for teamets image er at udvikle en positiv holdning hos medarbejderne til kravene.

Stigende krav, dannelsen og udviklingen af ​​positive motiver for arbejde udelukker ikke kun ikke, men forudsætter tværtimod en venlig, opmærksom holdning til menneskers behov, bekymring for en bedre tilrettelæggelse af deres liv.

For at etablere disciplin, øge arbejdsproduktiviteten og skabe et gunstigt psykologisk klima, har lederen brug for at kende interpersonelle relationer i teamet. I ethvert team strækker usynlige tråde af relationer sig mellem mennesker, hvilket ikke kan afspejles i nogen bemandingstabel. En uformel struktur opstår, bygget på teammedlemmernes sympatier og antipatier. Det er kendt, at intragruppekonflikter som regel opstår i den uformelle struktur og derefter bevæger sig ind i sfæren af ​​formelle relationer, hvilket slår holdet ud af den normale arbejdsrytme. Som mange socialpsykologer tror, ​​er teamwork og sammenhæng i et team bestemt af graden af ​​enhed af formelle og uformelle strukturer. Og jo højere denne grad er, jo større succes kan teamet opnå. En af metoderne til at studere interpersonelle relationer, der er tilgængelige for enhver leder, er en dybdegående undersøgelse af forskellige sociale fakta, såvel som specifikke handlinger og handlinger fra mennesker, der er en del af et givet team. Disse sociale fakta omfatter gensidig bistand, venskab, skænderier, konflikter og lignende. Konstant observation af disse fænomener vil give lederen mulighed for at studere underordnedes interpersonelle forhold.

Lederen skal tage hensyn til hver enkelt persons interesser og behov, hans karakteristiske træk, for bedst muligt at tilpasse ham til teamet, for at opmuntre ham til at arbejde bedre og mere produktivt.

En mekanisme for teamenhed stimulerer også teamet gennem incitamenter. At tilskynde til godt arbejde og opførsel og at straffe negative handlinger er den psykologiske essens af at uddanne og stimulere arbejdere. Disse indflydelsesmidler gør det muligt at holde individet inden for rammerne af visse moralske krav i samfundet og love udviklet af staten. I pædagogisk arbejde bør der dog gives fortrinsret til incitamenter. Straf bør betragtes som et ekstremt mål for pædagogisk indflydelse, og den skal bruges meget omhyggeligt.

En persons konstante frygt for, at han kan blive straffet for en eller anden forkert handling, for at begå en fejl, når han tager initiativ, giver anledning til rutinere og genforsikringsselskaber.

Når vi taler om de psykologiske aspekter af en leders uddannelsesmæssige og stimulerende aktiviteter, er det nødvendigt at huske, at ikke en enkelt teknik, det være sig overtalelse eller bebrejdelse, opmuntring eller straf, brugt separat, vil have en positiv effekt. Så for at arbejdsaktiviteten mod disciplin kan blive højere, skal lederen være i stand til at bruge hele arsenalet af stimulerende og opdragende påvirkninger.

Den psykologiske mekanisme ved personlighedsvurdering er, at lederens ros øger medarbejderens autoritet og derved påvirker teammedlemmernes holdning til ham. Når man vurderer en underordnet, er det nødvendigt at stræbe efter at sikre, at han føler, at lederen og teamet bemærker og godkender hans personlige meritter, succeser i arbejdet og sociale aktiviteter. Som et resultat stræber en person efter at blive endnu bedre og opnå højere ydeevne på arbejdet. I dette naturlige ønske, i den moralske indsats, der opmuntres af lederen og teamet, såvel som i følelsen af ​​selvværd, ligger hele hemmeligheden bag positiv vurdering i uddannelsesprocessen og aktiveringen af ​​individet.

Det er vigtigt ikke kun, at lederen ikke ser dyster og dyster ud på arbejdet; Det er også vigtigt, at hver person kommer på arbejde i en munter, ikke deprimeret tilstand, og at han hele tiden bevarer et godt humør. Dette afhænger i høj grad af det moralske og psykologiske klima, der skabes i teamet.

Kollektivet er ikke en simpel aritmetisk sum af individer, men en kvalitativt ny kategori. De mennesker, der udgør holdet, er påvirket af visse sociopsykologiske mønstre. Uden viden om disse mønstre er det vanskeligt for en leder at lede mennesker, udføre uddannelsesarbejde og mobilisere arbejdere til at opfylde og overgå planer. Derfor skal enhver leder kende den sociopsykologiske struktur i teamet og de sociopsykologiske mønstre, der fungerer i grupper af mennesker.

2.2 Lederens rolle i teamets sociopsykologiske klima

Rollen som produktionsleder er enorm i at skabe et gunstigt sociopsykologisk klima.

En leders (leders) arbejde er multifunktionelt og komplekst af natur. I en bestemt situation skal en leder have viden inden for teknik, teknologi, økonomi og marketing; han skal være flydende i kunsten at lede mennesker og evnen til at løse sociale problemer, som organisationen står over for.
En leders arbejde er mentalt arbejde, der består af tre komponenter: organisatorisk, administrativt og pædagogisk, analytisk og konstruktivt; information og teknisk.

En rolle er et forventet sæt af handlinger eller adfærd defineret af et job.

Klassificeringen af ​​rollerne for en leder (leder) i en organisation blev givet af den berømte ledelsesspecialist G. Mintzberg.
Hele sættet af roller er opdelt i tre grupper:
roller relateret til interpersonel kommunikation; informationsroller; roller i forbindelse med beslutningstagning.

Interpersonelle roller omfatter rollen som den symbolske leder af organisationen, rollen som leder og rollen som forbindelsesleddet. Lederens ansvar omfatter at udføre rutinemæssige opgaver af social eller juridisk karakter. Han er ansvarlig for at motivere og aktivere underordning, for rekruttering og uddannelse af medarbejdere og sikrer, at et selvudviklende netværk af eksterne kontakter og informationskilder fungerer, som giver den nødvendige information og yder service.

En leders informationsroller omfatter rollen som modtager af information, rollen som distributør og rollen som repræsentant for en afdeling eller organisation. Lederen modtager specialiseret information til brug i virksomhedens interesse, fungerer som et center for koncentration af intern og ekstern information, sender derefter den modtagne information til underordnede og fortolker den om nødvendigt.

Som repræsentant sender lederen information til enhedens eller organisationens eksterne miljø vedrørende planer, handlingspolitikker og resultaterne af dens arbejde og fungerer som ekspert.

Ledelsesroller omfatter iværksætterrollen, disruptorrollen, ressourceallokatorrollen og forhandlerrollen.

Som iværksætter bestemmer lederen organisationens udviklingsretning og søger muligheder herfor i og uden for organisationen, tilrettelægger projekter til forandringer i organisationen og kontrollerer deres implementering.

Som ballademager justerer den handlinger, når organisationen står over for uventede forstyrrelser i sin drift.

Lederen er ansvarlig for at allokere alle mulige ressourcer i organisationen, hvilket faktisk betyder at tage (eller ikke træffe) alle væsentlige beslutninger i organisationen.

Som forhandler fungerer lederen som organisationens repræsentant i alle vigtige forhandlinger.

Ledere opfordres til at deltage på den mest aktive måde i den konstante, bæredygtige reproduktion af sådanne mentale tilstande som sympati og tiltrækning, en positiv følelsesmæssig baggrund for kommunikation, interpersonel tiltrækningskraft, en følelse af empati, medskyldighed, evnen til at forblive sig selv i enhver henseende. tid, for at blive forstået og positivt opfattet (uanset deres individuelle psykologiske karakteristika). Samtidig er det især nødvendigt at fremhæve følelsen af ​​tryghed, når alle ved, at i tilfælde af fiasko (inden for arbejde, hverdag, familie) "står" teamet bag ham, at de helt sikkert vil komme til hans hjælpe.

Ofte optræder mennesker i et team, som er utilfredse med nogle aspekter af holdets eller enkeltpersoners aktiviteter. I dette tilfælde, personlig fjendtlighed, overdreven overholdelse af principper osv. kan tjene som årsag eller anledning til konflikt.

Lederens rolle i at skabe et optimalt SPC er afgørende:

Den demokratiske stil udvikler omgængelighed og tillid til relationer, venlighed. Samtidig er der ingen følelse af, at beslutninger bliver påtvunget udefra, "oppefra". Demokratiske forhold gør tilfælde af udisciplin intolerante, da det er disciplin, der sikrer effektiviteten af ​​informationskommunikation, overskrider løsningen af ​​et problem til en handling af kollektiv aktivitet, sikrer effektiviteten af ​​informationskommunikation, gør løsningen af ​​et problem til en handling af kollektiv aktivitet, og sikrer den nødvendige arbejdsform og interaktion mellem mennesker. Teammedlemmernes deltagelse i ledelsen, som er karakteristisk for denne ledelsesstil, bidrager til optimering af SPC.

Den autoritære stil avler normalt fjendtlighed, underdanighed og inderlighed, misundelse og mistillid. Men hvis stilen resulterer i succes, der retfærdiggør dens brug i gruppens øjne, bidrager den til en gunstig SOC, såsom i sport eller militæret.

Den eftergivende stil resulterer i lav produktivitet og arbejdskvalitet, utilfredshed med fælles aktiviteter og fører til dannelsen af ​​et ugunstigt andelsselskab. Den tilladelige stil er muligvis kun acceptabel i nogle kreative grupper.

Hvis lederen stiller overdrevne krav, offentligt kritiserer medarbejdere, ofte straffer og sjældent opmuntrer dem, ikke værdsætter deres bidrag til fælles aktiviteter, truer, forsøger at intimidere med afskedigelse, fratagelse af bonusser osv., opfører sig i overensstemmelse med sloganet "den chef har altid ret”, lytter ikke til underordnedes meninger, er uopmærksom på deres behov og interesser, så skaber han en usund arbejdsatmosfære. Manglen på gensidig respekt og tillid tvinger folk til at indtage en defensiv position, forsvare sig mod hinanden, hyppigheden af ​​kontakter reduceres, kommunikationsbarrierer og konflikter opstår, der er et ønske om at forlade organisationen, og som følge heraf er der et fald i produktivitet og produktkvalitet.

Selvom en leder bruger en autoritær ledelsesstil, kan han være positiv, hvis han, når han træffer en beslutning, tager hensyn til medarbejdernes interesser, forklarer sit valg for dem, gør sine handlinger forståelige og berettigede, med andre ord, han begynder at være mere opmærksom på at etablere en stærk og tæt forbindelse med underordnede.

Lederen kan således i væsentlig grad påvirke karakteren af ​​interpersonelle relationer i arbejdsteamet, holdningen til fælles aktiviteter, tilfredsheden med arbejdets vilkår og resultater, dvs. på det sociopsykologiske klima, som effektiviteten af ​​organisationen som helhed i høj grad afhænger af.

Konklusion

På baggrund af ovenstående kan følgende konklusioner drages.

Kursusarbejdet undersøgte begreberne, essensen og strukturen i det psykologiske klima. Det psykologiske klima i et team er den psykologiske og følelsesmæssige tilstand af et teammedlem, et individ, og afhænger utvivlsomt af den generelle tilstand af mennesker omkring ham.

Essensen af ​​SEC afsløres i sådanne begreber som: teaminteraktion, indflydelsen af ​​en gunstig eller negativ klimatisk atmosfære på arbejdernes aktiviteter.

I dette arbejde blev faktorer, der påvirker det psykologiske klima i teamet, identificeret og overvejet. En af de vigtigste faktorer er dens medlemmers psykologiske kompatibilitet, som også på sin egen måde er en mekanisme for teamets sammenhængskraft. Det sikrer effektiviteten af ​​fælles aktiviteter og den personlige tilfredshed for alle i deres arbejde. De vigtigste faktorer omfatter også det globale og lokale makromiljø, fysisk mikroklima.

Vi kan sige, at alle faktorer er vigtige for et gunstigt SPC, såsom arbejdsglæde, arten af ​​den udførte aktivitet, tilrettelæggelse af fælles aktiviteter og teamwork. Og lederen skal stræbe efter at sætte dem i værk, først selvfølgelig de vigtige, og så alle de andre. Således skaber vigtigere faktorer fundamentet, og andre fungerer som en integreret del af støtten til dette fundament.

Efter at have identificeret de faktorer, der påvirker det psykologiske klima, skal lederen anvende effektive mekanismer til teambuilding. Såsom evnen til at anvende psykologisk kompatibilitet i en gruppe, at etablere og styrke disciplin og korrekt brug af ledelsesstil.

Manageren spiller en nøglerolle i oprettelsen af ​​SEC, da det er ham, der bygger, administrerer og dirigerer alle strømme af interaktion i den rigtige retning, og derved opbygger en gunstig atmosfære i teamet.

Hvis lederen tager hensyn til individets interesser og karakteristika, så vil han være i stand til at tilpasse ham til teamet og opmuntre ham til at arbejde bedre og mere produktivt. Ved at skabe en gunstig SPC i teamet bliver organisationen mere konkurrencedygtig, arbejdskraftens produktivitet øges, hvilket markant påvirker udviklingen af ​​landets økonomi.

Liste over brugt litteratur

1 Dracheva E.L. Ledelse: lærebog / E.L. Dracheva, LI Yulikov, stereotype

2 Egorshin A.P. Personaleledelse: en lærebog for universiteter / A.P. Egorshin. - 3. udg. - N. Novgorod: NIMB Publishing House, 2001

3 Zborovsky G.E. Ledelsessociologi: lærebog / E.G. Zborovsky, N.B. Kostina.- M.: Gardariki Publishing House, 2004

4 Ivanov M.A. Organisation som dit værktøj. Russisk mentalitet og forretningspraksis / M.A. Ivanov, D.M. – M.: Alpina Publisher, 2003

5 Ignatieva A.V. Forskning i kontrolsystemer: lærebog for universiteter / A.V. Ignatieva, M.M.: UNITY Publishing House, 2001

6 Kaznachevskaya G.B. Ledelse: lærebog for studerende på gymnasiale erhvervsuddannelser / G.B. Kaznachevskaya. -3. udg., - Rostov n/d: Phoenix Publishing House, 2004

7 Kibanov A.Ya. Etik af forretningsforbindelser: lærebog / A.Ya Kibanov, D.K Zakharov, V.G Konovalova. - M.: Forlaget INFRA-M, 2002

8 Lukicheva L.I. Organisationsledelse: lærebog / L.I. Lukicheva.-M.: Omega-L Publishing House, 2006

9 Personaleledelse / O.I. Merchenko (osv.); redigeret af O.I.Marchenko.-M.: Forlaget Os-89, 2006

10 Organisatorisk personaleledelse: Lærebog / Udg. OG JEG. Kibanova. - 2. udg., revideret. og yderligere - M.: Forlaget INFRA-M, 2001

11 Pugachev V.P. Ledelse af personaleorganisation: lærebog / V.P. Pugachev.-M.: Forlaget Aspect-Press, 2008

12 Rumyantseva Z.P. Organisationsledelse / Z.P. Rumyantseva Z.P., N.A Salomatin.-M.: Forlag Infa-M, 2008

13 Shemetov P.V. Ledelse: ledelse af organisatoriske systemer: lærebog. godtgørelse/ P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V. Petukhov - 2. udgave - M.: Omega-L Publishing House, 2008

14 Shipunov V.G. Grundlæggende om ledelsesaktiviteter: lærebog / V.G. Shipunov, E.N. Kishkel.-M.: Specialist Publishing House, 2003

15 Indina T. Rationalitet i beslutningstagning / T. Indina // Eksperimentel psykologi.-2010.-Nr.3.-s.44-45

16 Patyaeva E. Teori og metode/ E.Pyatyaeva// Kulturhistorisk psykologi.-2009.-Nr.4.-s.25-27

Dracheva E.L. Ledelse: lærebog / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov, stereotype.

Dracheva E.L. Ledelse: lærebog / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov, stereotype.

Rumyantseva Z.P. Organisationsledelse / Z.P. Rumyantseva Z.P., N.A Salomatin.-M.: Publishing House Infa-M, 2008. S.258.

Ignatieva A.V. Forskning i kontrolsystemer: lærebog for universiteter / A.V. Ignatieva, M.M.: UNITY Publishing House - DANA, 2001. S. 48